Beiträge

Eine der größten Herausforderungen und Learnings als (junge) Führungskraft ist es, dass wir andere nicht verändern können. Jede Person kann nur sich selbst ändern und ihr Verhalten anpassen. In einer Leadership-Rolle führt es schnell zu Frust, wenn man das vergisst.

Warum versteht er mich nicht?!? Das Verhalten frustriert mich!

Es ist doch so offensichtlich. Wir müssen wirtschaftlich arbeiten. Will das denn nicht in die Köpfe?

Diesen Gedanken, oder ähnliche mit anderen Themen, hat man in einer Führungssituation oft. Das Gegenüber scheint einfach nicht zu verstehen, worum es einem geht, obwohl man es mit Geduld und Engelszungen wiederholt.

Der Denkfehler besteht darin, zu glauben, dass es ein Verständnisproblem ist. In einem Team geht es nicht darum, dass alle alles verstehen und gleich bewerten. Eher im Gegenteil. Es ist wünschenswert, dass der Fokus der unterschiedlichen Personen ebenfalls unterschiedlich ist. Das deckt blinde Flecken auf und schafft ein möglichst umfassendes Bild der Herausforderungen.

Aber ich brauche doch meine Zahlen!

Was aber, wenn z. B. partout das Gegenüber dauernd von zufriedenen Kunden spricht, dabei aber nicht wirtschaftlich denkt?

Das ist eine Frage der Brille, mit der wir auf die Welt schauen. Für den einen ist es wichtig, eine Kundenbeziehung zu pflegen, für den anderen ist es die Wirtschaftlichkeit, für die dritte Person ist es vielleicht technische Exzellenz. Es gibt viele Brillen, durch die man schauen kann, und jede Person hat ihre eigene auf. Diese beeinflussen das Verhalten dieser Menschen.

Zusammenarbeit kann dann nur entstehen, wenn wir erkennen, dass es eine Brille, ein Fokus ist, der Daseinsberechtigung hat. Es ist aber nicht die alleinige Wahrheit.

Gelungene Zusammenarbeit ensteht durch Pull, nicht Push

Die Antwort auf die Erkenntnis ist es dann jedoch nicht, die eigene Brille einem anderen Menschen überzustülpen.

Erfolgversprechender ist es, Rückfragen aus dem eigenen Fokuskontext zu stellen, und damit der Gegenseite die Chance zu geben, eine andere Sicht zu erkennen. Ebenso wichtig ist es, die eigenen Bedarfe klar zu benennen. Wenn Du Zahlen brauchst, in einer bestimmten Form, dann sag das. Klar und gerne mit Erläuterung. Sei aber nicht frustriert, wenn ein anderer diese nicht von sich aus liefert. Andere Verhaltenspräferenzen, andere Schwerpunkte der eigenen Arbeit, all das führt eben auch zu anderen Arbeitsweisen und Ergebnissen.

Der Schlüssel liegt, wie immer, in der Kommunikation miteinander. Und dem richtigen Ziel: Nicht die andere Person zu einer Kopie von sich selbst zu machen, sondern die eigenen Bedarfe zu benennen, zu decken und zu denen des Gegenübers beitragen.

Ok, ich denke, die offensichtliche Antwort, welchen Vorteil erfahrene Führungskräfte gegenüber Nachwuchsführungskräften haben, ist klar: Erfahrung. Aber die Antwort finde ich etwas dünn und habe deshalb darüber nachgedacht. Auch im Kontext meines letzten Beitrags.

Was bedeutet denn Erfahrung?

Bei der Frage, was denn diese Erfahrung konkret verändert, wird es, in meinen Augen, schon spannender. Natürlich, es ist ganz klar, dass mehr Erfahrung auch mehr Situationen erlebt zu haben bedeutet. Dementsprechend können mehr Rückschlüsse auf mögliche Lösungen und deren Erfolgsaussichten gezogen werden.

Das trifft aber vor allem in fachlichen Themen des jeweiligen Bereichs als Vorteil zu. Wenn es dagegen um Menschen geht, funktioniert dieses Bild für mich nur begrenzt.

Leadership ist eine andere Qualität

Dass eine Situation X Lösungsoptionen A, B und C hat, ist ein recht deterministisches Bild. Meiner Erfahrung nach mag das bei reinen Sachthemen funktionieren. Sobald Menschen involviert sind, ist das nicht mehr so einfach und klar.

Situationen, in denen Leadership gefragt ist, sind vor allem dort zu finden, wo es um die Führung eines Teams geht. Und diese Situationen sind selten gleichartig. Alleine deshalb, weil die Protagonisten wechseln. Und die jeweiligen Umstände im Betrieb, bei den betroffenen Menschen, das Wetter, und vieles mehr.

Somit können „Rezepte“ hier viel seltener funktionieren. Deshalb stellt sich erneut die Eingangsfrage: Was macht eine erfahrene Führungskraft im Umgang mit Menschen anders als eine Nachwuchsführungskraft?

Meine These: Sie failt schneller

Meine Vermutung ist, dass die Erfahrung sich darin äußert, schneller Dinge auszuprobieren. Mit dem Wissen, dass jede Leadership-Situation einzigartig ist und deshalb kein Rezept funktioniert, muss eigentlich immer etwas ausprobiert werden.

Deshalb ist meine These, dass erfahrene Führungskräfte einfach schneller bereit sind zu failen, indem sie eine vermutete Lösung ausprobieren. Dementsprechend finden sie schneller heraus, was funktioniert und was nicht. Die Angst der Nachwuchsführungskraft vor der „falschen“ Lösung hindert sie daran, genauso zu handeln.

Wie siehst Du das?

Mein Bauchgefühl sagt mir, dass das noch nicht die abschließende Antwort ist. Deshalb würde mich interessieren, welche Antwort Du darauf hast, wie konkret sich Erfahrung bei Führungskräften äußert.

Lass es mich wissen – als Mail oder als Kommentar.

Bildquelle: sokaeiko / pixelio.de

…zumindest diejenigen, die mir am häufigsten begegnen.

Wenn Menschen über Unternehmensnachfolge sprechen, begegnen mir immer wieder Fehlannahmen oder (in meinen Augen) falsche Behauptungen. Das passiert meist im Gespräch, bei den diversen Veranstaltungen rund um Gründung und Nachfolge.

Hier sind die drei, bei denen ich am häufigsten die Stirn runzele, weil ich sie für falsch halte. Oder zumindest in der Absolutheit nicht korrekt.

“Nachfolge ist etwas anderes als Gründung“

Gleich mit der ersten Aussage haben wir einen solchen Fall. Natürlich ist es in einigen Punkten ein wenig anders, als das Neugründen eines Unternehmens.

Allerdings ist es in anderen Punkten sehr viel ähnlicher, als man meint. In beiden Fällen werden an Dich die gleichen Anforderungen gerichtet sein. Risikobereitschaft, Durchhaltevermögen, Kreativität und Verhandlungsgeschick. Zuversicht, Wissen und Zuverlässigkeit. Innovativität, der Zukunft zugewandt und natürlich auch Fleiß. Das unterscheidet sich in beiden Fällen nicht.

Es sind auch, im Wesentlichen, ähnliche Schritte nötig. Du brauchst eine Idee für das Unternehmen, einen Plan für Produkte, Marketing, Vertrieb, Personal und Finanzen. Beratung und Kapital sind vermutlich auch nötig. Und Du brauchst Kunden, Kontakte und Strategie.

Insofern ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass Nachfolger auch als Gründer gelten, wenn es um Fördermittel und ähnliches geht. Sie gründen ja auch. Nur auf Basis eines bestehenden Unternehmens. Womit wir direkt bei der nächsten Fehlannahme sind.

“Nur als Neugründer kann ich wirklich was neues tun, mein Ding eben“

Wenn das so wäre, wäre das fatal für all die Unternehmen, die schon mehrere Generationen existieren. Denn wenn eines absolut sicher ist, ist es der Wandel. Kein Unternehmen kann lange überleben, indem es immer das gleiche auf die gleiche Art tut. Und damit meine ich ganz bewusst nicht nur Produkte und Dienstleistungen, oder Prozesse und Personal. Ich meine damit insbesondere Kultur, neue Märkte und Evolution in einer sich ändernden Umwelt.

Als Nachfolger solltest Du eben nicht annehmen oder gar planen, dass „alles so weiter geht wie bisher“. Das wäre nämlich eine Strategie, die fast sicher scheitert. Sowohl Dein Team, als auch Deine Kunden erwarten nämlich durchaus einige Änderungen von Dir. Die können inkrementell sein, sie können schrittweise und kleiner sein, als jetzt zum Beispiel als Maschinenbauer plötzlich Finanzconsulting anzubieten. Aber ein „weiter so“, gerade in unserer Zeit, erscheint doch als eine recht fahrlässige und wenig vielversprechende Strategie.

Du kannst im Rahmen der Nachfolge genauso gut gestalten, wie bei einer Neugründung. Nur die Basis ist eine andere, möglicherweise eine größere und stabilere. Gute Produkte und Dienstleistungen, oder noch wichtiger, ein gutes Team bereits zu Beginn zu haben ist kein Nachteil. Eher das Gegenteil.

“Ich kann doch nur Nachfolger sein, wenn ich vom Fach bin“

Ich hatte im vergangenen Monat mein zehnjähriges Jubiläum in meinem Unternehmen. Wenn diese Aussage wahr wäre, wäre ich nie dahin gekommen. Denn ich bin weder Sozialrechtler, noch Programmierer. Ich bin absolut nicht vom Fach. In manchen Branchen ist das vielleicht etwas wichtiger, aber ich bin absolut überzeugt: Du musst nicht vom Fach sein, um erfolgreich zu übernehmen. Im Gegenteil, in vielen Fällen glaube ich, dass das Gegenteil hilfreich ist.

Das berühmte „out of the box“-Denken fällt nämlich viel einfacher, wenn man nie in dieser Box war. Als fachfremder Nachfolger hast Du es sicherlich manchmal im Gespräch mit Deinem Team nicht einfach. Und ja, ein wenig Fachkenntnisse um mitzureden musst Du aufbauen. Allerdings gibt Dir Deine Position auch die Option, Dich voll auf das Skillset zu konzentrieren, das leider oft vor lauter fachspezifischen Kenntnissen vernachlässigt wird: Führung, im Sinne von Teamentwicklung.

Darin liegt, in meinen Augen, der Schlüssel für erfolgreiche Nachfolge, denn die Arbeit der Zukunft ist im Wesentlichen an das Wissen und die Skills von Menschen gekoppelt. Diese optimal zusammen zu bringen, sie zu entwickeln, zu motivieren und zu einem erfolgreichen Team zu formen, das ist Deine Aufgabe, Deine Herausforderung.

Vielleicht kennst Du ja auch solche Aussagen? Lass sie mich wissen, dann kann ich sie hier gerne ergänzen!