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Hinweis: Für die, die lieber hören als lesen, gibt es dieses Thema auch als Episode bei Follow-Up.fm

Ich möchte heute über ein spannendes Thema schreiben. In vergangenen Beiträgen ging es bereits öfter über Businesspläne und Liquiditätsplanung. Beiden ist gemein, dass darin auf Jahre geplant wird.

Heute möchte ich die Diskrepanz aufgreifen, die sich dabeizumindest schon angedeutet hatte – nämlich mich mit der Frage beschäftigen, wie weit Du wirklich vorausplanen kannst.

Kein Mangel an Plänen, eher ein Überfluss

Lass mich noch einmal einleitend sagen: Im Unternehmertum und bei der Nachfolge wird alles mögliche geplant. In Deinem Businessplan will die Bank von Dir Planungen auf fünf Jahre. Die Liquiditätstabelle, die ich in Episode sechs von Follow-Up.fm als Download zur Verfügung stelle, zeigt auch mehrere Jahre auf einen Blick. Und im operativen Geschäft gibt es Projekte, bei denen Du Dich unter Umständen auf Jahre festlegst.

Die Frage, die dabei oft zurecht auftaucht ist, wie das genau möglich ist.

Die kurze Antwort ist: Gar nicht. Die längere will ich Dir nun geben.

Businesspläne und Liquidität

Fangen wir mit dem Thema Businessplan an. Jeder Businessplan, selbst die in der Nachfolge, bei denen man von vorhandenen Zahlen extrapolieren kann, sind Ratespiele. Im Endeffekt sind sich darüber auch die Banken im Klaren. Es sind ja keine dummen Menschen, die da arbeiten.

Allerdings sind Businesspläne (noch) der Standard. Zumindest in Deutschland. Und die Finanzierung über Banken (darunter fallen für mich auch Förderbanken, wie beispielsweise die SIKB) ist hierzulande ebenfalls noch der Standard. Wohin es sich möglicherweise entwickelt, sieht man an den USA. Dort spielen Business Model Canvas (als Alternative zum Businessplan) und Venture Capital (als Alternative zur Bankfinanzierung) eine größere Rolle. Daran erkennst Du auch den Unterschied, denn der ist schon im Namen: Ein BMC beschreibt ein Geschäftsmodell, der Begriff Business Plan beinhaltet eben Planung, also die zeitliche Perspektive. Die ist beim BMC wenn überhaupt nur indirekt und rudimentär enthalten. Der Versuch, damit bei einer deutschen Bank Geld zu bekommen, dürfte damit zumindest herausfordernder werden. Gleiches gilt auch beim Kapital. Venture- oder Risikokapital hat ja schon im Namen, dass es keine festverzinste Anlage, sondern eine Wette ist – mit dem Risiko, alles zu verlieren.

Ich empfehle oft, insbesondere Deine Liquidität im Auge zu behalten. Es ist für mich die wichtigste Kennzahl überhaupt. Eine Tabelle, die Dir hoffentlich dabei hilft, gibt es als kostenlosen Download. Als aufmerksamen Leser ist Dir sicherlich aufgefallen, dass in der Tabelle viele Spalten sind, auch auf Jahre im Voraus. Ich denke, das machen noch mehr Leute so, insbesondere in größeren Firmen, wo Budgets und Investitionen auf Jahre geplant werden.

Meine bisherige Erfahrung

Businesspläne gehen nie auf. Im Idealfall natürlich übertriffst Du sie. Aber neben dem reinen „nicht genau treffen“ von prognostizierten Zahlen gibt es ja noch sehr viele anderen Variablen, die dazu führen können, dass Dein Plan nicht aufgeht. Der Markt kann sich ändern, Deine Wettbewerber, Dein Team… und noch hunderte andere Dinge. Meine Erfahrung ist, dass jede Prognose, selbst in der Nachfolge, wo Du ja über schon vorhandene Zahlen, Daten und Fakten verfügst, über ein bis zwei Jahre hinaus völlige Fiktion ist.

Genaue Planung über zwei Jahre hinaus ist Fiktion. Klick um zu Tweeten

Ähnlich verhält es sich bei der Liquidität. Ja, in meiner Tabelle versuche ich, auch langfristig im Voraus zu „planen“. Allerdings kann ich auch hier klar sagen, dass eine echte Planung bestenfalls auf 12-14 Monate im Voraus funktioniert. Und da bin ich aufgrund meines Geschäftsmodells in einer Luxussituation. Bei anderen Unternehmen, wo viel Schwankungen in Nachfrage und Preisen sind, ist dieser Zeitraum unter Umständen sehr viel kleiner.

Und mit Liquidität und Businessplan ist es ja längst nicht zu Ende. Dein Geschäft umfasst ja noch viele andere Dinge. Technischer Fortschritt, Änderungen in Deinem Team, neue Konkurrenz, sich ändernde Märkte und Rahmenbedingungen…die Liste derjenigen Dinge, die Du gar nicht planen kannst, ist endlos.

Ja und nun?

Vielleicht fragst Du Dich an dieser Stelle „Ja, und nun?“. Mein allererster Tipp, mit dem ich auch in den letzten Teil dieses Beitrags einsteigen möchte, ist: Lern es zu akzeptieren.

Es tut mir leid, wenn ich das so hart sagen muss, aber das ist Dein Job als Unternehmer und Nachfolger. Und direkt auch der zweite Hinweis: Lass Dir keine grauen Haare deswegen wachsen. Eines meiner Ziele mit diesem Blog und Follow-Up.fm ist es ja zu zeigen, dass Nachfolge und Unternehmertum keine Wissenschaft sind, also auch ein wenig die Hemmschwelle zu senken, indem ich von meinen Erfahrungen berichte. Dem will ich auch treu bleiben, denn diese Unsicherheit ist einerseits natürlich manchmal ärgerlich – sie ist aber auch mit der größte Reiz des ganzen. Ich weiß nicht, wie es Dir geht, aber neues zu entdecken, Veränderungen durchzumachen und auch voran zu treiben, ist für mich der größte Reiz dessen, was ich tue.

Du kannst dennoch einige Dinge tun, um möglichst positiv mit der Planungsunsicherheit umzugehen. Es mag jetzt etwas wenig intuitiv klingen, aber dennoch zu planen ist mein nächster Ratschlag. Die Akzeptanz, dass sich Dinge ändern werden, dass neue Technologie auf den Markt kommt, dass ein wichtiger Kunde oder Mitarbeiter abspringt oder auch, dass Du einen noch nie da gewesenen Auftrag an Land ziehst… es entbindet Dich nicht davon, das zu planen, was Du kannst. Meine Empfehlung wäre eine möglichst genaue Planung in allen Dimensionen (also Strategie, Liquidität, Personal, Produkte, etc.) auf ein Jahr, wenn das möglich ist. Damit bist Du in einem Bereich, wo Du selbst auf die größten Ereignisse normalerweise gut reagieren kannst.

Kritische Pfade immer beachten

Bekannte Risiken solltest Du dabei, wenn es sich um einen kritischen Pfad, also etwas entscheidendes handelt, mit besonderer Beachtung versehen. Ein Beispiel wäre, wenn spezifisches Produktwissen bei einem einzigen Menschen im Team vorhanden ist. Für dessen Ausfall solltest Du natürlich einen Plan haben. Ich empfehle Dir als Ort dafür nicht Deinen Hinterkopf, denn dort belastet es Dich nur. Schreib ihn einfach auf. In Stichpunkten, aber so ausführlich, dass Du ihn auch zwei Jahre später noch herausziehen und verstehen kannst. Ein guter Umfang sind zwei bis drei Seiten. Da sich auch für solche Pläne Dinge ändern, schadet eine regelmäßige Sichtung und Aktualisierung nicht.

Überhaupt, diesen Rat möchte ich, zum Abschluss, noch verallgemeinern. Auch wenn es Arbeit ist, verschriftliche Dinge. Der kritische Pfad könntest nämlich auch Du sein. Was ist, wenn Du ausfällst? Dann sollten doch diejenigen, die Dich vertreten, auch alle notwendigen Informationen haben. Lege die Tabellen, Dokumente und Daten an einer Stelle ab und hinterlasse schriftliche Anweisungen und notwendige Passwörter an einer Stelle, die für diese Leute zugänglich sind. Es sind schon viele Nachfolgen gescheitert, weil Wissen nur im Kopf des Unternehmers war. Das solltest Du besser machen.

Keine Angst vor Veränderung!

Mein letzter und vielleicht wichtigster Rat: Veränderung ist etwas tolles. Freu Dich darauf! Ich beobachte es gerade wieder in meinem Umfeld, dass mit sehr alten Methoden versucht wird, ein größeres Problem zu lösen. Dabei braucht es „nur“ die Akzeptanz, dass man nicht alles planen kann, und die Freude daran und den Mut dafür, etwas neues auszuprobieren. Bislang hat das noch nicht funktioniert, man hängt dort noch sehr an Kennzahlen, Prozessen und langfristigen Planungen – mit dem Blick auf neue Methoden und sinnvolle kleinere Ziele könnte das aber rasch ins positive Gegenteil übergehen.

Hinweis: Wer lieber hört, statt zu lesen, findet dieses Thema auch als Podcast auf Follow-Up.fm.

Ich laß vor einiger Zeit einen tollen Artikel von Bill Taylor mit dem Titel „Companies can’t be great unless they’ve almost failed“. Das mag dramatisch klingen, ist aber für mich ein wichtiger (und wahrer) Satz. Mein Unternehmen ist in seiner nun 27jährigen Geschichte mehrfach fast gescheitert. Mit mindestens zwei dieser Vorfälle hatte ich direkt zu tun, mit vielen anderen indirekt.

Für Dich als Nachfolger ist das deshalb wichtig, weil diese Dinge nicht einfach verschwinden. Oft genug hinterlassen sie Altlasten. Diese zu identifizieren und richtig damit umzugehen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Deiner Nachfolge!

Deshalb will ich Dir heute sowohl bei der Identifikation und der Beseitigung von Altlasten helfen, und Dir auch einige persönliche Ratschläge dazu geben.

Welche Altlasten gibt es denn überhaupt?

Wenn Du Dir mal kurz Gedanken machst, werden Dir einige offensichtliche Antworten einfallen. Diese sind auch, in aller Regel, unmittelbar sichtbar. Mangelnde Liquidität erkennst Du auf den Geschäftskonten. Einen Investitionsstau beim Blick auf die Ausstattung und das Team. Verlustvorträge zeigen sich in der Bilanz.

Es gibt noch viele andere Altlasten, die bei weitem nicht so offensichtlich sind. So kann Dein Personal eine Altlast sein, indem es nicht den aktuellen Anforderungen entspricht, eine unpassende Altersstruktur hat oder der Nachwuchs fehlt. Dazu kommen noch „weichere“ Faktoren wie Motivation und Zusammenhalt. Die Organisationsstruktur des Unternehmens kann unpassend oder veraltet sein. Vielleicht gibt es auch noch laufende juristische Auseinandersetzungen, die erhebliche Risiken beinhalten.

Zu guter letzt gibt es auch noch Dinge, die Du erst wahrnimmst, wenn sie akut werden, was gerade im Kontext der Nachfolge besonders oft passiert. Beispiele dafür sind Kontakte und Geschäfte, die nur der Vorgänger kannte, veraltete Prozesse oder schlechte bzw. fehlende Dokumentation.

Damit Du das alles erfolgreich bewältigst, empfehle ich Dir vier Schritte.

Schritt 1: Identifizieren

Im ersten Schritt ist es Deine Aufgabe, alles auf den Tisch zu bringen. Beginne bei einer Analyse von Zahlen:

  • Umsatz und Ergebnis der letzten Jahre
  • Tendenz der letzten Jahre
  • Reserven (Kontostand)
  • Wie funktioniert das Geschäftsmodell, gibt es (wiederkehrende) Liquiditätsengpässe?

Anschließend sprich mit Deinem Team. Versuch dabei darauf zu achten, dass Du offene Fragen stellst, zum Beispiel:

  • Was müsste mal erneuert werden?
  • Welche Dinge missfallen Dir schon länger?
  • Welches Wissen ist bei einzelnen, und nur dort?
  • Wo siehst Du die größten ungelösten Probleme?

Danach solltest Du mit Steuerberater und Anwalt sprechen, um das Bild zu vervollständigen:

  • Welche Prozesse wurden in der Vergangenheit geführt, warum und mit welchem Ergebnis?
  • Gibt es laufende Verfahren?
  • Welche Risiken stecken darin?
  • Gibt es bilanzielle Risiken, wie bspw. Pensionszusagen?
  • Wo seht Ihr die größten ungelösten Herausforderungen?

Abschließend empfehle ich Dir, Deine eigene Beobachtung nicht zu vernachlässigen. Dein frischer Blick sieht oft Dinge, für die andere „betriebsblind“ sind. Gesunder Menschenverstand reicht meist aus, um viele Missstände wahrzunehmen.

Und nun kommt der wichtigste Ratschlag: Schreib alles auf! Danach kannst Du es mit Vertrauten besprechen, um Lücken zu füllen und eine zweite Meinung zu bekommen.

Schritt 2: Priorisieren

Jetzt ist es Deine Aufgabe, das, was Du Dir notiert hast, in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. Ich empfehle Dir folgende Prioritätenreihenfolge:

  1. Liquidität ist die unangefochtene Nummer eins
  2. Teammotivation
  3. Laufende juristische Prozesse
  4. Spezielle Kontakte/Kenntnisse des Vorgängers
  5. Investitionsstaus
  6. Personalaufbau/-qualifikation
  7. Der Rest, also begonnen bei Organisation über Prozesse bis zur Dokumentation

Egal sein kann Dir der Verlustvortrag. Diese Messgröße für Fehler der Vergangenheit ist heute bares Geld wert – also kein Problem.

Schritt 3: Handeln planen – direkte Bedrohungen

Warum gerade diese Reihenfolge? Nun, das will ich gerne erläutern – ebenso, wie Du konkret vorgehen kannst.

Liquidität muss gesichert sein. In Episode sechs von Follow-Up.fm und in diesem Blog habe ich bereits deutlich gemacht, warum diese Kennzahl für mich die mit Abstand wichtigste ist. Es gibt mehrere Wege, damit umzugehen. Du kannst Kosten senken, was in aller Regel zu Lasten des Teams geht. Du kannst auch Geld hineinpumpen, meist über Kredite. Ich empfehle Dir dazu auch noch, einfach mal alle zu fragen. Stell die Situation plastisch dar, mache klar was erforderlich ist und frage, wer Ideen hat. Du wirst vielleicht überrascht sein, wie gut Teams mit Transparenz umgehen können und welchen Beitrag sie leisten können. Dafür solltest Du Dir auch ein oder zwei Termine Zeit nehmen. Wenn es wirklich an diesen 1-2 Tagen hing, war es, ehrlich gesagt, eh zu spät.

Teams, die auseinander zu brechen drohen (oder effektiv keines mehr sind), sind meiner Ansicht nach die zweithöchste Gefahr. Ohne Dein Team läuft Dein Geschäft nicht. Dein Job ist es herauszufinden, warum das so ist, indem Du mit dem Team sprichst. Je nach Größe geht das mit allen, oder einem repräsentativen Kreis, den das Team idealerweise selbst bestimmt. Oftmals hängen Probleme hier direkt mit der Liquidität oder der Person Deines Vorgängers zusammen. Die Nachfolge ist der ideale Zustand, das zu klären – schließlich projezieren diese Menschen auch Hoffnungen auf Dich. Das ist eine tolle Chance, den berühmten „Rally around the Flag“-Effekt zu erzielen.

Laufende Prozesse sind nichts, was innerhalb weniger Tage explodiert. Je nach Umfang oder Gefahrengrad sind sie aber ein existenzbedrohendes Risiko. Lass Dir vom Anwalt eine Zusammenfassung geben, sie Dir aber auch darüber im Klaren, dass Du Dich einlesen musst. Vielleicht in Unterlagen eines sehr langen Zeitraums. Überlege Dir das worst case Szenario und plane dann, wie sehr Du Dich hineinhängen musst.

Indirekte Risiken sind nicht minder wichtig

Die speziellen Kontakte des Vorgängers zu übernehmen, ist allemal richtig. Zumindest, sofern dieser auch noch greifbar ist. Dann kannst Du ihn oder sie einfach bitten, Dich vorzustellen. Hole diese Menschen frühzeitig ins Boot und informiere sie. Das gleiche gilt für Wissen. Lass es dokumentieren, oder erlerne es mindestens selbst. Ist das alles nicht mehr möglich, zum Beispiel wie bei mir im Todesfall, ist es wichtig, mit dem Team zu sprechen. Diese wissen oft von den „besonderen Vereinbarungen“ des Chefs oder der Chefin. Anschließend ist das Handeln gleich, so schnell wie möglich den ersten Schritt machen. Geh auf Kunden zu, erlerne das spezielle Wissen, und/oder hole Dir wenn nötig Wissen von außen dazu.

Investitionsstaus können viele Formate haben. Das betrifft die Größe (schlicht: Die Kosten), die Auswirkung (manche Investitionen sind zwar verschleppt, haben aber keine riesigen Auswirkungen) und die Sichtbarkeit (bspw. neue Computer, die sieht jeder MA sofort). Sortiere die Themen anhand Deiner Prioritäten und vergleiche das dann, insbesondere auf der Kostenseite, mit Deinen Planungen. Ggf. Kann es sinnvoll sein, schon im Vorfeld mehr Kapital zu suchen, um im Zuge der Übernahme gleich Investitionen zu tätigen. Ich empfehle zudem, das letzte Kriterium, die Sichtbarkeit, nicht zu unterschätzen. Aufbruchsstimmung entfachen die Dinge, die man sofort erfasst.

Manchmal sind direkt sichtbare Maßnahmen besser, als größere unsichtbare. Klick um zu Tweeten

Alle anderen Punkte sind langfristiger Natur. Schlechte oder veraltete Prozesse und mangelnde Dokumentation sind Fakten, die sich eh nicht schnell ändern lassen. Deshalb löse erst die anderen Dinge und dann gehst Du mit Deinem Team an all die restlichen Themen ran. Die Balance zwischen nicht liegen lassen und alle nicht überfordern durch viele Änderungen ist hier wichtiger, als diese Altlast in einem bestimmten Zeitraum zu beseitigen.

Schritt 4: Umsetzen – mit einigen Tipps

Vielleicht ist der erste auch mein wichtigster Ratschlag für Dich: Tu Gutes und sprich darüber. Transparenz ist etwas gutes. Wenn Du es zur Maxime Deiner Führung machst, und das auch klar sagst (und tust), schafft das großes Vertrauen. Das gleiche gilt auch für die Teamgespräche. Wenn Du nicht mit allen sprechen kannst, sag das an und erläutere, warum das so ist und wie Du Deine Stichprobe ziehst. Idealerweise lässt Du das Team wählen!

Fördere und fordere Offenheit in Gesprächen. Mit Diplomatie löst man keine unter Umständen kritischen Probleme! Denk daran, dass viele Menschen davor Angst haben können. Du kannst voran gehen und so zeigen, dass es ok ist, klar miteinander zu kommunizieren.

Lade nicht alles auf Deinen Anwalt ab. Ein guter Anwalt steuert die juristische Seite und die Formulierung zu dem fachlichen Inhalt bei, der von Dir kommt. Die Strategie erarbeitet Ihr gemeinsam. Wir hatten diesen Fall und ich empfand es als sehr hilfreich, wenn auch enorm anstrengend, mich in alle Unterlagen der vergangenen Jahre einzuarbeiten. Hier gilt übrigens das Gegenteil dessen, was beim Umgang mit Deinem Team gelten sollte: Je weniger Emotion Du hinein bringst (was gerade bei Familienunternehmen, wo man vielleicht schon einiges mitbekommen hat, nicht leicht fällt), desto besser wird Deine Strategie sein.

Alles, was ich oben sage, ging implizit von der idealen Situation aus: Übernahme geplant, noch nicht abgeschlossen, finale Planungen v. A. bei Finanzen noch offen. Aber: Selbst bei ungünstigem Verlauf (wie bei mir) gelten meiner Ansicht nach die gleichen Regeln. Lediglich das Handeln muss ein wenig an die Situation angepasst werden. Gerade beim Thema Geld kann das schwierig sein – ich bin aber auch überzeugt, dass viele dieser Altlasten sich mit sehr geringem oder gar keinem Geldeinsatz lösen lassen. Zusammen mit dem Team findet man zudem auch oft Wege, Geld frei zu machen.

Die 80/20 Regel trifft auch bei Altlasten zu. 20% der Altlasten beseitigen heißt 80% der Probleme lösen. Such also die richtigen und wichtigen, nicht die Masse.

Du musst keine Angst vor Problemen haben, auch nicht vor vielen Problemen. Solange die Insolvenz nicht unmittelbar bevorsteht, sind alle anderen Dinge lösbar und zudem eine unglaubliche Chance, Schwung mitzunehmen und noch viel mehr zu schaffen. Das habe ich erlebt und kann selbst heute, Jahre später, nur mit Bewunderung und Dankbarkeit zurück blicken – die Herausforderungen haben mein Team und mich stärker und besser gemacht.

Hab keine Angst vor Problemen. Ihre Lösung ist eine riesige Chance für Dein Unternehmen! Klick um zu Tweeten

Zusammenfassung – und eine kostenlose Checkliste für Dich!

Es gibt viele verschiedene Formen von Altlasten, offensichtliche wie nahezu unsichtbare. Sie sind nicht nur Risiko, sondern auch eine Chance zum Schwung nehmen. Deshalb identifiziere sie mit geeigneten Methoden, bring sie in eine sinnvolle Prioritätenreihenfolge und entwirf einen Plan sie abzuarbeiten. Dabei gilt: Nur sehr wenige Dinge explodieren in den nächsten ein bis zwei Tagen, deshalb sei gründlich und bleib ruhig.

Ehrlicherweise wird es Momente geben, in denen Du Angst hast. Sie gehen vorbei. Deshalb versuche damit umzugehen (Partner und Freunde können helfen), aber mach es nicht zum Problem des Teams. Damit das Dich optimal unterstützen kann, muss es möglichst unbelastet sein.

Damit Dir das gelingt, habe ich Dir zu diesem Beitrag eine Checkliste gemacht, die ich Dir kostenlos zur Verfügung stelle. Ich freue mich auf Dein Feedback, wenn Sie Dir hilft!

Hinweis: Wer lieber hört, statt zu lesen, findet dieses Thema auch als Podcast auf www.Follow-Up.fm

Wenn Du „Kennzahlen“, „Bilanz“ oder „BWA“ in Google eingibst, wirst Du erschlagen. Es gibt unzählige Kurse, Studiengänge, Bücher und andere Quellen, die sich damit beschäftigen. Ob Return on Investment, Lagerumschlag oder Umsatzrendite, praktisch alles kann und wird messbar gemacht. Nun ist nicht jeder Nachfolger Betriebswirt, nicht jeder hat diese Kenntnisse. Was dann?

Meiner Erfahrung nach: Sehr gut! Es gibt nichts besseres, als mit einem offenen Geist und ohne vorgefestigte Ansichten an ein Thema zu gehen. Beste Nachfolge-StartUp Schule. Denn wenn man ehrlich ist, das allermeiste wirst Du in Deinem Alltag nicht benötigen.

Gewisse Begriffe solltest Du kennen

Natürlich musst Du wissen, was eine Bilanz ist. Nämlich eine stichtagsbezogene Analyse der Herkunft und der Verwendung von Geld. Oder was eine BWA ist, nämlich eine aktuelle Übersicht über die Ertragslage des Unternehmens. Es hilft auch zu wissen, dass es Kennzahlen gibt. Schließlich möchte man eine Möglichkeit haben, Unternehmen zu beurteilen und die Zielerreichung zu messen.

Allerdings bedeutet das alles nicht, dass Du viel tiefer einsteigen musst, um Erfolg mit Deinem Nachfolge-StartUp zu haben. Schon gar nicht am Anfang. Das wichtigste Werkzeug, das Du hast, ist Dein gesunder Menschenverstand. Für alles weitere gibt es Kurse und Bücher, die Du Dir zu passender Gelegenheit gönnen kannst, um Dein Wissen auszubauen. Mir ist insbesondere Podcast und Kursangebot von Hans Peter Rühl in guter Erinnerung geblieben. Er vermittelt einen guten Überblick und Einstieg in das Thema – in meinen Augen erreicht er sogar mehr, nämlich die berühmten 80% der wichtigsten Informationen.

Welche Kennzahlen sind denn nun wichtig für Nachfolger?

Basiswissen, wie oben dargestellt, also das Wissen, was sich hinter Begriffen verbirgt, ist auf jeden Fall notwendig. Achte darauf, wenn möglich Angebote speziell für Führungskräfte in Anspruch zu nehmen. Diese sind meist viel kompakter und zugänglicher. Ist das Wissen da, gibt es für mich drei herausstechende Merkmale, die Du im Blick behalten solltest.

Liquidität genießt bei mir die mit Abstand höchste Priorität. Mein Freund Philip Ellrich bringt es auf den Punkt: „Cash is King“. Ich rate Dir aber nicht nur deshalb dazu, sondern aus den ureigensten Interessen. Ist Deine Liquidität zu Ende, bist Du insolvent. Das ist an sich schon schlimm genug. Allerdings könntest Du Dich, wenn Du die Liquidität nicht im Blick und im Griff hast, der Insolvenzverschleppung schuldig machen. Da schützt auch Unwissen nicht vor Strafe – und das ist absolut kein Kavaliersdelikt, sondern das Ende Deiner Nachfolger-Karriere. Hinzu kommt, dass Kredite, auch der Kontokorrent, Geld kosten. Es schadet also, alles in allem, nicht, über Cash zu verfügen.

Dazu kommt noch, dass sich in all den Dingen, die so vom Konto abgehen, riesige Sparpotenziale verbergen können. Diese nutzen kannst Du aber erst, wenn Du das im Blick hast. Ich halte deshalb eine Art Liquiditätsrechnung für unendlich hilfreich. Ich will daraus auf einen Blick ablesen können, wohin sich Euro und Cent wofür bewegen. Und das natürlich möglichst für einen Menschen lesbar. Diese Kombination von Anforderungen bekommst Du nur mit Aufwand aus Deiner Buchhaltung. Ich habe mir dafür eine Exceltabelle gebaut, die ich Dir kostenlos zur Verfügung stelle. Per Mail erhältst Du zudem einige Hinweise, wie Du sie am besten für Dich einsetzen kannst.

Ich bin liquide. Und nun?

Läufst Du nicht Gefahr, Dein Geld aus den Augen zu verlieren und weißt auch, wofür Du es ausgibst, ist die Rentabilität für mich auf Platz zwei. Millionenumsätze helfen Dir nicht, wenn davon am Schluss nichts hängen bleibt. Analysiere also sehr genau, welche Kosten und Aufwände Dir entstehen, Aufträge anzunehmen und vergleiche es mit dem Erlös. Vielleicht wirst Du manchmal überrascht sein, wenn ein halbes Jahr Arbeit unterm Strich nur ein paar hundert Euro abwirft – das wäre der Moment, über diese Aufträge nachzudenken.

Sei jedoch vorsichtig und nutze auch hier Deinen gesunden Menschenverstand. Die klassische Kostenrechnung versucht, alle Kosten letztendlich auf Produkte umzulegen. Im Umkehrschluss bedeutet das aber, dass Du Dich selbst belügst – denn das Einstellen dieses Produkts oder dieser Dienstleistung bedeutet oft nicht, dass auch alle Kosten wegfallen. Nur, weil Du eines von 20 Produkten einstellst, kostet Dein Sekretariat nicht automatisch 5% weniger. Ich empfehle an dieser Stelle gerne noch einmal Hans Peter Rühl, dessen Seminar Gewinnsteigerung durch Kostenrechnung hier viele wertvolle Einblicke liefert.

Last but not least finde ich den Blick auf die prozentuale Verteilung der Ausgaben sehr spannend. Das zeigt nicht nur Möglichkeiten zum Einsparen auf. Es rückt auch manche Zahlen in Perspektive. Ich erinnere mich an eine Diskussion, ob ein weiteres Firmenfahrzeug angeschafft werden sollte. Es ging über mehrere Tage hin und her. Als ich dann aber einfach mal alle damit verbundenen Kosten aufsummiert habe, wurde schnell klar, dass wir mit der Diskussion annähernd so viel geldwerte Zeit verbrannt hatten.

Dinge, die Du wissen oder Dir bewusst machen solltest

Dir werden auf jeden Fall Kennzahlensysteme begegnen. Sei Dir darüber bewusst, dass diese oft automatisiert sind, und mit Deiner Realität nicht kompatibel. Darüber habe ich ja schon einmal geschrieben.

Kennzahlen sind nicht alles. Ich glaube, dass Du 80% Deiner Ziele durch gesunden Menschenverstand erreichst. Deinem Bauchgefühl, und dem Deines Teams, zu trauen, hilft meist weiter, als jedes System. Dazu braucht es auch keine teuren Berater.

Such Dir für Dich 2-5 wichtige Zahlen aus, die für Dich und Dein Geschäft passen. Halt sie im Blick und sei in der Lage, sie sofort aufzusagen, wenn ich Dich um drei Uhr nachts anrufe. Alles andere erhebst Du nur bei Bedarf. Die Größe Deines Unternehmens ist dabei kein Argument, ganz im Gegenteil. Basics heißen deswegen so, weil sie überall wichtig sind und funktionieren. Du kannst vielleicht durch viel mehr Aufwand und ein ausgefeiltes Kennzahlensystem noch 1-2% herausholen. Nun frag Dich aber mal, was Du erreichen kannst, wenn Du den dazu nötigen Aufwand in Dein Team, Deine Produkte oder Deine Dienstleistungen steckst. Ich wette, der Impact wäre größer.

Entwickele mit Deiner Buchhaltung ein kleines Reporting. Und zwar wirklich klein, und nur relevantes. Beispielsweise die monatlichen Kontostände. Mach aber kein Reporting weil Du der Ansicht bist, das sei richtig. Und quäle Deinen Steuerberater mit Fragen, bis Du die für Dich relevanten Dinge verstanden hast.

Was Du mit Hilfe meiner Liquiditätsübersicht noch optimieren kannst

Der Rückblick ist nie verkehrt, denn er hilft, Deine Methoden und Prognosen zu verbessern. Dazu musst Du aber die Daten archivieren. Ich mache mir vom ersten Tabellenblatt meiner Liquiditätsübersicht am Ende jeden Jahres, oft auch mehrmals dazwischen, Kopien. So halte ich bestimmte Zwischenstände und Prognosen fest, arbeite aber nur im aktuellsten Blatt. Das erlaubt es, diese Zwischenstände zu vergleichen und daraus Optimierungen abzuleiten.

Unterschätze zudem nicht den Wert einer Prognose. Kleine Änderungen heute, gerade bei Gehältern, können später große Auswirkungen haben! Und mein letzter Rat ist es, auch für Dich lieber defensiv mit Zahlen umzugehen. So bleibst Du nicht nur auf dem Boden, sondern hast auch viel öfter tolle Erfolgserlebnisse.

Was sind Deine besten Tipps zum Thema Kennzahlen? Lass es mich wissen!