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Vor einiger Zeit bin ich auf Reddit über einen wunderbaren Beitrag gestolpert. Darin berichtet eine Führungskraft knapp und klar von den Lektionen, die sie gerne früher gelernt hätte. Insbesondere die erste, zu den sogenannten 1on1’s, kam mir sehr vertraut vor.

Was sind 1on1’s?

Die sogenannten „One on Ones“, also Einzelgespräche, sind ein recht beliebtes Instrument in der Führung geworden. Ich bin selbst auch ein großer Freund davon. Die Idee dabei ist, dass abseits des Alltags ein fester Termin (wöchentlich, monatlich oder quartalsweise) angeboten wird, in dem die Führungskraft mit jedem Teammitglied spricht, und das immer wieder.

Der Gedanke dahinter ist recht klug, wie ich finde. Im Alltag bestimmt ebenjener das Geschehen. Das Problem mit dem unliebsamen Kunden, der noch zu lösende Bug im Code, das anstehende Sommerfest oder das laufende Recruiting – es gibt immer etwas zu tun, was gerade dringend und wichtig erscheint. Dabei kommt aber die eigentliche Führungsarbeit am Menschen zu kurz. Denn zwischen Tür und Angel, mit einem Dutzend anderen Themen im Kopf, können weder Führungskraft noch Teammitglied sinnvoll miteinander sprechen.

Um diesem Dilemma zu begegnen, wenden viele Führungskräfte die 1on1’s an. In festen Abständen trifft man sich, in ruhiger Atmosphäre, und spricht gezielt miteinander. Dabei sollen Probleme angesprochen und gelöst werden, die Stimmung erkundet und Blocker für Dein Team aus dem Weg geräumt werden.

Alles sehr sinnvoll, oder? Sicher, wenn es richtig gemacht wird.

Der Unterschied zwischen Gespräch und Reporting

Das Problem mit diesem Instrument entsteht dann, wenn Du als Führungskraft das tust, was auch mir passiert ist. Statt Dich mit dem Menschen vor Dir zu beschäftigen, ihm oder ihr genau zuzuhören, habe ich die 1on1’s als Statusupdate-Meetings genutzt. Sie waren also ein Reportinginstrument, kein Leadership-Werkzeug.

Rückblickend weiß ich auch, warum das so kam. Es war für beide Seiten einfacher und fühlte sich auch so an. Denn Vertrauen aufbauen ist ein Prozess. Es kann viele Monate dauern, bis 1on1’s sich „normal“ anfühlen und auch so genutzt werden, wie es eigentlich sein sollte. Gerade am Anfang dagegen ist es oft der Fall, dass viel geschwiegen wird. Weil die Situation ungewohnt ist, weil die Kultur noch nicht verankert ist, weil das Vertrauen noch nicht da ist.

Niemand fühlt sich wohl, wenn auf beiden Seiten des Tisches geschwiegen wird. Die natürliche Reaktion darauf, ist dass jemand spricht. Meist war ich das. Und weil ich nicht in der Lage war, komplett individuell live zu adaptieren, half mir auch mein vorbereitetes Template wenig. Natürlich gab es Teammitglieder, wo das Vertrauen aus langer gemeinsamer Vergangenheit da war, und wenigstens das Template genutzt werden konnte und auch Input kam.

Aber bei den meisten war es erst Schweigen, dann Fragen von meiner Seite, die schnell in Richtung des betrieblichen Alltags gingen, statt dorthin, wo sie sollen – zum Menschen.

Gut, wenn es andere besser können

Ich kann von Glück sagen, dass meine beiden Abteilungsleiter sehr viel besser darin waren, dieses wunderbare Instrument zu nutzen. Ich habe erst viel später, durch die Beobachtung ihrer Interaktion und die Reflexion von Erlebnissen während entsprechender Aufträge außerhalb meines Unternehmens gelernt, dass ich dieses Instrument zwar beherrsche – aber kein Meister darin war.

Schön, dass ich es spät gelernt habe, und nun weitergeben kann. Was wäre alles möglich gewesen, wenn ich es früher gewusst hätte? Wieder ein Grund mehr, der für Mentoring bei Nachwuchsführungskräften spricht. Aus den Fehlern anderer lernen kann enorme Kosten vermeiden – und den Lernprozess beschleunigen.

 

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

Wem der Name von Matthias bekannt vorkommt, der liegt richtig. Er war zwei Mal in meinem Podcast zu Gast:

  1. In Episode 30 zum Thema “Vordenker statt Nachfolger“, sowie
  2. in Episode 52, kurz vor Ende meines Podcasts, zum Thema “Vom Leitwolf zum Leitwolf“.

Matthias hat mich vor einigen Wochen gefragt, ob ich auch mal in seinen Podcast kommen möchte. Daraus ist ein rund 90minütiges Gespräch entstanden, was sich von meiner Kindheit bis zum heutigen Tag erstreckt. Themen dabei waren unter anderem das lebenslange Lernen, Selbsterkenntnisse, Leadership Fails und der Verkauf meines Unternehmens.

Hier kannst Du selbst hineinhören.

Vielen Dank, Matthias, hat Spaß gemacht!

2024 war auch für mich ein extrem herausforderndes Jahr im Bereich Leadership. Durch Beobachtung von mir selbst, aber auch von anderen, habe ich in meiner Review einige Punkte festhalten können. Diese Learnings teile ich heute mit Dir.

Keiner ist die eierlegende Wollmilchsau

Auch wenn wir Führungskräfte gerne das Gegenteil behaupten, wir können nicht alles. Diese Erkenntnis ist manchmal schmerzhaft. Es ist nicht einfach zu erkennen, dass man selbst etwas nicht kann, was man (mutmaßlich) können sollte.

Deshalb ist es unglaublich wichtig, zu erkennen, dass man ein Team braucht. Selbst wenn es keines auf der Arbeit ist. Partner, Freunde, Mentoren, sie alle können dabei helfen, die eigenen Schwächen zu bearbeiten. Wer das alles mit sich selbst ausmacht, wird vermutlich keinen Erfolg haben. Oder die Folgen nur verschleppen.

Das ist etwas, was ich in diesem Jahr besonders schätzen lernte: Mein Führungsteam ergänzt mich sehr gut. Und ohne sie wären wir wesentlich schlechter. Dabei ist es aber auch wichtig, dass jede(r) seine/ihre Stärken einbringen kann. Bei mir ist es Struktur, Organisation und Durchhaltevermögen. Dafür bringen meine Führungskräfte Empathie, Ruhe und Fachexpertise ein, die ich nicht immer habe.

Das Sprechen und das Tun müssen zueinander passen

Wer meine fiktive Geschichte in meinem Blog gelesen hat, kann vielleicht ahnen, was ich meine. Es reicht nicht, zu sagen, dass man für etwas steht. Man muss es leben.

Das ist vor allem in herausfordernden Situationen schwierig, und manchmal schmerzhaft. Aber Werte sind es nur dann, wenn sie immer gelebt werden. Ich hatte dieses Jahr da selbst manchmal Konflikte in meinen Werten und bin meinen Führungskräften für ihr Feedback dazu unendlich dankbar. Denn ohne dieses wäre ich mir vielleicht nicht immer treu geblieben.

Und auch die Beobachtung anderer festigt diese Lektion: Es reicht nicht, über Führung zu sprechen. Du musst sie leben, auch bei Gegenwind. Vielleicht gerade dann, denn bei schönem Wetter gibt es nur gute Kapitäne.

Kommunikation ist alles – und die muss zur Zielgruppe passen

Es gibt ein schönes Zitat, auf das ich in diesem Jahr mehrfach gestoßen bin: “Communication happens on the listener’s terms“.

Das ist enorm wichtig. Das eigene Senden von Inhalten kannst Du kontrollieren. Damit es aber beim Gegenüber ankommt, ist es entscheidend, ob diese(r) es auch so hören und annehmen kann. Wenn das nicht der Fall ist, ist keine Kommunikation passiert.

Meine eigene Kommunikation war dieses Jahr nicht immer optimal. Und ich mache auch keinen Hehl daraus, wie frustrierend es sein kann, wenn die (gefühlte) Erwartungshaltung ist, dass nur ich mein Senden auf jeden anpassen muss, aber sich niemand mir. Ob das im Einzelfall immer richtig ist – das bleibt offen.

Aber die Erkenntnis, dass der Zuhörer der entscheidende Faktor für den Erfolg Deiner Kommunikation ist, das ist eine wertvolle Lektion für alle Führungskräfte.

Zusammenfassung

In 2024 habe ich wieder viel erlebt. Im Bereich Leadership gab es dabei drei wichtige Lektionen:

  1. Es ist ok, nicht alles zu können und Hilfe zu brauchen. Und diese gibt es an vielen Stellen, nicht nur im Unternehmen.
  2. Die eigenen Werte konstant zu leben ist manchmal sehr schwierig und schmerzhaft. Gut, wenn Du Menschen hast, die Dir dabei den Rücken stärken.
  3. Kommunikation passiert immer nach den Bedingungen des Empfängers. Sonst gibt es keine.

Auf dass das Jahr 2025 diese Lektionen nicht erneut notwendig macht!

 

Bildquelle: R_K_B_by_Jorma-Bork//pixelio.de

Ein frohes neues Jahr allen Leserinnen und Lesern! Vielleicht erinnert Ihr Euch an meine kleine (fiktive) Geschichte von Failed Leadership. Diese möchte ich nun fortsetzen, und da auch wieder Learnings aus einer Serie einbringen.

Das Unternehmen bestand weiter

Im letzten Teil dieser Geschichte stand das Unternehmen vor den gleichen Problemen, wie 20 Jahre zuvor. Die alte Vorstandschefin war in den Ruhestand gegangen. Als Nachfolger votierte der Aufsichtsrat für einen Kandidaten, den man vielleicht wohlwollend als “fiel nicht negativ auf und versprach Kontinuität” beschreiben könnte.

Dieser neue CEO stellte sich aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens einen Vorstand zusammen. Dabei folgte er vielleicht der Maxime, dass gemischte Teams die besten Ergebnisse bringen. Allerdings gilt diese Regel nur dann, wenn das Team auch geführt wird.

Leider war der CEO hier nicht besonders aktiv. Im Gegenteil, er versuchte die widerstreitenden Interessen in seinem Vorstand zu managen, verlor aber das Unternehmen aus den Augen.

Die Kunden laufen weg

Die logische Folge dieses Vorgehens war, dass die Kunden zunehmend unzufriedener und frustrierter wurden. Zwar ist deshalb nicht gesagt, dass man bessere Produkte bekommt – aber die Kunden stimmten mit ihren Füßen ab und liefen scharenweise zur Konkurrenz.

Das Unternehmen erlebte einen Niedergang. Sinkender Umsatz, sinkende Gewinne und ein immenser Fokus auf Verwaltung. Somit gab es aber zu wenige Menschen, die an den Produkten arbeiteten. Vorhandene Regeln und Strukturen, die längst nicht mehr zeitgemäß waren, wurden als heilige Kühe betrachtet. Dabei ist es die Aufgabe des Vorstandes, notwendige Änderungen an Rahmenbedingungen vorzunehmen.

Unser CEO allerdings gab keine Richtung vor, sondern glaubte, dass gelegentliche Moderation und sonst “laufen lassen” ausreichen.

Die Folgen sind vorhersehbar

Was dann passierte, war eigentlich schon vorhersehbar. Während die Kundschaft weglief, forderten Aufsichtsrat und Vorstand mehr Führung seitens des CEO. Diese versprach er auch, aber es blieb bei Lippenbekenntnissen. Somit verletzte er eine Lektion aus “Game of Thrones“. Denn darin sagt der erfahrene Berater zu seinem Sohn, dem König, etwas sehr wichtiges:

Wenn Du jemandem sagen musst, dass Du der König bist, bist Du nicht der König!

Und genauso war es auch in unserem Unternehmen. Der CEO führte nicht, sondern sprach nur von Führung. Und somit kam es, wie es kommen musste: Der Vorstand zerbrach im Streit.

Für das Unternehmen steht nun, erneut, ein Vorstandswechsel an. Ob es an die glorreiche Vergangenheit anknüpfen kann, hängt maßgeblich davon ab, ob dieser Vorstand versteht, dass Führung nicht aus darüber sprechen besteht, sondern aus Handlung.

Was wir hier über Leadership lernen können

Auch diese Fortsetzung der Geschichte birgt einige Lektionen für (angehende) Führungskräfte:

  1. Es reicht nicht, einen Titel zu haben. Leadership ist eine konstante Handlung.
  2. Der Job einer Führungskraft ist führen – wer nur moderiert, wartet darauf, dass andere führen.
  3. Die Rahmenbedingungen zu setzen, ist Aufgabe von Führungskräften. Wer vorhandene nicht anpasst, riskiert, dass diese zum Hindernis werden.
  4. Zur Verantwortung gehört auch, manchmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen.
  5. Rechnen können ist wichtig: Wer zu viel Geld in die Verwaltung steckt und zu wenig in Produkte und Dienstleistungen, hat irgendwann kein Geld mehr.

Mit dieser kleinen Geschichte beginnt also nun dieses spannende Jahr 2025. Mein Blog wird dieses Jahr voraussichtlich im dreiwöchigen Rhythmus veröffentlicht.

Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein entscheidendes Element für die langfristige Vitalität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. In einer Welt, die sich durch rasante technologische Fortschritte, demografischen Wandel, eine sich ändernde Präferenz der Menschen und wachsende globale Vernetzung ständig verändert, wird die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Kultur anzupassen und weiterzuentwickeln, immer wichtiger. Selbst in eher langsamen Märkten wie dem meinen ist das enorm wichtig – weshalb ich die Unternehmenskultur als Chefsache definiert habe. Über unseren Wandel habe ich schon mehrfach geschrieben, im Angesicht einer unklaren Lage vieler Unternehmen im Land möchte ich es aber nochmal zusammenfassen.

Verständnis der bestehenden Unternehmenskultur

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Kulturveränderung ist das tiefgreifende Verständnis der aktuellen Unternehmenskultur. Es ist wichtig, die Werte, Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die die täglichen Interaktionen im Unternehmen prägen, genau zu identifizieren. Dazu gehören sowohl die offiziell kommunizierten Werte als auch die ungeschriebenen Regeln und Annahmen, die das Arbeitsumfeld beeinflussen. Es ist dabei enorm wichtig, mit den Menschen zu sprechen, die schon lange da sind. Das, was sie erleben und wie sie ihre Arbeit leben, das ist Kultur. Die netten Leitlinien sind eine Wunschvorstellung.

Definition der angestrebten Kultur

Sobald ein klares Verständnis der aktuellen Kultur etabliert ist, muss das Unternehmen eine Vision für die angestrebte Kultur entwickeln. Diese Vision sollte eng mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sein und beschreiben, wie die Kultur diese Ziele unterstützen kann. Die Festlegung klarer, messbarer Ziele für die Kulturveränderung ist entscheidend, um den Fortschritt verfolgen zu können. Die angestrebte Kultur sollte ambitioniert, aber realistisch sein, um Mitarbeiter zu motivieren und nicht zu demotivieren. Messbar sind zum Beispiel klare Verhaltensregeln, die beschreiben, wie die angestrebte Kultur im Alltag spürbar sein soll.

Einbeziehung der Führungsebene

Die Führungsebene spielt, wie ich oft betone, eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Umsetzung von Kulturveränderungen. Führungskräfte müssen nicht nur die neue Kulturvision unterstützen, sondern auch als Vorbilder agieren, indem sie die gewünschten Verhaltensweisen vorleben. Schulungen und Workshops können Führungskräften helfen, die notwendigen Kompetenzen für die Förderung der Kulturveränderung zu entwickeln. Ihre kontinuierliche Beteiligung und ihr Engagement sind für den Erfolg des Prozesses unerlässlich. Deshalb sollte das Thema auch transparent in allen Meetings der Führungsebene angesprochen werden. Gibt es Probleme? Wie wurde darauf reagiert? Entspricht das der definierten Kultur? Das sind Beispiele für Fragen, die dabei helfen können.

Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter

Eine offene und transparente Kommunikation ist der Schlüssel zur Förderung des Engagements der Mitarbeiter im Veränderungsprozess. Es ist wichtig, den Sinn und Zweck der Kulturveränderung klar zu kommunizieren und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Feedback zu geben und sich einzubringen. Dies fördert ein Gefühl der Zugehörigkeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die neuen Werte und Verhaltensweisen annehmen. Verkündung alleine reicht hier bei weitem nicht. Kultur muss leben und gelebt werden. Darüber hinaus sollten Unternehmen Mechanismen etablieren, die es Mitarbeitern ermöglichen, Ideen zur Verbesserung der Unternehmenskultur beizutragen. Ein Weg ist es etwas analog dem sog. “Governance-Meeting” zu etablieren. Der Rhythmus sollte zur Organisation passen – am Anfang des Prozesses lieber öfter.

Implementierung und Verstärkung

Die Implementierung der Kulturveränderung erfordert konkrete Maßnahmen und Initiativen, die die neuen Werte und Verhaltensweisen im täglichen Arbeitsleben verankern. Dazu können die Überarbeitung von Richtlinien und Prozessen, die Einführung neuer Belohnungs- und Anerkennungssysteme sowie die Anpassung von Personalentwicklungsmethoden gehören. Die Fortschritte der Kulturveränderung sollten kontinuierlich überwacht und gemessen werden, um Bereiche zu identifizieren, die weitere Unterstützung benötigen. Die Zuständigkeit liegt dabei klar bei den Führungskräften. Es heißt nicht umsonst, dass “der Fisch vom Kopf her stinkt“.

Langfristige Pflege und Anpassung

Kulturveränderung ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess. Um die Nachhaltigkeit der neuen Kultur zu gewährleisten, müssen Unternehmen Mechanismen etablieren, die eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Kultur ermöglichen. Dies beinhaltet die regelmäßige Bewertung der Unternehmenskultur im Licht veränderter externer Bedingungen und interner Ziele. Die Flexibilität, die Kultur bei Bedarf anzupassen, hilft Unternehmen, relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Ein dickes Brett

Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein dickes Brett. Es erfordert Fingerspitzengefühl und Verständnis für das, was da ist, einen klaren Kurs dem sich Menschen verschreiben können und die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. Letztlich kann eine Kultur im Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn sie von einer kritischen Masse jeden Tag gelebt wird. Alles andere sind nur Lippenbekenntnisse.

 

Bildquelle: Dr. Stephan Barth  / pixelio.de