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Sei die Veränderung, die Du gerne hättest

Schon vor langer Zeit schrieb ich, dass Führungskräfte keine Opfer sein sollten. Das gilt auch uneingeschränkt weiter, obwohl es uns allen mal so geht. Reflexion und Mentoring können helfen, da raus zu kommen. Heute würde ich aber noch einen Schritt weiter gehen: Es reicht nicht, nur kein Opfer zu sein. Es braucht auch Aktivität.

Meckern ist billig

Es ist einfach, zu meckern. Über die Gesellschaft, die Politik, den Chef, die Umstände, und noch vieles mehr. Das ist auch zutiefst menschlich und völlig ok, wenn es in kleinen Maßen vorkommt. Wenn es aber System hat, wird es schädlich. Innerhalb einer Organisation können Menschen, die dieses Verhalten oft zeigen, großen Schaden anrichten.

Für Dich, als Führungskraft, kommt es darauf an zu erkennen, wann es sich wirklich um “Meckerer” handelt, und wann vielleicht jemand einfach nur den Finger in die Wunde legt, vor der alle anderen die Augen verschließen. Den Unterschied zu erkennen ist nicht leicht, und Du wirst auch bestimmt mal daneben liegen. An dieser Stelle reicht es, wenn Du weißt, dass es mehrere Optionen gibt. Und dass solange jemand noch über etwas redet, diese Person überhaupt noch Interesse daran hat!

Und wenn ich selbst meckere?

Auch Du wirst mal meckern. Das ist auch ok, wir sind alle Menschen. Tust Du es aber zu lange, bist Du hilflos. Die Umstände, das Verhalten anderer, es bestimmt Deine Gefühle und Dein Handeln. Das ist nicht schön und nicht hilfreich.

Die Freiheit erlangst Du, wenn Du aktiv handelst. Meckern kommt oft, weil man gerne eine Veränderung hätte. Sei diese Veränderung! Tritt in einen Verein ein, der für etwas arbeitet, was Dir wichtig ist. Mach die Sauberkeit Deiner Datenablage zu Deinem Projekt, wenn Du Dich regelmäßig darüber ärgerst, dass Du nichts findest. Engagiere Dich politisch (oder geh mindestens wählen), wenn Dir die Politik nicht passt.

Das gleiche gilt für Dein Team

Die gleiche Chance kannst Du auch Deinem Team geben. Gib den Menschen, die meckern, die Chance, etwas zu ändern. Das bringt sie in die Wahlsituation: Weiter Opfer sein, oder Freiheit zum Handeln gewinnen. Es muss dabei nicht immer das große weltbewegende Projekt sein. Im Gegenteil, wenn jemand sich lange als Opfer fühlte ist es wichtig, kleine Schritte mit dieser Person zu gehen.

Wenn das alles nichts hilft, kann es natürlich dennoch erforderlich sein, für die Teamhygiene eine Entscheidung zu treffen. Aber finde zuerst heraus, was wirklich dahinter steckt.

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Erkenntnisse einer Reise

Urlaub bringt Erkenntnisse. Erst wenn sich Dein Kopf entspannt kann er Dinge verarbeiten und richtig kreativ werden. Das ging auch mir so.

Den eigenen Ratschlägen sollte man folgen

Urlaub machen. Ich empfehle es immer wieder. Auch darauf zu achten, dass Dein Team es tut. Aber wie so oft, den eigenen Ratschlägen zu folgen ist nicht so einfach. So ist es eine Weile her gewesen, dass ich selbst richtig Urlaub gemacht hatte. Dieses Jahr allerdings war es so weit. Darüber habe ich auch vor zwei Wochen ein wenig geschrieben.

Und ich kann definitiv sagen, dass es das wert war, auch aus einer beruflichen Perspektive. Ich habe einige wunderbare Bücher gelesen und viel nachdenken können. Das hilft mir nun auf den nächsten Schritten des Weges.

Altes Wissen zu DISG, aufgefrischt

Ein Buch, das mich direkt schon alleine aufgrund des Titels angesprochen hat, war “Surrounded by Idiots“. Es brachte mir eine gute Auffrischung zum Thema DISG-Modell, das ähnlich wie Insights, auf der Arbeit von C.G. Jung basiert.

Wertvoller als die reine Auffrischung des Wissens waren aber die Tipps und Tricks zur Analyse von beobachtetem Verhalten und dem Umgang mit den Menschen. Daraus habe ich mir ein schönes Cheat-Sheet erstellt, das ich nun verstärkt nutze. Zudem stelle ich es meinen Führungskräften zur Verfügung.

Rhetorische Tricks

Ebenso nützlich war das Buch “Dunkle Rhetorik” von Wladislaw Jachtchenko. Er zeigt auf, wie Menschen rhetorische Kniffe nutzen, um die Oberhand zu wahren, Reaktionen zu triggern oder einem Angriff ausuweichen.

Einige der Tricks sind bekannt – gerade Verkaufstrainer bringen sie gerne bei. Andere dagegen helfen mir nun dabei, noch kritischer auf politische Dialoge und Monologe zu schauen. Da wir alle in unserem Alltag anfällig für diese Tricks sind, ist es absolut empfehlenswert, das Buch zu lesen!

Mein absolutes Highlight

Mein wichtigste Highlight kommt allerdings, wie so oft, als Empfehlung meiner Mentorin zu mir. “The five dysfunctions of a team” ist ein Meisterwerk. Es ist recht kurz, klar und präzise – und so praxisnah, dass Du die Erkenntnisse daraus direkt anwenden kannst. Der Autor, Patrick Lencioni, beschreibt in Form einer fiktiven Geschichte (ein gutes Mittel, das ich auch bei den Büchern von Stefan Merath zu schätzen gelernt habe) fünf Bereiche, die Teamwork erschweren.

Dabei gibt er Tipps, woran sie zu erkennen sind, warum sie wichtig sind und wie man sie verbessern kann. Eine absolut optimale Handreichung für Führungskräfte und solche, die es noch werden wollen.

Das war nicht alles, aber das wichtigste

Neben diesen drei Büchern und einiger Belletristik von Marc Elsberg (danke für die Empfehlung, Tobi) habe ich auch das neueste Buch von Stefan Merath und ein Buch über Leadership und Gruppendynamik gelesen.

Bildquelle: https://raitner.de/en/2020/09/on-top-of-mount-stupid/

Vielleicht die wichtigste Erkenntnis ist “Mount Stupid”. Wir stehen so oft darauf. Es ist für Nachwuchsführungskräfte, aber auch für erfahrenere, unglaublich wichtig, immer wieder Impulse zu suchen, die uns davon herunterschubsen. Ein Urlaub, ein paar Bücher und Zeit zum Nachdenken helfen dabei.

 

Bildquelle Beitragsbild: https://raitner.de/en/2020/09/on-top-of-mount-stupid/

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Serie: How I failed – Wenn Fachkräfte zu Führungskräften werden

LeaderStephanie Hofschläger / Pixelio

Im vergangenen November war ich (erneut) bei der Vortragsreihe Gründerwissen zu Gast. Das Thema damals war „Meine fünf größten Fails“. Ich mag diese Art Format. Und einige der genannten Punkte eigenen sich hervorragend, um auch darüber zu bloggen. Damit beginne ich heute, mit dem Thema der Fachkraft, die zur Führungskraft wird.

Ich dachte, ich sei schlauer

Dass es gefährlich sein kann, Fach- zu Führungskräften zu befördern, ist nun wirklich kein Geheimnis mehr. Die Literatur, das Internet, überall kann man darüber lesen. Und ich plädiere auch immer wieder dafür, dass Leadership ein komplett eigenes Skillset ist, ebenso wie Management.

Nur war ich nicht immer so schlau. Ganz im Gegenteil. Ich dachte irgendwann mal, ich weiß es besser. Das war und ist nicht der Fall. Ich habe auch schon die beste Fachkraft befördert. Wunderbare Menschen, höchst kompetent, anerkannt. Und bin damit gescheitert.

Man muss führen wollen

Die Führungskraft in einem Themenbereich zu sein, ist eine spannende Aufgabe. Mutmaßlich tanzt man dann auf allen Hochzeiten. Voll im Thema, dazu noch der gesamte Bereich der Führung mit Leadership und Management – es ist eine reizvolle Herausforderung. 

Nur leider ist dieses Bild aus meiner Sicht fehlerhaft. Führungskraft zu sein bedeutet, sich vom fachlichen zu lösen. Natürlich ist es hilfreich, Fachwissen zu haben. Aber der Fokus verschiebt sich komplett. Es ist notwendig, ein komplett neues Skillset zu erlernen. Viel Kommunikation, gepaart mit den notwendigen Managementaufgaben wie Datensammlung und -analyse, Reporting, Abteilungsstrategie, und noch vieles mehr. Daran muss man Spaß haben – und das fachliche für ein neues Fachwissen verlassen wollen.

Lernen – auf allen Seiten

Ist diese Freude nicht vorhanden, oder die Lust darauf, deutlich weniger fachlich zu arbeiten, ist das Experiment zum Scheitern verurteilt. Das macht den oder die Mitarbeitende(n) nicht weniger wertvoll, aber vielleicht in einer anderen Rolle wertvoll.

Was Du, als Führungskraft, daraus lernen kannst?

  • Du bist nicht schlauer als der Rest der Welt
  • Formuliere Deine Erwartung an eine Führungskraft bevor Du die Rolle aktiv setzt
  • Investiere in die Fortbildung (intern und extern) Deiner Führungskräfte

Das war der erste Fail, von dem ich an diesem Tag erzählt habe. Er ist für mich gut ausgegangen. Das muss es aber nicht. Du kannst gerne aus meinen Fehlern lernen 🙂

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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Zwischen Tech und Führung: Ein Dialog über den Wandel in der Rolle von Executives, Teil 4

In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde.

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link, den zweiten hier, sowie den dritten unter folgendem Link.

Der heutige Teil beschäftigt sich mit der Frage, wie man Organisationen verstehen und verbessern kann. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.

Organisation(en) verstehen

  1. Welche Methoden verwenden Sie, um die Dynamik und Struktur der Organisationen, in denen Sie arbeiten, zu verstehen?

Philipp Deutscher: „Ich sehe vier wesentliche Merkmale, die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen: Die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur, Die Stakeholder und die gelebten Prozesse. Eine Analyse der vier hilft es das Unternehmen in seiner Gesamtheit und Komplexität zu erfassen und Ursachen für bestimmte sich wiederholende Verhaltensmuster zu verstehen.“

Jan Hossfeld: „Ich beginne andersrum. Da ich die Struktur definiere, ist mir diese natürlich bekannt. Strukturen und Prozesse sind, per Definition, nicht fluide, müssen aber über klar erkennbare Mittel auch anpassbar bleiben. Regelmäßige Evaluation und konstantes Feedback dazu, zum Beispiel im Rahmen einer monatlichen Führungsrunde, fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Die Dynamik ist etwas anderes, sie kommt vor allem durch die Menschen innerhalb einer Organisation. Hier habe ich nur einen funktionierenden Weg gefunden: Das Turnschuh-Management, also das regelmäßige Rumlaufen und Sprechen mit den Menschen. Strukturierte 1on1’s, Jahresgespräche und auch der kurze Austausch an der Kaffeemaschine, das sind die Mittel, die bislang funktionieren.“

  1. Wie beeinflusst das Verständnis der Organisation Ihre Entscheidungen als CTO?

Philipp Deutscher: „Wenn ich die Organisation als System verstanden habe, bin ich in der Lage bessere Lösungen zu finden. Die meisten Probleme die Unternehmen haben, haben ihre Ursache in den Blindspots der Geschäftsführung. Das beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur und die entscheidet am Ende des Tages über das gelebte Verhalten im Unternehmen.“

Jan Hossfeld: „Jeder Rahmen, und nichts anderes ist die Struktur einer Organisation, limitiert und fokussiert Entscheidungen. Das ist der Sinn und Zweck. Ist das ganze durch eine entsprechende Strategie garniert, sollten per Definition alle Entscheidungen innerhalb des Rahmens passieren und damit den Zielen der Organisation dienen. Wichtig dabei ist, dass Rahmen oft als ausschließlich limitierend empfunden werden. Das halte ich für falsch. Unendliche Möglichkeiten führen nicht zu guten Entscheidungen, sondern regelmäßig zum Vermeiden von Entscheidungen, weil die Optionen und Variablen zu zahlreich sind. Deshalb ist ein Rahmen etwas sehr nützliches.“

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. Wie erreichen Sie operationelle Meisterschaft und fördern gleichzeitig Innovation?

Philipp Deutscher: „Beides steht gerne mal in einem Spannungsverhältnis. Gerade weil das eine (operative Exzellenz) eher zahlen- und effizienzgetrieben ist, während das andere (Innovation) eher mit freigeistigem Denken und Kreativität assoziiert wird. Es ist allerdings wichtig beides zu ermöglichen in dem man eine Kultur des kontinuierlichen Lernens schafft oder Teams aufbaut, die cross-funktional sind. Über den einen Tellerrand schauen und gleichzeitig sein Tagesgeschäft sauber abzuwickeln muss kein Widerspruch sein.“

Jan Hossfeld: „Kaizen, die Ambition und das Mindset, dass es immer etwas gibt, was besser sein kann, ist hier für mich besonders wichtig. Die allermeisten Unternehmen werden nicht durch riesige Sprünge toll, sondern durch konstante, kleine Schritte über lange Zeit. Dieses Verständnis zu fördern hilft dabei, offen für Innovation zu sein, ohne die Chance für kleine Siege zu verschenken.“

  1. Können Sie ein Beispiel geben, wie Sie operationelle Exzellenz in Ihrer Rolle als Executive erreicht haben?

Philipp Deutscher: „Operative Exzellenz kann vieles bedeuten: Beispielsweise ein reibungsloser Betrieb getrieben durch eine hohe Verfügbarkeit der Systeme oder eine schnelle Time-to- Market aufgrund niedriger Lead- und Cycle-Team und schneller Releasezyklen. Agile Methoden können helfen. Ebenso Prozessverbesserungen oder die Einführung der richtigen KPIs.
Bei TeamViewer hat bspw. die Einführung von Metriken, die die Stabilität der Systeme und die schnelle Lösung von Incidents im Fokus hatten, geholfen, innerhalb kürzester Zeit die Verfügbarkeit wieder auf den Business Standard von 99,9% zu heben und dort langfristig zu stabilisieren.“

Jan Hossfeld: „Ich bin sehr stolz auf den Ablauf unserer ISO 9001 Zertifizierung. Normalerweise holt man sich dazu einen Berater ins Haus, arbeitet einige Monate, und kann dann die Zertifizierung angehen. Bei uns lief es anders. Wir haben über viele Jahre schrittweise Prozesse etabliert (das ist der größere Schritt) und geschliffen (das ist die kleine, aber konstante Verbesserung). Da das auch immer dokumentiert wurde, lief unsere ISO Zertifizierung anders ab. Wir hatten die Auditorin im Haus, haben das Level 1 Audit aus dem Stegreif bestanden, hatten gerade mal zwei Stunden Nacharbeit, und haben dann auch das Level 2 Audit direkt bestanden. Darauf bin ich extrem stolz, denn es war ein anderer Denkansatz. Die ISO 9001 war nicht das Ziel, sondern die Validierung unserer Arbeit.“

Der letzte Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit Change- und Konfliktmanagement.

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Between Tech and Leadership: A Dialogue on the Evolution of Executive Roles, Part 4

In a world of constant change, the ability to adapt and self-reflect is not only desirable but essential for managers. But how do you make the transition from a specialized professional to a leadership position that combines both technical and entrepreneurial vision?

To get to the bottom of this question, we conducted an unusual conversation: an interview that was not conducted in the conventional way. Two renowned entrepreneurs and executives, Philipp Deutscher and Jan Hossfeld, share their insights and experiences in an interview moderated by an artificial intelligence.

You can find the first part of the interview under this link, the second here, and the third under the following link.

Today’s part deals with the question of how to understand and improve organizations. This post is part of a 5-part series offering insights into the development of leadership competencies, the importance of self-understanding and the challenges of modern leadership roles.

Understanding organization(s)

  1. What methods do you use to understand the dynamics and structure of the organizations you work in?

Philipp Deutscher: “I see four key characteristics that have a significant influence on an organization: The organizational structure, the corporate culture, The stakeholders and the lived processes. An analysis of the four helps to grasp the company in its entirety and complexity and to understand the causes of certain repetitive patterns of behavior.”

Jan Hossfeld: “I start the other way around. Since I define the structure, I am of course familiar with it. Structures and processes are, by definition, not fluid, but must remain adaptable by clearly recognizable means. Regular evaluation and constant feedback, for example as part of a monthly management meeting, promote understanding and acceptance. The dynamic is something else, it comes primarily from the people within an organization. I have only found one way that works here: Sneaker management, i.e. regularly walking around and talking to people. Structured 1-on-1s, annual meetings and brief exchanges at the coffee machine are the methods that have worked so far.”

  1. How does your understanding of the organization influence your decisions as CTO?

Philipp Deutscher: “When I understand the organization as a system, I am able to find better solutions. Most of the problems that companies have are caused by blind spots in management. This has a significant influence on the corporate culture and, at the end of the day, this determines how the company is run.”

Jan Hossfeld: “Every framework, and nothing else is the structure of an organization, limits and focuses decisions. That is the purpose. If the whole thing is garnished by a corresponding strategy, all decisions should by definition happen within the framework and thus serve the goals of the organization. It is important to note that frameworks are often perceived as exclusively limiting. I think that’s wrong. Infinite possibilities do not lead to good decisions, but regularly to decisions being avoided because the options and variables are too numerous. That’s why a framework is very useful.”

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. How do you achieve operational mastery and promote innovation at the same time?

Philipp Deutscher: “The two are often in tension with each other. Precisely because one (operational excellence) tends to be driven by numbers and efficiency, while the other (innovation) tends to be associated with free-spirited thinking and creativity. However, it is important to enable both by creating a culture of continuous learning or building teams that are cross-functional. Thinking outside the box and running your day-to-day business properly at the same time doesn’t have to be a contradiction in terms.”

Jan Hossfeld: “Kaizen, the ambition and the mindset that there is always something that can be better, is particularly important to me here. The vast majority of companies don’t become great through huge leaps, but through constant, small steps over a long period of time. Fostering this understanding helps to be open to innovation without giving away the opportunity for small victories.”

  1. Can you give an example of how you have achieved operational excellence in your role as an executive?

Philipp Deutscher: “Operational excellence can mean many things: For example, smooth operations driven by high system availability or fast time-to-market due to low lead and cycle teams and fast release cycles. Agile methods can help. So can process improvements or the introduction of the right KPIs.
At TeamViewer, for example, the introduction of metrics that focused on the stability of the systems and the rapid resolution of incidents helped to raise availability back to the business standard of 99.9% within a very short time and stabilize it there in the long term.”

Jan Hossfeld: “I am very proud of the way our ISO 9001 certification went. Normally, you bring in a consultant, work for a few months and can then tackle the certification. It was different for us. We established processes step by step over many years (this is the bigger step) and honed them (this is the small but constant improvement). As this was always documented, our ISO certification process was different. We had the auditor in-house, passed the Level 1 audit on the spot, had just two hours of rework, and then also passed the Level 2 audit straight away. I am extremely proud of that, because it was a different approach. ISO 9001 was not the goal, but the validation of our work.”

The last part of the interview will be published in a week’s time by Philipp Deutscher. In it, we deal with change and conflict management.

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