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Was ich aus der Arbeit mit meiner Controllingtabelle lernte

Vor etwa einem halben Jahr habe ich in meiner Serie „How I failed“ über meine Controllingtabelle gesprochen. Ich war so stolz – bis ich merkte, dass sie Quatsch war. Nun ist wieder Zeit vergangen und ich konnte damit arbeiten. Dabei habe ich ein paar Dinge gelernt.

Liquidität und Ergebnis

Zwischen Liquidität und Ergebnis gibt es eine Korrelation. Und dennoch können sie massiv voneinander abweichen. Mein wichtigstes Learning dazu war, beides getrennt zu betrachten. Als ich mit dieser Arbeit anfing, war mein Fokus die Liquidität. Das ist auch gut so gewesen. Allerdings lohnt es sich, die beiden Bereiche zu separieren.

Deshalb hat die aktuellste Revision meiner Tabelle hier zwei Blätter. Das erste betrachtet ausschließlich Liquidität. Dazu halte ich am jeweiligen Jahresbeginn alle Kontostände fest, und dann an jedem Monatsende. Allerdings reicht mir dieser Ist-Zustand noch nicht. Ich habe auch einen Soll-Zustand eingebaut, um Abweichungen direkt zu erkennen. Das Soll ergibt sich aus dem Kontostand des Vormonats und den Nettowerten der Rechnungen des aktuellen Monats abzüglich der Kosten.

Die Kosten ergeben sich aus den einzelnen Bereichen (Personal, Fahrzeuge, Verträge, etc.), die ich monatsgenau auf anderen Blättern festhalte. Die Umsätze kommen aus der Rechnungssoftware. Somit betrachtet dieses Blatt also die tatsächlichen Kontostände, die kalkulatorischen Kontostände und es liefert auch einen Forecast für den Rest des Jahres, indem es die voraussichtlichen Kosten auf Monate aufteilt und mit Hilfe eines Durchschnittswerts erlaubt, grob vorherzusagen, wie sich die Konten entwickeln.

Investition leicht gemacht

Nun könnte man sagen „ist doch egal, solange Geld da ist“. Aber da wir inzwischen ja auch wieder Zinsen bekommen (und leider auch zahlen), ist es hilfreich zu wissen, wann Geld auf dem Hauptzahlungskonto knapp wird und wann nicht. Mit Hilfe meiner Controllingtabelle kann ich Geldanlagen gezielt steuern und somit die Zinserträge des Unternehmens optimieren.

Zudem schafft es auch die Basis für den zweiten Teil, die Ergebnisrechnung. Auch hier habe ich ein ähnliches Schema. Monatsweise gibt es einen Forecast, der sich aus allen Kosten und Umsätzen ergibt, von denen ich weiß. Da ich die Einzelkosten jederzeit aktuell halte und diese sich auch mal ändern, ist hier auch permanent Bewegung drin. Dem Gegenüber stelle ich die tatsächliche monatsweise BWA. Die monatlichen BWA’s werden auch in einer Ergebnisspalte aggregiert, so dass ich sie direkt mit der Liquidität vergleichen kann.

Warum hilft mir das?

Ein pragmatisches Beispiel: Ich möchte neue Hardware anschaffen. Diese kostet zum Beispiel 20.000 Euro. Das Geld verlässt zum Zeitpunkt des Bezahlens der Rechnung mein Konto. Mein Ergebnis verändert sich aber nicht um diesen Betrag, denn die Hardware wird auf vier Jahre abgeschrieben. Kommen dann noch Sonderabschreibungen dazu, weichen Ergebnis und Liquidität massiv voneinander ab.

Die Wirkung ergibt sich dann bei der Steuer. Ich habe weniger Geld auf dem Konto, aber ein Ergebnis, das besser ist, weil nur ein Teil des Betrages abgeschrieben wird. Auf dieses Ergebnis werden die Steuern berechnet, die auch wieder vom Konto abgehen, wenn auch deutlich später.

Hat man genug Geld und kann das ein Luxusproblem nennen, ist das schön. Wenn es aber eher knapp ist, ist es besonders wichtig, diese Zahlen genau zu kennen. Dabei hilft mir meine Controllingtabelle.

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Wie weit man planen kann (und sollte)

Ich möchte heute über ein spannendes Thema schreiben. In vergangenen Beiträgen ging es bereits öfter über Businesspläne und Liquiditätsplanung. Beiden ist gemein, dass darin auf Jahre geplant wird.

Heute möchte ich die Diskrepanz aufgreifen, die sich dabeizumindest schon angedeutet hatte – nämlich mich mit der Frage beschäftigen, wie weit Du wirklich vorausplanen kannst.

Kein Mangel an Plänen, eher ein Überfluss

Lass mich noch einmal einleitend sagen: Im Unternehmertum und bei der Nachfolge wird alles mögliche geplant. In Deinem Businessplan will die Bank von Dir Planungen auf fünf Jahre. Die Liquiditätstabelle, die ich in Episode sechs von Follow-Up.fm als Download zur Verfügung stelle, zeigt auch mehrere Jahre auf einen Blick. Und im operativen Geschäft gibt es Projekte, bei denen Du Dich unter Umständen auf Jahre festlegst.

Die Frage, die dabei oft zurecht auftaucht ist, wie das genau möglich ist.

Die kurze Antwort ist: Gar nicht. Die längere will ich Dir nun geben.

Businesspläne und Liquidität

Fangen wir mit dem Thema Businessplan an. Jeder Businessplan, selbst die in der Nachfolge, bei denen man von vorhandenen Zahlen extrapolieren kann, sind Ratespiele. Im Endeffekt sind sich darüber auch die Banken im Klaren. Es sind ja keine dummen Menschen, die da arbeiten.

Allerdings sind Businesspläne (noch) der Standard. Zumindest in Deutschland. Und die Finanzierung über Banken (darunter fallen für mich auch Förderbanken, wie beispielsweise die SIKB) ist hierzulande ebenfalls noch der Standard. Wohin es sich möglicherweise entwickelt, sieht man an den USA. Dort spielen Business Model Canvas (als Alternative zum Businessplan) und Venture Capital (als Alternative zur Bankfinanzierung) eine größere Rolle. Daran erkennst Du auch den Unterschied, denn der ist schon im Namen: Ein BMC beschreibt ein Geschäftsmodell, der Begriff Business Plan beinhaltet eben Planung, also die zeitliche Perspektive. Die ist beim BMC wenn überhaupt nur indirekt und rudimentär enthalten. Der Versuch, damit bei einer deutschen Bank Geld zu bekommen, dürfte damit zumindest herausfordernder werden. Gleiches gilt auch beim Kapital. Venture- oder Risikokapital hat ja schon im Namen, dass es keine festverzinste Anlage, sondern eine Wette ist – mit dem Risiko, alles zu verlieren.

Ich empfehle oft, insbesondere Deine Liquidität im Auge zu behalten. Es ist für mich die wichtigste Kennzahl überhaupt.

Meine bisherige Erfahrung

Businesspläne gehen nie auf. Im Idealfall natürlich übertriffst Du sie. Aber neben dem reinen „nicht genau treffen“ von prognostizierten Zahlen gibt es ja noch sehr viele anderen Variablen, die dazu führen können, dass Dein Plan nicht aufgeht. Der Markt kann sich ändern, Deine Wettbewerber, Dein Team… und noch hunderte andere Dinge. Meine Erfahrung ist, dass jede Prognose, selbst in der Nachfolge, wo Du ja über schon vorhandene Zahlen, Daten und Fakten verfügst, über ein bis zwei Jahre hinaus völlige Fiktion ist.

Genaue Planung über zwei Jahre hinaus ist Fiktion. Share on X

Ähnlich verhält es sich bei der Liquidität. Ja, in meiner Tabelle versuche ich, auch langfristig im Voraus zu „planen“. Allerdings kann ich auch hier klar sagen, dass eine echte Planung bestenfalls auf 12-14 Monate im Voraus funktioniert. Und da bin ich aufgrund meines Geschäftsmodells in einer Luxussituation. Bei anderen Unternehmen, wo viel Schwankungen in Nachfrage und Preisen sind, ist dieser Zeitraum unter Umständen sehr viel kleiner.

Und mit Liquidität und Businessplan ist es ja längst nicht zu Ende. Dein Geschäft umfasst ja noch viele andere Dinge. Technischer Fortschritt, Änderungen in Deinem Team, neue Konkurrenz, sich ändernde Märkte und Rahmenbedingungen…die Liste derjenigen Dinge, die Du gar nicht planen kannst, ist endlos.

Ja und nun?

Vielleicht fragst Du Dich an dieser Stelle „Ja, und nun?“. Mein allererster Tipp, mit dem ich auch in den letzten Teil dieses Beitrags einsteigen möchte, ist: Lern es zu akzeptieren.

Es tut mir leid, wenn ich das so hart sagen muss, aber das ist Dein Job als Unternehmer und Nachfolger. Und direkt auch der zweite Hinweis: Lass Dir keine grauen Haare deswegen wachsen. Eines meiner Ziele mit diesem Blog und Follow-Up.fm ist es ja zu zeigen, dass Nachfolge und Unternehmertum keine Wissenschaft sind, also auch ein wenig die Hemmschwelle zu senken, indem ich von meinen Erfahrungen berichte. Dem will ich auch treu bleiben, denn diese Unsicherheit ist einerseits natürlich manchmal ärgerlich – sie ist aber auch mit der größte Reiz des ganzen. Ich weiß nicht, wie es Dir geht, aber neues zu entdecken, Veränderungen durchzumachen und auch voran zu treiben, ist für mich der größte Reiz dessen, was ich tue.

Du kannst dennoch einige Dinge tun, um möglichst positiv mit der Planungsunsicherheit umzugehen. Es mag jetzt etwas wenig intuitiv klingen, aber dennoch zu planen ist mein nächster Ratschlag. Die Akzeptanz, dass sich Dinge ändern werden, dass neue Technologie auf den Markt kommt, dass ein wichtiger Kunde oder Mitarbeiter abspringt oder auch, dass Du einen noch nie da gewesenen Auftrag an Land ziehst… es entbindet Dich nicht davon, das zu planen, was Du kannst. Meine Empfehlung wäre eine möglichst genaue Planung in allen Dimensionen (also Strategie, Liquidität, Personal, Produkte, etc.) auf ein Jahr, wenn das möglich ist. Damit bist Du in einem Bereich, wo Du selbst auf die größten Ereignisse normalerweise gut reagieren kannst.

Kritische Pfade immer beachten

Bekannte Risiken solltest Du dabei, wenn es sich um einen kritischen Pfad, also etwas entscheidendes handelt, mit besonderer Beachtung versehen. Ein Beispiel wäre, wenn spezifisches Produktwissen bei einem einzigen Menschen im Team vorhanden ist. Für dessen Ausfall solltest Du natürlich einen Plan haben. Ich empfehle Dir als Ort dafür nicht Deinen Hinterkopf, denn dort belastet es Dich nur. Schreib ihn einfach auf. In Stichpunkten, aber so ausführlich, dass Du ihn auch zwei Jahre später noch herausziehen und verstehen kannst. Ein guter Umfang sind zwei bis drei Seiten. Da sich auch für solche Pläne Dinge ändern, schadet eine regelmäßige Sichtung und Aktualisierung nicht.

Überhaupt, diesen Rat möchte ich, zum Abschluss, noch verallgemeinern. Auch wenn es Arbeit ist, verschriftliche Dinge. Der kritische Pfad könntest nämlich auch Du sein. Was ist, wenn Du ausfällst? Dann sollten doch diejenigen, die Dich vertreten, auch alle notwendigen Informationen haben. Lege die Tabellen, Dokumente und Daten an einer Stelle ab und hinterlasse schriftliche Anweisungen und notwendige Passwörter an einer Stelle, die für diese Leute zugänglich sind. Es sind schon viele Nachfolgen gescheitert, weil Wissen nur im Kopf des Unternehmers war. Das solltest Du besser machen.

Keine Angst vor Veränderung!

Mein letzter und vielleicht wichtigster Rat: Veränderung ist etwas tolles. Freu Dich darauf! Ich beobachte es gerade wieder in meinem Umfeld, dass mit sehr alten Methoden versucht wird, ein größeres Problem zu lösen. Dabei braucht es „nur“ die Akzeptanz, dass man nicht alles planen kann, und die Freude daran und den Mut dafür, etwas neues auszuprobieren. Bislang hat das noch nicht funktioniert, man hängt dort noch sehr an Kennzahlen, Prozessen und langfristigen Planungen – mit dem Blick auf neue Methoden und sinnvolle kleinere Ziele könnte das aber rasch ins positive Gegenteil übergehen.

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Kennzahlen, Bilanz, BWA – Was brauchst Du davon als Nachfolger?

Wenn Du „Kennzahlen“, „Bilanz“ oder „BWA“ in Google eingibst, wirst Du erschlagen. Es gibt unzählige Kurse, Studiengänge, Bücher und andere Quellen, die sich damit beschäftigen. Ob Return on Investment, Lagerumschlag oder Umsatzrendite, praktisch alles kann und wird messbar gemacht. Nun ist nicht jeder Nachfolger Betriebswirt, nicht jeder hat diese Kenntnisse. Was dann?

Meiner Erfahrung nach: Sehr gut! Es gibt nichts besseres, als mit einem offenen Geist und ohne vorgefestigte Ansichten an ein Thema zu gehen. Beste Nachfolge-StartUp Schule. Denn wenn man ehrlich ist, das allermeiste wirst Du in Deinem Alltag nicht benötigen.

Gewisse Begriffe solltest Du kennen

Natürlich musst Du wissen, was eine Bilanz ist. Nämlich eine stichtagsbezogene Analyse der Herkunft und der Verwendung von Geld. Oder was eine BWA ist, nämlich eine aktuelle Übersicht über die Ertragslage des Unternehmens. Es hilft auch zu wissen, dass es Kennzahlen gibt. Schließlich möchte man eine Möglichkeit haben, Unternehmen zu beurteilen und die Zielerreichung zu messen.

Allerdings bedeutet das alles nicht, dass Du viel tiefer einsteigen musst, um Erfolg mit Deinem Nachfolge-StartUp zu haben. Schon gar nicht am Anfang. Das wichtigste Werkzeug, das Du hast, ist Dein gesunder Menschenverstand. Für alles weitere gibt es Kurse und Bücher, die Du Dir zu passender Gelegenheit gönnen kannst, um Dein Wissen auszubauen. Mir ist insbesondere Podcast und Kursangebot von Hans Peter Rühl in guter Erinnerung geblieben. Er vermittelt einen guten Überblick und Einstieg in das Thema – in meinen Augen erreicht er sogar mehr, nämlich die berühmten 80% der wichtigsten Informationen.

Welche Kennzahlen sind denn nun wichtig für Nachfolger?

Basiswissen, wie oben dargestellt, also das Wissen, was sich hinter Begriffen verbirgt, ist auf jeden Fall notwendig. Achte darauf, wenn möglich Angebote speziell für Führungskräfte in Anspruch zu nehmen. Diese sind meist viel kompakter und zugänglicher. Ist das Wissen da, gibt es für mich drei herausstechende Merkmale, die Du im Blick behalten solltest.

Liquidität genießt bei mir die mit Abstand höchste Priorität. Mein Freund Philip Ellrich bringt es auf den Punkt: „Cash is King“. Ich rate Dir aber nicht nur deshalb dazu, sondern aus den ureigensten Interessen. Ist Deine Liquidität zu Ende, bist Du insolvent. Das ist an sich schon schlimm genug. Allerdings könntest Du Dich, wenn Du die Liquidität nicht im Blick und im Griff hast, der Insolvenzverschleppung schuldig machen. Da schützt auch Unwissen nicht vor Strafe – und das ist absolut kein Kavaliersdelikt, sondern das Ende Deiner Nachfolger-Karriere. Hinzu kommt, dass Kredite, auch der Kontokorrent, Geld kosten. Es schadet also, alles in allem, nicht, über Cash zu verfügen.

Dazu kommt noch, dass sich in all den Dingen, die so vom Konto abgehen, riesige Sparpotenziale verbergen können. Diese nutzen kannst Du aber erst, wenn Du das im Blick hast. Ich halte deshalb eine Art Liquiditätsrechnung für unendlich hilfreich. Ich will daraus auf einen Blick ablesen können, wohin sich Euro und Cent wofür bewegen. Und das natürlich möglichst für einen Menschen lesbar. Diese Kombination von Anforderungen bekommst Du nur mit Aufwand aus Deiner Buchhaltung. Ich habe mir dafür eine Exceltabelle gebaut.

Ich bin liquide. Und nun?

Läufst Du nicht Gefahr, Dein Geld aus den Augen zu verlieren und weißt auch, wofür Du es ausgibst, ist die Rentabilität für mich auf Platz zwei. Millionenumsätze helfen Dir nicht, wenn davon am Schluss nichts hängen bleibt. Analysiere also sehr genau, welche Kosten und Aufwände Dir entstehen, Aufträge anzunehmen und vergleiche es mit dem Erlös. Vielleicht wirst Du manchmal überrascht sein, wenn ein halbes Jahr Arbeit unterm Strich nur ein paar hundert Euro abwirft – das wäre der Moment, über diese Aufträge nachzudenken.

Sei jedoch vorsichtig und nutze auch hier Deinen gesunden Menschenverstand. Die klassische Kostenrechnung versucht, alle Kosten letztendlich auf Produkte umzulegen. Im Umkehrschluss bedeutet das aber, dass Du Dich selbst belügst – denn das Einstellen dieses Produkts oder dieser Dienstleistung bedeutet oft nicht, dass auch alle Kosten wegfallen. Nur, weil Du eines von 20 Produkten einstellst, kostet Dein Sekretariat nicht automatisch 5% weniger. Ich empfehle an dieser Stelle gerne noch einmal Hans Peter Rühl, dessen Seminar Gewinnsteigerung durch Kostenrechnung hier viele wertvolle Einblicke liefert.

Last but not least finde ich den Blick auf die prozentuale Verteilung der Ausgaben sehr spannend. Das zeigt nicht nur Möglichkeiten zum Einsparen auf. Es rückt auch manche Zahlen in Perspektive. Ich erinnere mich an eine Diskussion, ob ein weiteres Firmenfahrzeug angeschafft werden sollte. Es ging über mehrere Tage hin und her. Als ich dann aber einfach mal alle damit verbundenen Kosten aufsummiert habe, wurde schnell klar, dass wir mit der Diskussion annähernd so viel geldwerte Zeit verbrannt hatten.

Dinge, die Du wissen oder Dir bewusst machen solltest

Dir werden auf jeden Fall Kennzahlensysteme begegnen. Sei Dir darüber bewusst, dass diese oft automatisiert sind, und mit Deiner Realität nicht kompatibel. Darüber habe ich ja schon einmal geschrieben.

Kennzahlen sind nicht alles. Ich glaube, dass Du 80% Deiner Ziele durch gesunden Menschenverstand erreichst. Deinem Bauchgefühl, und dem Deines Teams, zu trauen, hilft meist weiter, als jedes System. Dazu braucht es auch keine teuren Berater.

Such Dir für Dich 2-5 wichtige Zahlen aus, die für Dich und Dein Geschäft passen. Halt sie im Blick und sei in der Lage, sie sofort aufzusagen, wenn ich Dich um drei Uhr nachts anrufe. Alles andere erhebst Du nur bei Bedarf. Die Größe Deines Unternehmens ist dabei kein Argument, ganz im Gegenteil. Basics heißen deswegen so, weil sie überall wichtig sind und funktionieren. Du kannst vielleicht durch viel mehr Aufwand und ein ausgefeiltes Kennzahlensystem noch 1-2% herausholen. Nun frag Dich aber mal, was Du erreichen kannst, wenn Du den dazu nötigen Aufwand in Dein Team, Deine Produkte oder Deine Dienstleistungen steckst. Ich wette, der Impact wäre größer.

Entwickele mit Deiner Buchhaltung ein kleines Reporting. Und zwar wirklich klein, und nur relevantes. Beispielsweise die monatlichen Kontostände. Mach aber kein Reporting weil Du der Ansicht bist, das sei richtig. Und quäle Deinen Steuerberater mit Fragen, bis Du die für Dich relevanten Dinge verstanden hast.

Was Du mit Hilfe meiner Liquiditätsübersicht noch optimieren kannst

Der Rückblick ist nie verkehrt, denn er hilft, Deine Methoden und Prognosen zu verbessern. Dazu musst Du aber die Daten archivieren. Ich mache mir vom ersten Tabellenblatt meiner Liquiditätsübersicht am Ende jeden Jahres, oft auch mehrmals dazwischen, Kopien. So halte ich bestimmte Zwischenstände und Prognosen fest, arbeite aber nur im aktuellsten Blatt. Das erlaubt es, diese Zwischenstände zu vergleichen und daraus Optimierungen abzuleiten.

Unterschätze zudem nicht den Wert einer Prognose. Kleine Änderungen heute, gerade bei Gehältern, können später große Auswirkungen haben! Und mein letzter Rat ist es, auch für Dich lieber defensiv mit Zahlen umzugehen. So bleibst Du nicht nur auf dem Boden, sondern hast auch viel öfter tolle Erfolgserlebnisse.

Was sind Deine besten Tipps zum Thema Kennzahlen? Lass es mich wissen!

 

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Episoden

FUFM042: Bilanz, BWA und KLR mit Hans Peter Rühl

Der gesunde Menschenverstand, insbesondere wenn es um Liquidität geht, hilft schon ungemein viel. So entstand die Tabelle, die Du in den Shownotes der Episode sechs finden kannst, und die ich auch heute noch einsetze.

Allerdings bin ich natürlich nicht so gut geeignet, über Bilanz, BWA und Kosten- & Leistungsrechnung zu sprechen, wie ein Profi. Ein solcher ist Hans Peter Rühl, der sich darauf spezialisiert hat, Führungskräften die wichtigsten Grundlagen und deren Anwendung beizubringen.

Hans Peter gibt in dieser Episode einen guten Blick auf die wichtigsten Basics im Umgang mit diesen Betriebsunterlagen – und wie Du, als Nachfolgerin oder Nachfolger, dieser auch zum Vorteil des Unternehmens anwenden kannst.

Link zur Episode:

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FUFM023: Wie weit Du planen kannst (und solltest)

Insbesondere in Deutschland wollen viele Menschen Informationen über Deine Planungen. Ob in Form eines Businessplans oder einer Liquiditätsplanung, ob als internes Strategiedokument oder als Vorlage für die Gesellschafter.

Allerdings sind Prognosen immer schwierig, insbesondere wenn sie die Zukunft betreffen. Das Bonmot von Mark Twain trifft auch auf Dich zu.

Anhand meiner eigenen Erlebnisse versuche ich in dieser Episode also die Frage zu beantworten, wie weit Du planen kannst – und wie weit Du planen solltest.

Links zur Episode:

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FUFM015: Nachfolge aus Sicht der IHK – Im Gespräch mit Dr. Thomas Pitz

Die Industrie- und Handelskammern (IHK) in Deutschland sind für Gründer und Nachfolger ein wertvoller Partner. Sie stellen Wissen, Ansprechpartner und Unterstützung bereit. Außerdem bieten sie oft Weiterbildungen rund um den Themenkomplex Unternehmertum an.

Erfahrung aus 16 Jahren Gründer- und Nachfolgeberatung

Dr. Thomas Pitz ist der Leiter des Gründerzentrums bei der IHK Saarland. Seit 16 Jahren berät er Gründungs- oder Nachfolgewillige. Seine Erkenntnisse aus dieser langen Erfahrung gibt er gerne weiter. Wir unterhalten uns sowohl über den idealen, als auch den kritischen Fall einer Unternehmensnachfolge. Außerdem erörtern wir Möglichkeiten, Unternehmen zu bewerten oder mit Altlasten erfolgreich umzugehen. Dr. Pitz stellt zahlreiche Hilfestellungen und Instrumente vor, die seitens der IHK dazu angeboten werden.

Zum Abschluss gibt es noch eine spannende Idee, zu der wir gemeinsam gerne einladen möchten.

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FUFM011: Wie nehme ich Kunden und Partner bei der Nachfolge mit?

Wenn die Unternehmensnachfolge ansteht, ob geplant oder ungeplant, betrifft das nicht nur das Team und den Nachfolger. Jedes Unternehmen hat auch Kunden und Partner. Für diese ist die Situation oft zuerst mit Unsicherheit verbunden.

Was wird aus der Geschäftsbeziehung? Welche Änderungen kommen auf mich zu? Bleibt das Team erhalten? Bekomme ich weiter meine Produkte und Dienstleistungen?

Gute Kommunikation verhindert Schwierigkeiten

Das sind nur einige Beispiele für Fragen, die sich Kunden und Partner stellen. Durch eine gute Kommunikation kannst Du solche Ängste aber schon im Keim ersticken, und das selbst in kritischen Situationen wie der Nachfolge durch Todesfall.

Deshalb stelle ich in dieser Episode vor, wie ich diese Gespräche vorbereite und dann angehe. Einige Tipps, die mir selbst geholfen haben, den Übergang erfolgreich zu gestalten, habe ich ebenfalls für Euch parat.

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FUFM008: Altlasten im Unternehmen, wie gehe ich damit um?

Wenn ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum arbeitet, gibt es immer Bereiche, die mehr Beachtung erfahren als andere. Dazu tragen auch der Charakter der handelnden Personen, das wirtschaftliche Umfeld und der eigene Markt bei. Die Folge ist, dass sich mit der Zeit Altlasten bilden.

Diese können unterschiedliche Formen annehmen, von direkt sichtbaren Problemen bis hin zu in den Tiefen der Bilanz versteckten Risiken. Nicht umsonst nimmt die Analyse dieser Altlasten bei der Nachfolge eine nicht unerhebliche Zeit in Anspruch. Für Euch, als Nachfolger, sind solche Altlasten aber auch eine große Chance.

Darüber spreche ich in der achten Episode von Follow-Up.fm. Ich stelle Euch vor, welche Typen von Altlasten, von Liquiditätsengpässen bis zu Bilanzrisiken, es gibt und wie man sie identifiziert. Anschließend spreche ich darüber, wie ich mit Altlasten in welcher Reihenfolge umgehe, und warum. Zum Abschluss habe ich noch sieben Tipps und Tricks rund um das Thema.
Dabei will ich zeigen, dass es auf keinen Fall immer langwierige Analyseverfahren und teure Beraterstunden braucht, um die vorhandenen Risiken in Erfolge umzuwandeln.

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