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Lobe Menschen für Entwicklung, nicht für Ergebnisse

Anfang des Jahres habe ich das wunderbare Buch “Mindset” von Carol Dweck fertig gelesen. Es hat mir jede Menge Input gegeben. Einer der Sätze, der bei mir hängen blieb, war einer zum Thema Führung. Es geht dabei darum, den Weg positiv zu bewerten, nicht die Ergebnisse.

Gut für Eltern

Beim Lesen habe ich mich an meine Kindheit zurück erinnert. Ergebnisse wie gute Noten oder das Perfektionieren eines Skillsets waren, wie bei vielen anderen, im Fokus. Mit dem Buch von Frau Dweck haben sich ein paar Puzzlestücke an die richtige Stelle bewegt.

Dadurch, dass Ergebnisse mein Ziel waren, und ich gleichzeitig das Glück hatte, dass mir einige Dinge sehr leicht fielen, war es später umso schwerer für mich. Der Moment, wo etwas nicht mehr “einfach so” geht ist dann besonders frustrierend, da ich den Weg dahin, das Lernen und verstehen, nie so positiv konnotiert in Erinnerung hatte, wie das abschließende Ergebnis.

Lobt man also Kinder für ihre Ergebnisse (die zweifelsohne toll sein können!) kann es passieren, dass wir als Eltern damit das echte Wachstum verhinden. Nicht nur ist das Wachsen an sich nicht als Wert verankert, sondern das Erlernen von etwas Neuem ist sogar beängstigend, weil man unter Umständen lange Zeit noch einmal inkompetent ist.

Noch besser für Führungskräfte und deren Entwicklung

Die gleiche Lektion kann man auch als Führungskraft anwenden. Der Fokus des Teams auf die konstante Verbesserung und das Erlernen von neuem führt praktisch automatisch zu guten Ergebnissen.

Umgekehrt führt der Fokus auf Ergebnisse zu ungewünschtem Verhalten. Ein Beispiel ist der Vertrieb. Wenn die Vorgabe eine bestimmte Zahl von Abschlüssen ist, werden auch unpassende Kunden angeworben oder falsche Produkte und Dienstleistungen verkauft. Ist das Ziel dagegen ein zufriedener Kunde, können sich die Verkäufe als Teil des Prozesses ergeben.

Macht mich das nächste Ziel zufriedener?

Was ich auch erhellend fand war die Interaktion mit dem zweiten Buch von Anfang diesen Jahres. Ich laß nämlich auch “Atomic Habits” von James Clear. Er macht darin deutlich, dass selbst erreichte Ziele unzufrieden machen können.

Ist ein Meilenstein erreicht, gibt es kein echtes Glückgefühl, sondern nur das nächste, noch höhere Ziel. Somit ist der Prozess viel wichtiger als das Ergebnis. Wer Freude am Prozess hat, hat immer Freude. Wer nur Freude an Ergebnissen hat, wird ewig unter Stress sein.

Bildquelle: RainerSturm  / pixelio.de

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Superhelden als Leader – fühlt sich toll an, funktioniert aber nicht

Wir kennen sie alle. Superhelden. Mit Capes. Und wir übertragen dieses Bild auch oft auf Führungskräfte. Wir erwarten, dass sie alles wissen, in Krisen retten und dabei souverän aussehen. Leider ist dieses Bild falsch. Und sogar schädlich, vor allem wenn die Führungskräfte selbst daran glauben. Leadership ist nicht, ein Superheld zu sein.

Superhelden können alles…

Wenn wir an diese Art Held denken, und das in die Arbeitswelt übertragen, ergibt sich ein Bild. Eines, dem wir vermutlich alle schon begegnet sind. Es gibt oftmals Führungskräfte, die auch gleichzeitig alles wissen. Die alles in ihrem Bereich verstehen und können.

Neben diesen Menschen fühlen wir uns klein und können aufschauen. Wenn der Kunde verärgert ist, wenn die Software explodiert, das ist der Moment, in dem sie ihre Sternstunde haben. Nachtschichten und kannenweise Kaffee später ist das Problem gelöst. Der Superheld war da und hat uns gerettet.

Bis das nächste Problem entsteht.

…leider ist das aber kein Leadership

Sind wir ehrlich: Die ruhigen, problemfreien Zeiten sind eher die Ausnahme. Für den Superhelden gibt es also genug Stellen, an denen er seine umfassenden Fähigkeiten einbringen kann. Leider ist das Bild trügerisch. Es ist wie ein Michael Bay Film. Blitze, Donner, Effekte, Action – das offensichtliche ist gewaltig und beeindruckend. Nur hinterlassen diese Explosionen viel verbrannte Erde.

Denn wer diese Art Leadership praktiziert, ist kein Leader. Der Sinn von Leadership ist es, andere zu befähigen und ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen, damit das Unternehmen, das Team oder der Verein sich weiter entwickeln. Superhelden können effektiv Probleme lösen, sie sind aber damit immer außerhalb des Teams. Wenn sie dann auch die Führungskraft sind, kann niemand neben ihnen wachsen, denn der Superheld ist immer im Einsatz. Und da er auch immer die Verantwortung schultert, ruhen sich alle auf ihm aus.

Leadership ist am einfachsten, wenn man keine Ahnung hat

Zugegeben, die These ist provokant. Und mit “keine Ahnung” meine ich nicht Ignoranz. Es ist wichtig, als Führungskraft mit anderen sprechen zu können, ohne einen Übersetzer zu benötigen. Aber der Fokus auf Leadership fällt viel einfacher, wenn man nicht in der operativen Arbeit steckt. Deshalb glaube ich, dass dedizierte Führungskräfte, die weitestgehend nicht operativ tätig sind, bessere Chancen haben, das richtige Skillset zu entwicklen. Welche das sind, darüber schreibe ich oft. Der Artikel bei sirise.co.uk, der einen Deloitte-Report zitiert, fasst das auch noch einmal gut zusammen.

“The greatest leader is not necessarily the one who does the greatest things. He is the one that gets the people to do the greatest things.”

Ronald Reagan

Das Zitat von Reagan ist ein guter Indikator, was ich unter Leadership verstehe. Nichts gegen den ein oder anderen Einsatz des Capes – aber im Wesentlichen geht es darum, andere besser zu machen, nicht selbst der beste zu sein. Die Erhebungen zu den Bedürfnissen der aktuellen jungen Generationen zeigen, dass dieser Ansatz da auch erwartet wird.

Bildquelle: pixelio.de / clickhero.de

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Insights bringt Einsichten – zum Beispiel zum eigenen Verhalten

Der Name ist Programm. Insights, eine bekannte Profilierung, bringt Einsichten. Ich habe im vergangenen Jahr diese Profilierung mitgemacht. Ich fand die Ergebnisse spannend. Zuerst Enttäuschung. Dann Einsicht.

Zuerst war ich enttäuscht

Profilierungen wie zum Beispiel Insights, MBTI oder DISG sind keine Aussage über den Menschen. Das zu verinnerlichen ist wichtig. Sie treffen eine Aussage über präferiertes Verhalten anhand möglichst vieler vergleichbarer Menschen.

Durch die schiere Zahl von Daten ist es immer wieder überraschend, wie gut diese Aussagen zutreffen. Dennoch war ich von meinem Profil enttäuscht. Zumindest im ersten Augenblick. Denn es hatte sich nicht verändert. Ich habe in der Vergangenheit verschiedene Profilierungen mitgemacht. Meine Annahme war, dass ich mit mehr als 10 Jahren Führungserfahrung mein Verhalten deutlich flexibler gestalte, besser auf die Zielgruppe abgestimmt.

Hier wurde ich eines besseren belehrt. Mein präferiertes Verhalten ist, faktisch, unverändert. Die Verschiebungen sind im Promillebereich. Das war im ersten Moment eine riesige Enttäuschung, da ich mit diesem, sehr deutlichen, präferierten Verhalten durchaus einiges an negativem verbinde.

Danach kam Verständnis

Was Inisghts aber auch tut, ist eine zweite Matrix beilegen. Neben dem präferierten Verhalten gibt es noch ein aktiv angewendetes Verhalten.

Klar, bei einem so deutlichen Ausschlag in eine Richtung sind auch da die Verschiebungen auf den ersten Blick sehr klein. Aber prozentual betrachtet war es viel näher an dem, was ich als meine aktuelle Realität empfinde.

Das ist die wichtigste Lektion, die ich mitgenommen habe: Man kann in der Führung Verhalten steuern und adaptieren. Man sollte es sogar. Gleichzeitig ist es wichtig, dabei dennoch nicht zu versuchen, etwas zu imitieren, was man nicht ist. Denn das ist unauthentisch und wird unbewusst wahrgenommen.

Lest zwischen den Zeilen

Wenn Du also auch ein solches Profil machst, oder auch mehrere, lies zwischen den Zeilen. Schau auf das, was Dich ausmacht und akzeptiere es. Nutze es und bewerte es nicht als “gut” oder “schlecht”. Es ist keines von beiden. Lediglich Dein präferiertes Verhalten – das Du, sofern es die Situation erfordert, auch anpassen kannst.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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