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Heute mal ein ganz anderes Format. Ein Mentee, den ich seit letztem Jahr begleite, hat sich angeboten, einen Beitrag über seine Hintergründe und seine Erfahrung mit Mentoring zu schreiben. Da konnte ich natürlich nicht nein sagen. Die Größe, Ausführlichkeit und Wertschätzung hat mich allerdings komplett überrascht!

Deshalb, ohne weitere Vorrede, hier der Beitrag mit dem Rückblick auf das vergangene Jahr. Vielleicht gibt es eine Wiederholung Anfang 2025.


Ist die Reihenfolge von können, wollen, dürfen und müssen beliebig austauschbar, oder prägt sie uns mehr als wir es zugeben wollen?

Dieser Frage möchte ich heute auf den Grund gehen und muss hierzu etwas ausholen, um euch einen Einblick in meine Gedankenwelt zu geben, und warum mich mein Werdegang dermaßen in meiner Arbeit beeinflusst.

Es wäre gelogen, wenn ich berichten würde, dass ich am Tag meines Kennenlernens mit Jan dieselben emotionalen Verknüpfungen habe, wie an andere Ereignisse in meinem Leben. Die Speicherung von Information läuft oft unbewusst ab, deswegen musste ich die öffentlich zugängliche Datenbank des Computerspiels EVE Online bemühen, um den exakten Tag (es war der 11.04.2017) des Kennenlernens zwischen Jan und mir zu bestimmen.

Mich interessiert, welcher Wochentag dies war und dabei habe ich die folgende Schlagzeile gefunden, welche die Tage danach noch lange geprägt hat: „Anschlag auf den Mannschaftsbus von Borussia Dortmund“.

Auch wenn ich mit Fußball nichts anfangen kann, so ist mir die Schlagzeile in Erinnerung geblieben. Sie verblasst aber im Vergleich zur ebenfalls gespeicherten Schlagzeile für den 11.09.2001, besser bekannt als 09-11. Ein Tag, der die ganze Welt verändern sollte.

Mit etwas über 18 Jahren war ich Gruppenführer in der allgemeinen Grundausbildung der Bundeswehr, und befand mich an diesem Tag auf einem Geländetag auf dem Übungsplatz vor der Kaserne. Wie üblich verbrachten die Gruppen die meiste Zeit getrennt auf dem Übungsplatz und so waren wir damals sehr erstaunt, als wir in die Kaserne zurückkamen und die Parkplätze vor den Kompanien noch gerammelt voll waren. Es war immerhin schon weit nach 16 Uhr.

Noch verdutzter schauten wir, als wir das Kompaniegebäude betraten und alle auf dem Flur saßen und in den Fernseher starrten. Ab hier ähneln sich wohl die Erinnerungen und Gefühle, die man hatte, als man zum ersten Mal den Einschlag eines Flugzeugs in die Twin Tower sah.

Bis zum Eintritt in die Bundeswehr im Jahre 2000 war ich, wie die meisten Jugendlichen, ein „Befehlsempfänger“ meiner Eltern. Mit dem Eintritt als erst 17-jähriger in die Bundeswehr lernte ich „meine“ vier großen Probleme der Menschheit

  • dürfen,
  • wollen,
  • können und
  • müssen

aus einer anderen Perspektive kennen.

Kapitel 1 – Dürfen und Wollen allein genügt

Als Unteroffizieranwärter war mein Ziel (das Wollen) für jeden, der die Militärischen Ränge lesen konnte, klar zu erkennen und von da an war ich in der Hierarchie gefangen. Befehl und Gehorsam war der erste Führungsstil, den ich aktiv kennenlernt habe und ausleben durfte bzw. musste. Wenn die „Obrigkeit“ keine Lust hatte, wurde die Aufgabe einfach an den Ambitionierten abgetreten und man hat mich mal machen lassen.

Während meiner Zeit als Grundausbilder waren meine Untergebenen im Schnitt 4-5 Jahre älter als ich, somit gab es für mich nur Dienst nach Vorschrift. Die Angst des Kontrollverlusts war täglich präsent und wurde von meinen Vorgesetzten auch bestärkt. Feedbacks gab es stets auf der Sachebene, mit Anspruch auf Gehorsam war die Qualität der Umsetzung des Auftrags die Messlatte, an der man gemessen wurde. Widerspruch aufgrund von persönlichen Befindlichkeiten gab es nicht, beziehungsweise wurden ignoriert.

Damals reichten einzig allein das Dürfen und das Wollen aus, um am Ende des Tages das angestrebte Ziel zu erreichen.

Zeitsprung ins Jahre 2007.

Die Bundeswehr strukturiert sich massiv um und führt das „Attraktivitätsprogramm der Bundeswehr“ ein. Was sich so hochtrabend anhört, lässt sich damit beschreiben, dass die Arbeit besser bezahlt werden sollte. Hierzu wurde statt den Sold (das Gehalt) anzupassen einfach das Tätigkeitsfeld um eine Stufe herabgestuft. Als Feldwebel war man vor Einführung Zugführer, und als Unteroffizier Gruppenführer. Als damaliger Unteroffizier wurde ich zum Mannschaftsdienstgrad herabgestuft und meine ganzen militärischen Lehrgänge wurden aberkannt.

Ein Aufstieg in die Feldwebellaufbahn wurde mir verwehrt, da es eine neue Laufbahn für Feldwebelanwärter gab. Jeder Bewerber belegte mit Dienstantritt sofort die Stelle, die ich ebenso benötigt hätte, um aufzusteigen.

Die Zukunftsaussichten war für mich nicht kalkulierbar. Somit packte ich meine Siebensachen und verließ nach 8 Jahren die Bundeswehr. Immerhin hatte ich eine Lehre als Kommunikationselektroniker Funktechnik in der Tasche und durfte noch als Dank für meine Dienstzeit den staatlich geprüften Techniker Elektrotechnik mit Schwerpunkt Industriesystemtechnik absolvieren.

Kapitel 2 – Dürfen und Wollen ohne Können sind enorm anstrengend

Meine Chancen, im Zivilleben Fuß zu fassen, waren nicht so hoch wie damals im Werbeprospekt beschrieben. Aber wo ein Wille, da ein Weg. Durch ein unbezahltes Praktikum überzeugte ich den Geschäftsführer und den Werkstattmeister dass ich will, wenn man mich lässt.

Das Können in diesem Bereich war die ersten Jahre faktisch nicht existent. Auch wenn ich eine Stelle als Projektleiter im Schaltanlagenbau in Spe ergattern konnte, so war außer Titel und Durchhaltewillen aus meiner Bundeswehrzeit nichts vorhanden was mich davor bewahrte, als Wiedereinsteller in der Bundeswehr zu enden. Für diese Chance und Hilfe bin ich heute unendlich dankbar. Danke HP!

Das Fachwissen meines Werkstattmeisters saugte ich wie ein Schwamm auf, was mir neu und fremdartig erschien war die Art und Weise wie man als Vorgesetzter an sein Ziel gelangte. Die ersten Jahre schwamm ich so mit, meine Anweisungen waren rein fachlicher Natur und wurden auch mit meinem militärisch angehauchten Slang, den ich sehr lange nicht ablegen konnte, immer umgesetzt.

Das änderte sich als ich ab 2014/15 mehr Führungsverantwortung übernehmen sollte und auch Dinge entscheiden sollte, die den Terminkalender meiner Kollegen beeinflussten. Plötzlich spielte es eine Rolle, wie man etwas sagte, denn Anspruch auf Befehl und Gehorsam gibt es im Zivilleben nicht. Für mein damaliges Gefühl dauerte es ewig, bis sich jemand erbarmen ließ, ein Wochenende für einen Arbeitseinsatz freizuschaufeln, da das Ziel der Firma mit den eigenen Zielen kollidierte. Für mich waren solche Arbeitseinsätze immer die Chance, mein Fachwissen aufzubauen, was zu dieser Zeit oberste Priorität genoss. Mir kamen diese Möglichkeiten deshalb sehr gelegen.

Man sah in mir jemanden, der evtl. zur Führungskraft taugen könnte, deshalb fand ein erstes Coaching außer Haus statt.
Hier kam ich in den ersten Kontakt mit Führungskräften außerhalb des Unternehmens. Ein Fundament für ebenbürtige Gespräche fehlte mir, weswegen ich mich sehr unwohl fühlte. Während die andern darüber diskutierten, welche Möglichkeiten sie denn hätten einen Mitarbeiter zu motivieren, oder was ihnen im Umgang mit Angestellten / Kunden wichtig war, merkte ich, dass ich das „Fachwissen“ nicht besaß – oder dass diese Instrumente eine Stufe in der Hierarchie über mir angesiedelt waren.

Erst ein Jahr später, als ich den Trainer C Breitensport „Tauchen“ besuchte, lernte ich die verschiedenen Modelle kennen, die ich damals gebraucht hätte, um an der Diskussion aktiv teilzunehmen:

  • Sender-Empfänger-Modell
  • Eisbergmodell
  • 4-Ohren-Modell
  • Fünf Axiome

Es kam der besagte 11.04.2017 und es erschien Jan auf der Bildfläche. Wer jetzt aber denkt, dass es ab diesem Zeitpunkt Dank intensiven Coachings rapide Fortschritte in Richtung Führungskraft gab, den muss ich enttäuschen und bitten, sich noch etwas zu gedulden.

Jan präsentierte sich als liebenswerter belesener Computernerd mit eigener Firma, die Software für Behörden entwickelte.

Rückwirkend nutzte Jan, genauso wie ich, den digitalen Weltraum als Ausgleich zum Tagesgeschäft. Hier wurde teilweise demokratisch, innerhalb der engsten Spielergemeinschaft der Corp, entschieden oder in hochkomplexen politischen Entscheidungen die Geschicke von mehreren Tausenden von Spielern beeinflusst. Unsere Corp bestand überwiegend aus älterem Semester, denen ein gewisse Lebenserfahrung zu Grunde lag. Dies färbte auf den Umgang untereinander ab.

Jan hatte damals schon gewisse Erfahrungen in Menschenführung, so dass er ein guter Spiegel aber auch teilweise unbewusster Lehrer war. Wir stellten fest, dass wir sehr dankbar für direktes Feedback sind, was ihn unter meinen ca. 30 Spielern, mit denen ich jeden Abend die ein oder andere Stunde per Sprachchat verbrachte, zu meinem Lieblingsgesprächspartner werden ließ.
Es dauerte 14 Monate bis wir uns im echten Leben auf einem Campingplatz live in Farbe treffen konnten. Jan erzählte in einem Nebensatz, an den ich mich später erinnern werde, er gibt auch Coachings für Selbstmanagement und Führungskräfte.

Wir verbrachten ein fantastisches Wochenende und Jan blieb mir als ein Mensch in Erinnerung, mit dem man Pferde stehlen könnte. Dass Unpünktlichkeit für ihn ebenso nicht unter Kavaliersdelikt fällt, sondern schon als persönliche Beleidigung notiert wird, wurde als seelenverwandt bei mir abgespeichert.

Wie so oft im Leben verändern sich die äußeren Einflüsse und Prioritäten. Jan hatte beschlossen, seinen Ausgleich anderweitig zu finden und hat EVE „gewonnen“ – er beschloss nicht mehr aktiv zu spielen.

Er blieb aber mit den noch Spielenden, und somit mit mir, per WhatsApp und Facebook verbunden.

Kapitel 3 – Der Obersachbearbeiter – mit dürfen, wollen und geballtem Fachwissen ans Ziel

Durch meinen Arbeitgeberwechsel eröffneten sich neue Möglichkeiten. Vom Kleinunternehmen mit 15 Angestellten wechselte ich zum Mittelstand mit 70 Angestellten. Mein ungetrübter Blick für die Prozesse im Haus wurde von meinem Chef dankend in Anspruch genommen, und ich wurde zum Hüter und Bewahrer der Standards in unserem ECAD (Zeichenprogramm für Schaltpläne).

Meine fachliche Expertise war zu diesem Zeitpunkt völlig ausreichend, um meine beruflichen Ziele und die des Unternehmens umzusetzen. Ich hatte den Rang des „Obersachbearbeiters“ erfolgreich eingenommen. Mit der Zeit bereitete es mir immer mehr Spaß, mich in die organisatorischen Prozesse des Unternehmens einzuarbeiten und Verantwortung auf meine Schultern zu laden. Mein Streben nach mehr Mitgestaltung im Unternehmen wuchs. Mein Abteilungsleiter und Chef nahmen dies wohlwollend zur Kenntnis und bestärkten mich in meinem Streben.

Als Hüter der Standards gab es immer wieder Berührungspunkte mit unserem Schwesterunternehmen, die mich vor Herausforderungen stellten, die ich mit dem bereits gelernten nicht bewältigen konnte. Ein für mich absolut untypischer Wutausbruch bestärkte meinen Chef darin, mir zu empfehlen mir Hilfe von extern zu suchen. Das ist nun ziemlich genau anderthalb Jahre her.

Zu den Coaches und Beratern, die bis dato in unserem Unternehmen tätig waren, fehlte mir der Draht. Der ist aber essentiell, um am Ende ein zufriedenstellendes Ergebnis für beide Parteien zu erhalten. Da ich nicht wusste, wie ich die Bitte, mir den Coach selbst auszusuchen, formulieren sollte, verging etwas Zeit. Ich fand die richtigen Worte und durfte Jan, nach dem er sich kurz bei meinem Chef vorstellte, mit ins Boot holen.

Kapitel 4 – Effizenz = Effiktivität oder doch nicht?

Zu beginn unserer Zusammenarbeit war mir noch nicht ganz klar, wo unsere Reise hingehen sollte. Ich hatte das Gefühl, im Chaos zu versinken. Mein bis dahin stets für mich perfekt funktionierendes Gedächtnis neigte gefühlt immer öfter dazu auszusetzen und diesem wollte ich vor allen anderen Themen Abhilfe leisten.

Am 17.02.2023 fand unser Kickoffmeeting in Jans Unternehmen statt. Hierzu hatten Jan und ich uns vorab auf klare Spielregeln geeinigt. Die Wichtigste war, dass wir zu jeder Zeit uns in die Pflicht nehmen die Zusammenarbeit zu beenden, wenn wir merken, dass man selbst oder der Gegenüber sich mit diesem Arrangement unwohl fühlt. Hierzu definierten wir unsere Ziele und KO-Kriterien.

Die erste Tageshälfte war dem Austausch und Erklären meines Alltags gewidmet, da wir in der Vergangenheit nie in diesem Detailgrad über unsere Arbeit gesprochen hatten. Jan schrieb fleißig mit als ich von Pontius zu Pilatus meinen Alltag beschrieb.

Seine Zwischenfragen dienten immer dem Zweck, sich tiefer in die ihm unbekannten Prozesse hineinzuversetzen was ihm erstaunlich gut gelang. Wer Jan etwas länger kennt weiß das man ihn selten sprachlos erlebt, aber ich habe es durch das Aufzählen meiner vielen Nebenkriegsschauplätzen doch geschafft.

Er stellte mir kurz vor Ende der Aufnahme des Status Quo die Frage, warum ich seine Dienste nochmals in Anspruch nehmen möchte, da er das Gefühl hatte hier gäbe es für ihn nichts zu tun. Es gab Bereits eine Tages- und Wochenroutine, Priorisieren und Entscheiden war kein Fremdwort, sondern gelebte Praxis. Es fehlte aber rückblickend noch die letzte Konsequenz bei der Umsetzung eines hilfreichen Aspekts von GTD – dem zentralen Posteingang. GTD war mir bis dato unbekannt, meine Arbeitsweise ist ein Sammelsurium von Arbeitsweisen, die ich mir von Kollegen angeeignet und an mich adaptiert habe. Was ebenso fehlte, war das richtige Vokabular in diesem Bereich – und die feinen kleinen Unterschiede von Wörtern, die wir gerne vermischen: Effizient ist doch gleich Effektiv, oder nicht?

Mein wichtigstes Ziel, nämlich dem gefühlt nachlassenden Gedächtnis Entlastung zu bringen und ins Thema Leadership einzusteigen ist sehr nahe an Jans größter Angst und absolutem KO-Kriterium verortet. Unsere Zusammenarbeit darf nicht dazu führen, dass ich schneller und länger im Hamsterrad unterwegs bin, sondern mir bewusst Freiräume schaffe, um im Bereich Leadership zu wachsen.

Da Jan an diesem Tag noch keine Idee im Kopf hatte, von der er zu 100% überzeugt war wie wir meinen Knoten lösen können, ohne sein KO-Kriterium zu erreichen, schmiedeten wir an diesem Tag nur den Plan, dass wir es beide miteinander versuchen wollen.
Deswegen gab es im Nachgang einen Crashkurs in der Transaktionsanalyse, da diese bei einem bald anstehenden Meeting eine hilfreiche Methode sein könnte, um mehr Verständnis für meinen Gegenüber zu haben.

Ein paar Tage später präsentierte Jan mir das Protokoll des Kickoffmeetings, in dem er die Ist-Zustände für einen Außenstehenden sehr gut beschrieben hat.

Es war sehr übersichtlich gegliedert

  • Agenda
  • Ergebnisse (in Teilergebnisse gegliedert)
  • Sonstiges
  • Too long, didn’t read – Zusammenfassung
  • Action items

Worauf ich mich am meisten freute war das Telefonat, in dem mir Jan erklärte, was die beiden Themen Projektübersicht und Inbox Management adressieren im Detail bedeuteten.

Kapitel 5 – Vom wollen zum können – die endlose Geschichte Teil 1

Anfang Mai besuchte Jan mich an meinem Arbeitsplatz und machte sich ein Bild vor Ort. Nach einer Betriebsführung ging es an meinen Schreibtisch, wo auch hier eine Bestandsaufnahme erfolgte. Das System, das ich Ihm im Kickoffmeeting beschrieben habe, war bis dato unangetastet und so war ein Sammelsurium an verschiedenen Strategien zur Alltagsbewältigung live zu begutachten und wieder zu erkennen.

Danach wiederholten wir die Transaktionsanalyse und schoben noch einen Block über Meetingregeln und ihr Einsatz ein, da ich ihn hier um Input gebeten habe.

Nach dem Mittagessen widmeten wir uns um die Erweiterung meines Wortschatzes. Es standen die Basics zu den Themen

  • Denk- und Handlungsebenen im Unternehmen (Strategisch, operativ und taktisch)
  • Kanban
  • Tagesstruktur

auf dem Tagesplan.

Die Hausaufgabe für das nächste Treffen war meine selbst gewählte Tagesstruktur in Einklang mit meinen Telefonaten und sonstigen externen Triggern zu bringen. Hierzu wurde ein Ablagefach als „einziger Eingangskanal“ etabliert um dem GTD Gedanken des „single and complete point of truth“ nahe zu kommen.

Wir fassten für Juli/August, sprich maximal 12 Wochen später, einen Folgetermin ins Auge.

Kapitel 6 – Vom wollen zum können – die endlose Geschichte Teil 2

Während der Testphase musste Jan am eigenen Leib feststellen, dass ich ein „verdammt fauler Hund“ bin. **Anmerkung Jan: Eher im Gegenteil, aber wie ein alter Bekannter immer sagte, „ein fauler war noch nie ein dummer“. Gedanklich war ich bereits weiter als sein üblicher Plan des Einführens von kleinen Änderungen über die analoge Schiene.

Somit „jammerte“ ich ihm nach 1-2 Wochen die Ohren voll, dass mich die Doppelverwaltung der Informationen aus Telefonaten, E-Mails und Gesprächen im Unternehmen zunehmend nervt. Dank des Ablagefachs auf meinem Schreibtisch ging alles analog von statten, aber 50-60% der Informationen waren eigentlich digital greifbar.

Jan wäre nicht Jan wenn er nicht auch mal von seinem ursprünglichen Plan situationsbedingt abweicht. Somit wurde ein elektronisches Tool gesucht, mit dem ich alle Informationen, die den Tag über auf mich einprasseln,

  • Sammeln
  • Verarbeiten
  • Organisieren
  • Erledigen
  • und Nachschlagen

konnte.

Jan erzählte mir von seinem Lieblingstool „Todoist“. Da ich kein Tool mit ähnlichen Funktionen kannte, beschlossen wir gemeinsam Todoist als elektronisches Werkzeug einzuführen. Als Vorbereitung und Agenda für den Termin bei uns im Haus schickte ich Jan eine Auflistung meiner Eckdaten bzw. Vorstellung des Kanbanboards, das ich mir in meinem Kopf ungefähr zurechtgelegt hatte.

Da Jan selbst GTD in Todoist abbildet, war seine Inbox schnell an mich adaptiert, und dieser schnelle Erfolg stimmte uns sehr zuversichtlich, dass ich am Ende des Tages mit meinem elektronischen Werkzeug dastehen würde.

Beim Versuch, meine bisherige Excel-Liste zur Projektüberwachung in Todoist abzubilden und mit arbeitserleichternden Funktionen auszustatten, sprengten wir die Möglichkeiten dieses Werkzeugs. Denn Todoist kennt keinerlei Automatisierungen in Abhängigkeit von Flags oder Texten.

Diese Erkenntnis kostete uns fast den ganzen Tag, da wir mehrere Dinge ausprobierten um es irgendwie dazu zu bringen, nach meinen Vorstellungen zu arbeiten. Jan war an diesem Abend geknickter als ich, da er sich sicher war ,mir mit Todoist den Heiligen Gral gebracht zu haben.

Zum Glück ist Jan jemand, der sein System immer wieder auf den Prüfstand stellt und versucht ein Tool mit etwas Besseren bzw. Sinnvollerem zu ersetzen, Somit konnte er mir als Hausaufgabe da lassen, mich näher mit  „Trello“  im Selbststudium zu befassen. Er hatte das mal vor langer Zeit probiert und ihm war „das Land der ungeahnten Möglichkeiten“ für seine Bedürfnisse viel zu viel.

Kapitel 7 – Vom wollen zum können – Trello, das Land der ungeahnten Möglichkeiten

Angetrieben von Neugier und dem Willen, die Doppelarbeit analoges Postfach schnellstmöglich loszuwerden, beschäftigte ich mich schon die Woche darauf mit „Trello“.

Youtube und diverse Blogs waren jede freie Minute, die ich mir freischaufeln konnte, das Mittel der Wahl, um mich einzuarbeiten. Meine Liste mit den Dingen, die ich umsetzen könnte, wurde immer länger. Am Ende hatte ich 30 Ideen, die ich priorisierte. Und so konnte ich schon nach kurzer Zeit Jan meinen vollständigen Umstieg auf Trello melden.

Mein Arbeitsbereich gliedert sich in 6 Boards mit den jeweiligen Listen, in denen die Aufgabenkarten sortiert sind:

00_Inbox
* Dinge die erledigt werden müssen
* Im Gange
* Warten auf Fremdhandlung
* Fertig
* Termine
* Delegiert
 
01_Projekte
- Projekte
  - Information Projektweit
  - Einzelne Aufträge / Teilaufgaben
  02_Projekte Premium Kunde
- Projekte
  - Information Kundenspezifisch
  - Einzelne Aufträge / Teilaufgaben
 
03_Routine
- Täglich
- Wöchentlich
- Monatlich
- Quartal
- Jährlich

Aufgaben wandern bei Fälligkeit per Automatisierung in meine Inbox. „Täglich“ und „Wöchentlich“ enthält aktuell keine Karten, da bereits eine feste Tages- bzw. Wochenroutine bei mir etabliert ist, aber ich das System später an junge Kollegen weitergeben möchte und diese evtl. Hilfe beim Etablieren benötigen.

06_Ideensammlung
- Aufgeteilt nach meinen Tätigkeiten im Unternehmen
 
07_Papierkorb

In den folgenden Wochen verfeinerte ich die Keyfelder und Labels der Karten soweit, dass ich der Meinung bin, nun alle Informationen auf einen Blick zu haben.

 

Über die Labels bilde ich den Fertigungsprozess des Auftrags ab, hier verwende ich eine Kombination aus Farbe und Text.

Eine Stärke von Trello ist es, die Informationen, die auf den Karten gespeichert sind, auch in Listenform auszugeben.

Durch Filter habe ich die Möglichkeit, alle Aufträge eines bestimmten Zustands zu finden. Dies erspart mir in der Kommunikation mit meinen Kunden enorm Zeit, da ich diese nicht einzeln aus dem ERP System zusammensuchen muss.
Bisher gibt es noch keine automatisierte Schnittstelle zwischen Trello und unserem ERP System. Deswegen pflege ich zum Teil Informationen händisch, die theoretisch digital greifbar sind. Da es sich aber nur um vier Felder pro Karte handelt, die sich zum Teil wiederholen, hält sich das Gefühl der Mehrarbeit in Grenzen. Der Mehrwert, den ich zurück bekomme, ist es wert.

Die ersten Automatisierungen per Trigger über die Labels laufen bereits und kommen bei meinen Kollegen gut an. Als bewährtes Beispiel wäre hier der Baustopp zu nennen: Hier bekommt mein Produktionsleiter und Lagerist eine standardisierte Mail mit allen Informationen in der von Ihnen bevorzugten Reihenfolge, sobald ich das Label Baustopp setze. Nach Beendigung des Baustopps entferne ich das Label und alle Beteiligten werden darüber informiert. Gleichzeitig werden solche elementaren Events in der Karte als Dokumentation mitgeschrieben, da solche Dinge die Lieferzeit verzögern.

Bisher nutze ich die Automatisierung nur für interne Prozesse, aber wer weiß wohin die Reise noch geht.

Kommen wir zum Fazit und Ende dieses Beitrags:

Dank Jans Hilfe habe ich mein „Arbeitssystem“ sehr erfolgreich in Trello abgebildet und weiterentwickelt und mein persönliches Ziel der Entlastung meines Kopfes definitiv erreicht. Wie alle Systeme gehört immer ein Hineinhorchen, Prüfen und Verbessern dazu, aber das ist mein tägliches Brot, denn die Normen und Gesetzeslage in der Elektrotechnik sind auch einem steten Wandel unterzogen.

Trello hat mir zeitliche Freiräume geschaffen, die Jan und ich ab 2024 dazu nutzen möchte, in meine Rolle als Führungskraft hineinzuwachsen und mich vom Obersachbearbeiter zum Leader zu entwickeln. Mitte Februar treffe ich mich deswegen mit Jan, um Themenfelder auszumachen, die mich zum einen selbst interessieren bzw. solche von denen Jan meint, da sollte ich mal meine Nase reinstecken und schauen was bereits vorhanden ist bzw. was es zu erarbeiten gilt, um weitere Bereiche zu erschließen.

Vielleicht folgt am Ende des Jahres noch ein Update.

Patrick Dolch, im Januar 2024

Mit dem Wachstum eines Unternehmens kommt fast immer der Zeitpunkt, an dem Aufgabenbereiche exklusiv von bestimmten Menschen wahrgenommen werden. Vorher ist das meist viel gemischter. Der Geschäftsführer arbeitet da noch täglich am Produkt, der Entwickler leistet auch Support und die Marketingfachkraft macht auch gerade den Vertrieb mit. Der Übergang hin zu Rollen birgt einige Tücken.

Rollen werden am besten “auf der grünen Wiese” definiert

Leider ist unser Hirn nicht immer schlau. Gerade, wenn es um das Schaffen von etwas Neuem geht, neigen wir dazu, aus vergangener Erfahrung Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen.

Das Definieren von Rollen bildet hier keine Ausnahme. Ganz im Gegenteil, unbewusst neigen wir dazu, die Rollenbeschreibung (oft auch Stellen- oder Positionsbeschreibung genannt) implizit so zu definieren, dass es auf den oder die aktuellen Rolleninhaber:in passt.

Darin liegt eine große Gefahr, da eine solche Beschreibung zum einen oftmals unklar ist und zweitens eine echte Übergabe der Rolle unmöglich macht. Und solche Übergaben passieren – denn Menschen wechseln das Unternehmen oder den Arbeitsbereich. Heute noch öfter als früher.

Insofern liegt ein großer Wert darin, Rollen ordentlich und möglichst neutral zu beschreiben. Sonst kommt ein neuer Rolleninhaber, der zwar objektiv gute Arbeit leistet, aber vielleicht nur 80% Überschneidung mit dem Vorgänger hat. Die Folge kann Frust auf allen Seiten sein.

Lass jemand externes darüber lesen!

Der einfachste Weg, ordentliche Rollenbeschreibungen zu erstellen, ist das mit einem Mentor oder einer Mentorin zu tun. Diese Person kann den externen Blickwinkel beitragen, der einem selbst fehlt. Zudem kann eine solche Person auch ganz bewusst immer wieder fragen, ob die jeweiligen Inhalte wirklich Bestandteil der Rolle sind.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, analog Personas zum Beispiel im Recruiting, eine klare Definition davon zu erhalten, welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche eine bestimmte Rolle im Unternehmen hat.

Dabei solltest Du Dir auch darüber klar werden, dass eierlegende Wollmilchsäue Einbildung sind. Wer diesen Maßstab an seine Rollen anlegt, hat zwar eine klar definierte Nische zum Suchen passender Personen, nur ist diese Nische vermutlich leer.

Besser ist es, die Inhalte der Rolle zu priorisieren. Was ist denn genau Pflicht? Was muss ein Rolleninhaber direkt können? Was kann er oder sie noch lernen? Wo sind optionale Bestandteile?

Das hilft auch beim Recruiting

Diese Arbeit ist anstrengend, aber bringt Dir gleich mehrere Vorteile:

  1. Dein Recruiting ist sehr einfach, denn aus einer guten Rollenbeschreibung kannst Du durch simples Kopieren nahezu perfekte Inhalte für Jobanzeigen herausziehen. Die meisten Anzeigen enthalten einen Abschnitt “Das sind Deine Aufgaben” – den kannst Du damit befüllen.
  2. Gute Rollenbeschreibungen sind auch die Grundlage für interne Fortbildung. Dass ein neues Teammitglied direkt alle Anforderungen zu 100% erfüllt, ist unwahrscheinlich. Legst Du die Rollendefinition daneben, siehst Du direkt, in welche Bereiche von Weiter- und Fortbildung Du investieren kannst, um das Teammitglied bestmöglich zu befähigen.
  3. Und nicht zuletzt, Rollen sind nicht gleich Personen. Personen können Inhaber mehrerer Rollen sein – für die individuelle Karriereplanung und Spezialisierung sind solche Rollen also ein perfektes Mittel, um auf einfache, klare und transparente Art und Weise Aufgaben und Verantwortungsbereiche zu wechseln oder zu verschieben. Das ist immer dann besonders wichtig, wenn eine spezifische Rolle immer mehr Raum einnehmen muss (bspw. Führungsrollen).

Wir haben mittlerweile für fast alles, was im Unternehmen passiert, entsprechende Rollen definiert. Bislang war das eine der besten Entscheidungen im Bereich Struktur, die wir je getroffen haben. Es bringt eine Menge Klarheit und Chancen, Problembereiche zu erkennen und zu beheben.

 

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger // pixelio.de

 

 

Meine Mentorin, Françoise Hontoy, schreibt in ihrem Blog über das Ziel von Coaching. Und, in meinen Augen, hat sie Recht. Wir geben zuviel Geld für ein gutes Gefühl, aber nicht gutes Coaching aus!

Konkrete Probleme erfordern konkrete Lösungen

Es ist völlig unstrittig, dass im Alltag ganz konkrete Probleme auftauchen. Wenn das der Fall ist, sucht man als Nachwuchsführungskraft nach konkreten Lösungen. Wie schön und einfach ist es dann, wenn der eigene Coach vielleicht Expertise im konkreten Problemfeld hat!

Es liegt dann nahe, den Coach in die Lösung mit einzubeziehen, und Coaches lassen sich oft auch gerne darauf ein. Denn es ist ein gutes Gefühl, an etwas konkretem zu arbeiten, mit einem messbaren Ergebnis am Ende.

Leider verfehlt der Coach damit sein wichtigstes Ziel.

Hilfe zur Selbsthilfe

Die Arbeit eines Coaches, ähnlich wie die einer Führungskraft, hat ein viel wichtigeres Ziel: Sich selbst unnötig zu machen. Deshalb ist es wichtig, das immer im Auge zu behalten, wenn man selbst coacht, oder diese Leistung in Anspruch nimmt. Es gibt immer akute Probleme, die es zu lösen gilt.

Die bezahlte Zeit eines Coaches darauf zu verwenden klingt erst einmal plausibel, erhöht aber eigentlich die Abhängigkeit von dieser Person. Stattdessen sollte bei einem guten Coaching oder Mentoring das Gegenteil im Fokus stehen. Idealerweise hilft ein Mentor dabei, den eigenen Werkzeugkasten derart zu vergrößern, dass man selbst mit den anstehenden Herausforderungen umgehen kann.

Leadership ist auch eine Art Coaching

Damit schließt sich auch der Kreis zu meinem Leadership-Thema. Denn als Führungskraft ist es ebenfalls meine Aufgabe, Menschen bei ihrer Entwicklung zu helfen – nur eben im Unternehmen. Mein größter Erfolg in dem Job ist es, wenn ich ein Jahr Sabbatical machen kann, ohne dass das am Ergebnis des Unternehmens etwas ändert.

Dieses Bild immer wieder zu verinnerlichen, aktuelle Probleme zuzulassen ohne sie dominieren zu lassen, sie stattdessen als Ausgangspunkt für Lerninhalte verwenden. Das sind die Kennzeichen eines guten Coaches, und einer guten Führungskraft.

Ein guter Mentor kann helfen, diese Entwicklung voranzutreiben.

Schneller, immer schneller und mehr

Update, 18.11.22: Danke für Euer zahlreiches Feedback. Ich habe kleinere Änderungen vorgenommen, um klarer zu machen, was ich mit Effizienz oder Effektivität meine. Ebenso habe ich versucht herauszuarbeiten, warum ich das eine für wichtiger als das andere halte. 

Auf dem Business Speed Dating der Wirtschaftsjunioren im Oktober habe ich ein spannendes Gespräch geführt. Eine junge Frau arbeitete sowohl angestellt, als auch selbständig. Ihr Tag bestand aus zehn Stunden, oft mehr. Wir sprachen darüber, was das Ziel einer Unterstützung durch mich sein könnte.

Effizienz? Nein, das ist die Kür, nicht die Pflicht

Eine der Fragen war, wie sie effizienter werden kann. Das ist sicherlich löblich und ein tolles Ziel. Wir alle wollen in unserer Zeit mehr erreichen. Ich habe das Ziel aber abgelehnt. Ich sehe meine Aufgabe nicht darin, in 10 Stunden noch mehr unterzubringen. Bessere Prozesse, Werkzeuge und Kommunikation können das sicherlich erreichen. Dennoch halte ich es für die (mindestens an diesem Punkt) falsche Zielsetzung. Denn Effizienz, also “die Dinge richtig zu tun“, sehe ich eher als Kür denn als Pflicht.

Effektivität ist in meinen Augen wichtiger

Die Frage, was wir allerdings tun – das ist für mich die entscheidende Frage. Effektivität, also “die richtigen Dinge zu tun“, bietet aus meiner Erfahrung viel mehr Potential für Produktivität, als es Effizienz tut. Hier greift die gute alte 80-20-Regel. 80% Deines Potentials liegen in der Frage, was Du tust. Lediglich 20% darin, wie Du es tust.

Deshalb war auch meine Antwort ganz einfach: Bei Ihrem Anliegen, effizienter zu werden, möchte ich nicht helfen. Wenn sie sich allerdings für das Ziel, in fünf Stunden pro Tag das gleiche Ergebnis zu erzielen entscheidet, dann würde ich gerne helfen. Das geht, indem man die wichtigen Dinge für die eigenen Ziele tut.

Tim Ferriss hat das mal sehr brutal ausgedrückt: “Being busy is a form of laziness“.

Es mangelt nie an Arbeit

Der Vorteil eines externen Mentors liegt darin, dass er ohne die eigene Brille auf Dinge schaut. Er stellt Fragen wie “warum tust Du das?” oder “warum hat dieser Punkt eine höhere Priorität als ein anderer?“. Das sind die Fragen, die man sich selbst nicht mehr aktiv stellt. Es ist die Art Fragen, die hilft, die Aufgaben zu identifizieren, die wirklich wichtig sind. Mit anderen Worten: Effektiv zu sein.

Und genau das ist mein Ziel im Mentoring. Nicht mehr aus Deiner Zeit herausholen, sondern Dir mehr Zeit ermöglichen, weil Du Dich auf die wichtigen Dinge fokussierst. Denn wer weniger, dafür das richtige, tut, ist auch mental entspannter und erreicht damit bessere Ergebnisse. Ich weiß nicht, wie es Dir geht – aber ich bin nach sechs Stunden meist deutlich weniger produktiv, als in diesen ersten Stunden. Es ist also eigentlich absurd anzunehmen, dass zehn Stunden Arbeit mehr bringen.

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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Meetings sind nicht tot. Im Gegenteil, richtig geplant und durchgeführt sind sie wertvoll. Dabei helfen ein paar einfache Regeln.