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Im Ehrenamt kann man viel über Leadership lernen

Ende vergangenen Jahres war ich, wie so oft, ehrenamtlich aktiv. Aber auch im Ehrenamt lassen mich meine Themen nicht los. Leadership, Kultur und Kommunikation sind dort vielleicht besonders wichtig. Zwei Lektionen habe ich beobachtet, die Dir vielleicht auch helfen.

Konflikte sind nicht angenehm – aber notwendig

Leadership macht immer besonders viel Spaß, wenn alle auf der gleichen Wellenlänge sind. Gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, geteilte Gefühle. Daran hat jeder Freude. Allerdings ist das nicht immer so. Manchmal gehen die Interessen in einer Gruppe auseinander – bis hin zu gegensätzlichen Interessen. Das ist der Moment, wo Leadership gefragt ist. Konfliktmanagement ist ein beliebtes Thema. Konflikte dagegen mögen die wenigstens. Dennoch halte ich sie für unvermeidbar.

Der konstruktive Umgang mit Konflikten, der mit dem Eingehen nötiger Konflikte beginnt, ist für mich essentieller Bestandteil von Leadership. Bitte achte auf die Betonung: Es geht um notwendige Konflikte, dort wo die Interessen unvereinbar sind und der Konflikt für das Gesamtergebnis schädlich sein kann. Leadership bedeutet, solchen notwendigen Konflikten nicht auszuweichen. Es bedeutet aber auch nicht, darin aufzugehen und sie anzuheizen. Stattdessen ist es wichtig, sie anzunehmen, sie zu moderieren, und dann zu einem Ergebnis zu kommen. Damit bin ich auch am zweiten Punkt.

Entscheidungen sind immer besser als nicht zu entscheiden

Wenn ein Konflikt unauflösbar bleibt, weil die Interessen zu gegensätzlich sind, sind Entscheidungen gefragt. Diese können “teuer” sein (nicht nur in Geld). Die teuerste Entscheidung allerdings, glaube ich, ist die Nicht-Entscheidung. Sie lässt alle am Konflikt beteiligten unzufrieden zurück, schafft Unklarheit und negative Emotion. Klar, nicht jede Entscheidung passt jedem direkt. Der Ärger darüber verfliegt aber schnell, da Klarheit und idealerweise Transparenz demonstriert wurde – beides für mich Kernwerte von guter Leadership.

Die Folge von Nicht-Entscheiden ist, dass Konflikte unaufgelöst bleiben. Die Motivation sinkt, und damit die Ergebnisse. Das ist in aller Regel viel teurer, als egal welche Entscheidung zu treffen.

Die Basis bleibt respektvoller Umgang – im Ehrenamt und im Beruf

Für beide Themen ist eines wichtig: Dass die Menschen alle respektvoll miteinander umgehen. Für mich bedeutet es aktives Zuhören, Ernstnehmen der anderen Position, und der Austausch, der auf eine Lösung fixiert ist. Zu oft verlieren wir uns darin, das Problem und die Gefühle immer wieder, mit anderen Worten, zu wiederholen. Das ist einmal wichtig, jeden zu hören – danach sollte der Fokus aber in Richtung Lösung gehen.

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Leadership: Andere verändern kannst Du nicht, aber eine neue Brille bereitstellen

Eine der größten Herausforderungen und Learnings als (junge) Führungskraft ist es, dass wir andere nicht verändern können. Jede Person kann nur sich selbst ändern und ihr Verhalten anpassen. In einer Leadership-Rolle führt es schnell zu Frust, wenn man das vergisst.

Warum versteht er mich nicht?!? Das Verhalten frustriert mich!

“Es ist doch so offensichtlich. Wir müssen wirtschaftlich arbeiten. Will das denn nicht in die Köpfe?“

Diesen Gedanken, oder ähnliche mit anderen Themen, hat man in einer Führungssituation oft. Das Gegenüber scheint einfach nicht zu verstehen, worum es einem geht, obwohl man es mit Geduld und Engelszungen wiederholt.

Der Denkfehler besteht darin, zu glauben, dass es ein Verständnisproblem ist. In einem Team geht es nicht darum, dass alle alles verstehen und gleich bewerten. Eher im Gegenteil. Es ist wünschenswert, dass der Fokus der unterschiedlichen Personen ebenfalls unterschiedlich ist. Das deckt blinde Flecken auf und schafft ein möglichst umfassendes Bild der Herausforderungen.

Aber ich brauche doch meine Zahlen!

Was aber, wenn z. B. partout das Gegenüber dauernd von zufriedenen Kunden spricht, dabei aber nicht wirtschaftlich denkt?

Das ist eine Frage der Brille, mit der wir auf die Welt schauen. Für den einen ist es wichtig, eine Kundenbeziehung zu pflegen, für den anderen ist es die Wirtschaftlichkeit, für die dritte Person ist es vielleicht technische Exzellenz. Es gibt viele Brillen, durch die man schauen kann, und jede Person hat ihre eigene auf. Diese beeinflussen das Verhalten dieser Menschen.

Zusammenarbeit kann dann nur entstehen, wenn wir erkennen, dass es eine Brille, ein Fokus ist, der Daseinsberechtigung hat. Es ist aber nicht die alleinige Wahrheit.

Gelungene Zusammenarbeit ensteht durch Pull, nicht Push

Die Antwort auf die Erkenntnis ist es dann jedoch nicht, die eigene Brille einem anderen Menschen überzustülpen.

Erfolgversprechender ist es, Rückfragen aus dem eigenen Fokuskontext zu stellen, und damit der Gegenseite die Chance zu geben, eine andere Sicht zu erkennen. Ebenso wichtig ist es, die eigenen Bedarfe klar zu benennen. Wenn Du Zahlen brauchst, in einer bestimmten Form, dann sag das. Klar und gerne mit Erläuterung. Sei aber nicht frustriert, wenn ein anderer diese nicht von sich aus liefert. Andere Verhaltenspräferenzen, andere Schwerpunkte der eigenen Arbeit, all das führt eben auch zu anderen Arbeitsweisen und Ergebnissen.

Der Schlüssel liegt, wie immer, in der Kommunikation miteinander. Und dem richtigen Ziel: Nicht die andere Person zu einer Kopie von sich selbst zu machen, sondern die eigenen Bedarfe zu benennen, zu decken und zu denen des Gegenübers beitragen.

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Hierarchie ist nicht gleich Führung

Wenn ich mich mit Menschen unterhalte, beobachte ich oft einen Denkfehler. Oftmals wird Führung mit Hierarchie gleichgesetzt. Das ist, in meinen Augen, falsch. Führung passiert, im Idealfall, auf allen Ebenen und in vielen Situationen.

Die klassische Hierarchie

In vielen Unternehmen beobachte ich eine ganz klassische Hierarchie. Es gibt Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Teamleiter und vieles mehr. Im Grundsatz ist das auch durchaus hilfreich. Der Abgesang auf hierarchische Strukturen wäre verfrüht. Sie unterstützen das menschliche Bedürfnis nach Struktur, sie sind leicht zu erfassen und zu beschreiben.

Der Denkfehler ist es, diese Struktur mit Entscheidung gleichzusetzen. Besser ist es, aus meiner Sicht, über Verantwortung zu sprechen. Ein Abteilungsleiter muss nicht alles entscheiden oder gar machen. Ganz im Gegenteil. Er oder sie verantwortet einen Bereich. Zieht er oder sie allerdings jede Entscheidung an sich, passiert etwas, was absolut nicht wünschenswert ist: Es kommt zu einem Flaschenhals.

Entscheidungen zu treffen kostet Energie

Entscheidungen zu treffen, egal wie groß oder klein, ist aufwändig. Liegen alle Entscheidungen bei einer Person, sind alle anderen entlastet. Und die betreffende Person überlastet. Sie schafft sich damit ein System, in dem Leadership niemals geteilt werden kann und in dem Menschen nicht wachsen können.

Das Wachstum passiert immer dann, wenn man sich außerhalb des Gewohnten bewegt. Deshalb halte ich es für unbedingt erforderlich, dass die Hierarchie dem System dient, nicht das System ist. Hierarchie hilft, die Menschen in einer Abteilung zu strukturieren, ihre Aufgaben gegenüber anderen klar zu stellen und ihnen einen definierten Rahmen zu geben.

Innerhalb dieses Rahmens sollten sie aber am besten immer Verantwortung für ihre Aufgaben(-bereiche) übernehmen. Eine Supportanfrage, ein Kundenprojekt, selbst ein Meeting bedeuten, Führung auszuüben. Und das ist auch richtig so.

Delegation will gelernt sein

Neue Führungskräfte müssen oft erst lernen, was Delegation bedeutet. Es heißt nicht, Aufgaben zu verteilen. Denn das führt dazu, dass die Entscheidung, wer welche Aufgabe wie erledigt, bei der Führungskraft liegt. Auf lange Sicht bekommt man so kein Team, dass Verantwortung an- und übernehmen kann, sondern eine ferngesteuerte ToDo-Liste.

Dieser Lernprozess ist schmerzhaft, denn Delegation heißt auch nicht, alles abzugeben. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Ziele definieren, Roadblocks beseitigen, die Übersicht bewahren und auch die Teammitglieder in ihrer Zielerreichung im Auge behalten – Delegation und echte Führung ist harte Arbeit.

Und eines darf man nicht vergessen: Wenn ich möchte, dass Führung situativ durch alle wahrgenommen wird, braucht es Vertrauen in einen ungewissen Ausgang. Die “anderen” werden es anders machen, als ich es tun würde. Und ich muss ihnen Raum lassen, und die Ergebnisse abwarten. Das ist unangenehm.

Lass Dich überraschen

Die gute Nachricht ist, dass man sehr oft positiv überrascht wird. Ein gutes Team, das Vertrauen und Ziele geschenkt bekommt, das Hierarchie als unterstützenden Rahmen erlebt und das Führung als situative Aufgabe für alle begreift, wird immer wieder tolle Ergebnisse liefern. Ergebnisse, auf die man selbst nicht gekommen wäre. Es wird Wege gehen, die man selbst nicht gesehen hat. Kurz gesagt: Die Unsicherheit, das ungute Gefühl: Es lohnt sich durchzustehen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de 

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Darf der Chef wirklich keine Freunde haben?

Ich bin vor einiger Zeit über ein Interview mit Bernd Scheifele in der FAZ gestolpert. Eine These darin ist, dass der Chef keine Freunde haben darf. Aber ist das wirklich so?

Freunde im Unternehmen

Ob man Freund im Unternehmen hat, entscheidet sich ja auf zwei Arten und Weisen. Entweder, Du stellst Freunde ein, oder es entwickeln sich Freundschaften. Im Gegensatz zu Herrn Scheifele stehe ich beiden Varianten eher positiv gegenüber, auch wenn sie Herausforderungen mit sich bringen.

Über das Rekrutieren von Freunden habe ich bereits gebloggt. Aber es ist auch durchaus normal, dass sich aus längerer Zusammenarbeit eine Freundschaft entwickeln kann. Ich werde deshalb nicht noch einmal auf die offensichtlichen Risiken eingehen: Es kann sein, dass Du dann auch Freunde entlassen musst, und dass das Verhältnis nicht so professionell ist, wie Du es Dir wünschst. Beides kann die Freundschaft massiv belasten, teilweise auch beenden. Auch bei Impulse gab es dazu einen Artikel.

Der Chef braucht Freunde

Allerdings sind Vorgesetzte auch Menschen. Vielleicht ist es in einem großen Konzern anders. Die Kompetenz, das zu beurteilen, fehlt mir. Aber in einem kleinen Unternehmen, in dem man sich täglich sieht und sich kennt, sind Freundschaften auch oft nützlich.

Menschen sind soziale Tiere. Wir interagieren mit anderen, Einsamkeit kann krank machen. Deshalb ist es gerade in der Rolle der Führungskraft schön, sich mit Freunden auch über die Arbeit austauschen zu können. Arbeitet man im gleichen Unternehmen sind viele Erklärungen unnötig. Das Gespräch kann sich schnell auf die gegenseitigen Bedarfe konzentrieren und dabei helfen, Probleme, Herausforderungen und Belastungen bei Vertrauten zu thematisieren.

Freunde geben guten Rat

Unter der Prämisse, dass das Verhältnis professionell ist (ich meine damit, dass Freundschaft und Arbeitsverhältnis miteinander kombiniert, aber nicht vermischt werden), sind Freunde ein sehr guter Indikator für die Stimmung im Team. Sie geben wertvolle Hinweise, wo der Schuh drückt – oftmals frühzeitiger, als Du es sonst erfahren würdest. Das hilft Dir dabei, schnell Maßnahmen zu ergreifen und Probleme zu lösen, bevor sie zu groß werden.

Durch die persönliche Bindung sind Freunde auch oft die engagiertesten Mitarbeiter. Sie hängen mit ähnlich viel Herzblut am Unternehmen, als ob es ihr eigenes wäre. Beides sind unschätzbare Vorteile.

Und was, wenn…

Das Arbeitsverhältnis kann scheitern, das Unternehmen ebenfalls. Das ist dann der Punkt, an dem sich Freundschaften bewähren, oder eben nicht. Es kann eine sehr schmerzhafte Erfahrung sein und langfristige Folgen haben. Die Emotionen, die man dabei spürt, sind unangenehm. Und dennoch sind sie nützlich, denn sie härten ab. Leider bist Du als Führungskraft oft in der Situation, Entscheidungen treffen zu müssen, die nicht jedem passen. Auch Deinen Freunden nicht. Die Lernerfahrung ermöglicht es Dir, besser damit umzugehen.

Freunde im übertragenen Sinn

Was Herr Scheifele vielleicht auch meint, sind nicht Freunde im wörtlichen Sinn. Über den Sinn einer guten Atmosphäre, einer gemeinsamen Vision und geteilten Werten, braucht man, denke ich, aber auch nicht diskutieren. Ich glaube fest daran, dass sie großen Erfolg bringen und auf Dauer für jedes Unternehmen ein positiver Faktor sind. Deshalb bleibe ich dabei: Es ist schön (und nebenbei motivierend), wenn man als Unternehmer oder Führungskraft nicht das Gefühl hat, alleine zu sein. Wir sind alle nur Menschen.

Bildquelle: birgitta hohenester  / pixelio.de

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Die Rolle von Führungskräften in einer Unternehmenskultur

Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur oft stärker, als ihnen bewusst ist. Natürlich fällt einem direkt das Bild des Firmenpatriarchen ein, der sinnbildlich für sein Unternehmen steht und nach dessen Vorbild sich alles ausrichtet. Aber es ist nicht nur der Unternehmer, der Kultur schafft und prägt: Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin, trägt zur gelebten Kultur bei. Die Führungskräfte tun es nur in besonderem Maße. Mit großer Macht kommt große Verantwortung – derer man sich bewusst sein sollte.

Die Negativbeispiele kennen wir alle

Wie so oft, fallen einem bei dieser Einleitung vor allem die Beispiele ein, wie man selbst vielleicht nicht sein möchte. Choleriker, Egomanen und andere Typen sind uns allen schon begegnet. Wenn sie Führungskräfte sind, können sie sich extrem schädlich auf das Team auswirken.

Leider herrscht in Unternehmen nicht immer Klarheit darüber, was eigentlich die Erwartungshaltung an Führungskräfte ist. Was ist ihre Aufgabe? Wie sollten sie sich verhalten? Wie tragen sie unmittelbar zum Erfolg des Teams bei?

Diese Fragen werden zu selten gestellt. Das Ergebnis ist, dass nicht immer die geeignetsten Menschen in solche Positionen kommen – oder potentiell geeignete Menschen in der neuen Rolle alleine gelassen werden und sich nicht so entwickeln, wie es wünschenswert wäre.

Hilf Deinen Führungskräften, Kultur zu prägen

In meinem letzten Beitrag habe ich aufgezeigt, wie es zur Definition meiner Firmenkultur kam und welche Herausforderungen in dieser Arbeit liegen. Als ich dieses Zwischenziel erreicht hatte, war ich erst einmal recht stolz. Aber die Arbeit an einem Artikel für ein Magazin hat mir noch einmal deutlich gemacht, dass das Manifest alleine nicht ausreichend ist.

Damit andere mich unterstützen können, meine gewünschte Kultur in jede Ecke des Unternehmens zu tragen, musste ich auch definieren, wer diese anderen sind und was ich von ihnen erwarte.

Damit begann also der nächste Teil der Arbeit: Das Verfassen eines Führungskodex, eines Dokuments, dass Führungskräfte in meinem Unternehmen charakterisiert und aufzeigt, welche Aufgaben und Anforderungen auf sie zukommen.

Dabei gilt natürlich immer die Mission aus dem Manifest: Leadership ist ein eigenes Skillset, das erlernt und geübt werden muss. Deshalb ist es notwendig, Führungskräfte dabei zu unterstützen, dazu zu werden – die wenigsten sind es von vornherein.

Ein Blick auf das Ergebnis

Den Führungskodex, der mein Manifest ergänzt, kannst Du hier einsehen. In seiner Erstellung gab es die gleichen Herausforderungen, die ich schon beim Manifest beschrieben habe. Die größte ist und bleibt, dass etwas, was in Deinem Kopf klar ist, nur selten von jemand anderem genauso verstanden wird.

Deshalb sind auch hier einige Wochen und Monate Arbeit hineingeflossen, auch wenn es schneller ging, als bei der Definition der Kultur. Mir war es dabei wichtig, klar zu machen, welche Eigenschaften ich an Führungskräften schätze und wie sich diese im Alltag äußern sollen. Der Weg über Leitsätze ist einer, der für die Betroffenen die Anwendung im Alltag leicht macht.

Dazu kam noch die besondere Verantwortung, die Führungskräfte in Sachen Vorbild haben. Deshalb tauchen in den Aufgaben insbesondere solche auf, die zentrale Kernwerte und Schwerpunkte meiner Unternehmenskultur betreffen.

Es wäre immer möglich, viel mehr zu schreiben. Dann wäre die Nutzung dieser Art Dokumente allerdings schwieriger, wenn nicht gar unmöglich. Es hilft nicht, ein Handbuch für jede erdenkliche Situation zu haben. Besser ist es in meinen Augen, Kernprinzipien vorzugeben und ansonsten vor allem einen Rahmen aufzuzeigen, in dem sich Menschen entwickeln können.

Hast Du in Deinem Unternehmen Regeln und Anforderungen für Führung?

Bildquelle: browneyesboyua – Fotolia

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