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Erfolgreiche Kulturveränderung – Wie man den kulturellen Wandel im Unternehmen nachhaltig gestaltet

Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein entscheidendes Element für die langfristige Vitalität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. In einer Welt, die sich durch rasante technologische Fortschritte, demografischen Wandel, eine sich ändernde Präferenz der Menschen und wachsende globale Vernetzung ständig verändert, wird die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Kultur anzupassen und weiterzuentwickeln, immer wichtiger. Selbst in eher langsamen Märkten wie dem meinen ist das enorm wichtig – weshalb ich die Unternehmenskultur als Chefsache definiert habe. Über unseren Wandel habe ich schon mehrfach geschrieben, im Angesicht einer unklaren Lage vieler Unternehmen im Land möchte ich es aber nochmal zusammenfassen.

Verständnis der bestehenden Unternehmenskultur

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Kulturveränderung ist das tiefgreifende Verständnis der aktuellen Unternehmenskultur. Es ist wichtig, die Werte, Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die die täglichen Interaktionen im Unternehmen prägen, genau zu identifizieren. Dazu gehören sowohl die offiziell kommunizierten Werte als auch die ungeschriebenen Regeln und Annahmen, die das Arbeitsumfeld beeinflussen. Es ist dabei enorm wichtig, mit den Menschen zu sprechen, die schon lange da sind. Das, was sie erleben und wie sie ihre Arbeit leben, das ist Kultur. Die netten Leitlinien sind eine Wunschvorstellung.

Definition der angestrebten Kultur

Sobald ein klares Verständnis der aktuellen Kultur etabliert ist, muss das Unternehmen eine Vision für die angestrebte Kultur entwickeln. Diese Vision sollte eng mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sein und beschreiben, wie die Kultur diese Ziele unterstützen kann. Die Festlegung klarer, messbarer Ziele für die Kulturveränderung ist entscheidend, um den Fortschritt verfolgen zu können. Die angestrebte Kultur sollte ambitioniert, aber realistisch sein, um Mitarbeiter zu motivieren und nicht zu demotivieren. Messbar sind zum Beispiel klare Verhaltensregeln, die beschreiben, wie die angestrebte Kultur im Alltag spürbar sein soll.

Einbeziehung der Führungsebene

Die Führungsebene spielt, wie ich oft betone, eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Umsetzung von Kulturveränderungen. Führungskräfte müssen nicht nur die neue Kulturvision unterstützen, sondern auch als Vorbilder agieren, indem sie die gewünschten Verhaltensweisen vorleben. Schulungen und Workshops können Führungskräften helfen, die notwendigen Kompetenzen für die Förderung der Kulturveränderung zu entwickeln. Ihre kontinuierliche Beteiligung und ihr Engagement sind für den Erfolg des Prozesses unerlässlich. Deshalb sollte das Thema auch transparent in allen Meetings der Führungsebene angesprochen werden. Gibt es Probleme? Wie wurde darauf reagiert? Entspricht das der definierten Kultur? Das sind Beispiele für Fragen, die dabei helfen können.

Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter

Eine offene und transparente Kommunikation ist der Schlüssel zur Förderung des Engagements der Mitarbeiter im Veränderungsprozess. Es ist wichtig, den Sinn und Zweck der Kulturveränderung klar zu kommunizieren und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Feedback zu geben und sich einzubringen. Dies fördert ein Gefühl der Zugehörigkeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die neuen Werte und Verhaltensweisen annehmen. Verkündung alleine reicht hier bei weitem nicht. Kultur muss leben und gelebt werden. Darüber hinaus sollten Unternehmen Mechanismen etablieren, die es Mitarbeitern ermöglichen, Ideen zur Verbesserung der Unternehmenskultur beizutragen. Ein Weg ist es etwas analog dem sog. “Governance-Meeting” zu etablieren. Der Rhythmus sollte zur Organisation passen – am Anfang des Prozesses lieber öfter.

Implementierung und Verstärkung

Die Implementierung der Kulturveränderung erfordert konkrete Maßnahmen und Initiativen, die die neuen Werte und Verhaltensweisen im täglichen Arbeitsleben verankern. Dazu können die Überarbeitung von Richtlinien und Prozessen, die Einführung neuer Belohnungs- und Anerkennungssysteme sowie die Anpassung von Personalentwicklungsmethoden gehören. Die Fortschritte der Kulturveränderung sollten kontinuierlich überwacht und gemessen werden, um Bereiche zu identifizieren, die weitere Unterstützung benötigen. Die Zuständigkeit liegt dabei klar bei den Führungskräften. Es heißt nicht umsonst, dass “der Fisch vom Kopf her stinkt“.

Langfristige Pflege und Anpassung

Kulturveränderung ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess. Um die Nachhaltigkeit der neuen Kultur zu gewährleisten, müssen Unternehmen Mechanismen etablieren, die eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Kultur ermöglichen. Dies beinhaltet die regelmäßige Bewertung der Unternehmenskultur im Licht veränderter externer Bedingungen und interner Ziele. Die Flexibilität, die Kultur bei Bedarf anzupassen, hilft Unternehmen, relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Ein dickes Brett

Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein dickes Brett. Es erfordert Fingerspitzengefühl und Verständnis für das, was da ist, einen klaren Kurs dem sich Menschen verschreiben können und die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. Letztlich kann eine Kultur im Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn sie von einer kritischen Masse jeden Tag gelebt wird. Alles andere sind nur Lippenbekenntnisse.

 

Bildquelle: Dr. Stephan Barth  / pixelio.de

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Unsichtbare Hürden bei der Nachfolge

Die Unternehmensnachfolge ist ein komplexer Prozess, der weit über die formale Übergabe von Aufgaben hinausgeht. Und ein sehr wichtiger, wenn man sich die Veröffentlichungen diverser Verbände und Institutionen angeht! Führungskräfte neigen oft dazu, sich auf die rechtlichen, finanziellen und operativen Aspekte zu konzentrieren, während sie die psychologischen und kulturellen Hürden, die mit einem solchen Übergang einhergehen, unterschätzen. Diese unsichtbaren Hindernisse können jedoch entscheidend dafür sein, ob die Nachfolge erfolgreich verläuft oder in Konflikten endet.

Emotionale Bindungen und Identität

Eine der größten Herausforderungen liegt in der emotionalen Bindung des Vorgängers an das Unternehmen. Für viele Unternehmer ist das Unternehmen nicht nur eine Einnahmequelle, sondern ein wesentlicher Teil ihrer Identität. Der Gedanke, diese Kontrolle abzugeben, kann mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden sein. Diese Emotionen führen oft zu unbewusstem Verhalten, das den Nachfolgeprozess behindert. Beispielsweise könnte der Vorgänger zögern, Informationen vollständig zu teilen oder Entscheidungen des Nachfolgers infrage zu stellen, selbst wenn er offiziell nicht mehr in der Führungsposition ist.

Für den Nachfolger ist die Situation ebenso herausfordernd. Er oder sie muss nicht nur in die Fußstapfen des Vorgängers treten, sondern auch das Vertrauen des Teams gewinnen. Dies ist besonders schwierig, wenn die Belegschaft eng mit dem Vorgänger verbunden ist. Der Nachfolger steht oft unter dem Druck, die Erwartungen zu erfüllen, während er gleichzeitig seine eigene Vision und Führungskompetenz beweisen muss.

Kulturelle Differenzen und Führungsstil

Ein weiteres, oft übersehenes Hindernis sind kulturelle Differenzen innerhalb des Unternehmens. Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe der Zeit eine eigene Kultur, geprägt von den Werten, Überzeugungen und Praktiken der Führungsebene. Wenn der Nachfolger einen anderen Führungsstil hat oder andere Werte vertritt als der Vorgänger, kann dies zu Spannungen führen. Dies ist besonders in Familienunternehmen der Fall, wo traditionelle Werte oft eine große Rolle spielen. Der Nachfolger muss dann einen Weg finden, die bestehende Unternehmenskultur zu respektieren, während er notwendige Veränderungen einführt, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Auch der Umgang mit dem Team spielt eine entscheidende Rolle. Ein neuer Führungsstil kann bei den Mitarbeitern zu Verunsicherung führen, insbesondere wenn dieser im Widerspruch zu dem steht, was sie gewohnt sind. Es kann Widerstand entstehen, der den Erfolg der Nachfolge gefährdet. Deshalb ist es wichtig, dass der Nachfolger von Anfang an transparent kommuniziert und das Team in den Veränderungsprozess einbindet. Die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und die Pflege offener Kommunikationskanäle können helfen, kulturelle Barrieren zu überwinden.

Unsichtbare Machtstrukturen

Zusätzlich zu den kulturellen Aspekten gibt es in vielen Unternehmen unsichtbare Machtstrukturen, die den Nachfolgeprozess beeinflussen können. Diese informellen Netzwerke und Beziehungen können ebenso einflussreich sein wie formelle Hierarchien. Wenn der Nachfolger diese Dynamiken nicht erkennt und berücksichtigt, kann es zu ungewollten Machtkämpfen kommen. Es ist daher wichtig, dass der Nachfolger Zeit investiert, um diese internen Strukturen zu verstehen und sie in seine Führungsstrategie einzubeziehen.

Umgang mit Widerstand

Widerstand gegen Veränderungen ist in jedem Unternehmen ein natürlicher Prozess. Bei der Unternehmensnachfolge kann dieser Widerstand jedoch besonders stark ausgeprägt sein, da es sich um einen grundlegenden Wandel handelt. Häufig resultiert dieser Widerstand aus Unsicherheit und Angst vor dem Unbekannten. Es ist daher entscheidend, dass der Nachfolger diesen Widerstand nicht ignoriert, sondern aktiv angeht. Dies kann durch gezielte Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und die Schaffung eines sicheren Umfelds geschehen, in dem Ängste und Bedenken offen angesprochen werden können.

Langfristige Perspektive

Last, but not least, ist die Notwendigkeit einer langfristigen Perspektive zu beachten. Der Nachfolgeprozess endet nicht mit der offiziellen Übergabe. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der Zeit, Geduld und ständige Anpassungen erfordert. Der Nachfolger sollte sich darauf einstellen, dass es Zeit braucht, bis er vollständig akzeptiert wird und seine Vision umsetzen kann. Gleichzeitig sollte der Vorgänger bereit sein, auch nach der Übergabe als Berater zur Verfügung zu stehen, um den Übergang zu erleichtern.

Zusammengefasst: Es gibt weit mehr als Zahlen, Daten und Fakten

Die unsichtbaren Hürden der Unternehmensnachfolge sind oft diejenigen, die den größten Einfluss auf den Erfolg des Übergangs haben. Führungskräfte, die sich dieser psychologischen und kulturellen Herausforderungen bewusst sind und aktiv daran arbeiten, sie zu überwinden, haben eine wesentlich höhere Chance, den Nachfolgeprozess erfolgreich zu gestalten. Es erfordert Empathie, strategisches Denken und eine tiefgehende Kenntnis der internen Dynamiken des Unternehmens, um diese Hürden zu meistern und das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

 

Bildquelle: S. Hofschlaeger  / pixelio.de

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Leadership Lessons aus Serien

Dass man aus Spielen lernen kann, darüber schrieb ich bereits. Aber auch aus Serien kann man viel lernen. Eine meiner absoluten Favoriten unter den Serien ist Battlestar Galactica in der neuen Variante aus dem Jahr 2004. Ich werde nicht spoilern – denn wer die Serie noch nicht gesehen hat, sollte das unbedingt tun. Allerdings nur auf Englisch, die deutschen Synchronsprecher sind furchtbar gewählt. Was ich aber in diesem Beitrag tun möchte, ist einige Zitate aus der Serie in das Thema Leadership einzuordnen.

Dinge wiederholen sich

All of this has happened before, all of this will happen again. Share on X

Ein wiederkehrendes Zitat, das von verschiedenen Figuren der Serie genutzt wird. Und es passt gut als Einstieg, denn Leadership bedeutet auch, Ruhe zu bewahren und Muster zu erkennen. Es ist selten so, dass ein Ereignis einmalig ist. Viele Dinge wiederholen sich. In Nuancen unterschiedlich, aber letztlich doch ähnlich.

Deshalb ist es eine wichtige Lektion, Ruhe zu bewahren. Die “einmalige Chance” gibt es eigentlich nur bei Verkäufern. In Deiner Reise als Nachwuchsführungskraft wirst Du viele Erfahrungen sammeln und auch bald merken, dass Du vieles lernen kannst. Erfahrung allerdings kommt nur mit der Zeit. Und die Muster, die sich wiederholen, erkennen zu können, ist ein Ergebnis davon. So wirst Du immer wieder neue Chancen haben, Deinen Umgang mit Situationen zu verbessern.

Verantwortung tragen kann schmerzhaft sein

You cannot play God then wash your hands of the things you’ve created. Sooner or later, the day comes when you can’t hide from the things you’ve done anymore. Share on X
Als Führungskraft triffst Du Entscheidungen. Diese haben Konsequenzen. Und für diese bist Du verantwortlich. Das ist nicht immer leicht, gehört aber zu der Rolle dazu. Insbesondere Entscheidungen mit schlechten Folgen haben die Tendenz, immer wieder zu Dir zurück zu kommen. Sich nicht davor wegducken, sondern damit leben, das ist auch ein Teil von Leadership.

Dazu passt auch ein zweites Zitat aus der Serie:

A man takes responsibility for his actions, right or wrong. He lives with the consequences, every day. Share on X

Entscheidungen sind nicht immer leicht

In einer der vielen Schlüsselszenen der Serie sagt eine der Hauptfiguren, Admiral Adama, einen kleinen Satz:

Sometimes, you have to roll the hard six. Share on X

In diesem kurzen Satz steckt alles drin. Es gibt Entscheidungen, die nicht leicht sind. Sie können hohes Risiko beinhalten. Und dennoch müssen sie getroffen werden. Die Investition in ein neues, noch unbekanntes Produkt, die Einstellung eines Mitarbeitenden, der nicht optimal passt, oder auch die Schließung ganzer Produktbereiche. Viele Entscheidungen haben ein inhärentes Risiko.

Was es heißt zu vertrauen

Vertrauen zu haben, in Dein Team oder Deine Partner, ist nicht immer leicht. Der Grund ist simpel, und dieser kleine Austausch bringt es auf den Punkt:

How do you know you can trust me? - I don't. That's trust. Share on X

Wir sprechen so viel über Vertrauen, aber machen uns die simple Tatsache, dass es dafür keine intellektuelle Erklärung gibt, zu selten klar. Vertrauen bedeutet es eben, nicht zu wissen, was Dich erwartet. Es ist eine riesige Verwundbarkeit, die Du in der Führung eingehst. Und gleichzeitig ist es die vielleicht stärkste Waffe in Deinem Arsenal. Aus Vertrauen erwächst Erfahrung, Leistung und Loyalität. Dinge, die Dich Dein Leben lang begleiten.

Es gäbe noch so viel mehr

Diese Serie, mit ihren Figuren und den Dialogen, bietet noch viel mehr. Ich kann nur sagen: Schau sie Dir an. Auf Englisch. Es lohnt sich!

Bildquelle: NBCUniversal via https://www.denofgeek.com/tv/battlestar-galactica-new-movie-tv-shared-universe/

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Karrierestart als Führungskraft – Der persönliche Entwicklungsplan

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Herzlich willkommen zu Teil eins meiner neuen Serie “Karrierestart als Führungskraft”. In diesem ersten Beitrag möchte ich mich mit der Wichtigkeit der eigenen Entwicklung durch Weiterbildung beschäftigen.

Das Limit Deiner Effektivität bist Du

Eines der wichtigsten Dinge, die man als Nachwuchsführungskraft wissen sollte, ist wo das Limit der Führung liegt. Es liegt in Dir selbst, Deinen Skills und Deiner Erfahrung. Letztere kommt mit der Zeit. Alles andere aber hast Du in der Hand! Deshalb ist es enorm wichtig, hierfür schon einen guten Plan zu haben und die eigene Weiterbildung zu priorisieren. Bruce Lee wird das folgende Zitat zugeschrieben:

You don't rise to the level of your ability. You fall to your level of training. - Bruce Lee Share on X

Damit bringt er es, meiner Meinung nach, genau auf den Punkt. Nur wer immer weiter an sich arbeitet, vergrößert tatsächlich die eigenen Fähigkeiten dauerhaft. Die Sportler und Sportlerinnen, die jetzt gerade bei Olympia in Frankreich sind, haben dieses Prinzip verinnerlicht. Das gleiche gilt auch in der Führung von Menschen.

Achte auf ein breites Feld der Weiterbildung

Nur zu oft wird die eigene Weiterbildung auf rein fachliche Themen konzentriert. Es spricht absolut nichts dagegen, eine Expertise für ein spezifisches Fach aufzubauen. Es sollte aber nicht die einzige Investition in Deine Weiterbildung sein. Vielmehr rate ich Dir, in die sogenannten “Meta-Skills” zu investieren. Das sind Fähigkeiten und Wissen, die Dich ein Leben lang begleiten und für eine Vielzahl von Aufgaben und Situationen hilfreich sind.

Was mir sehr viel geholfen hat, waren alle Bereiche, die mit Kommunikation und Menschen zu tun haben. Dazu gibt es viele wunderbare Weiterbildungen, die man besuchen kann. Die Fortbildungsreihe “Kommunikation und Führung” von Schulz-von-Thun genießt einen guten Ruf, aber auch das Erlernen von Persönlichkeitsmodellen und daraus resultierende Verhaltenspräferenzen (bspw. basierend auf Carl Gustav Jung) kann extrem hilfreich sein. Dazu dann noch etwas Wissen rund um den Bereich Selbstorganisation und Du hast einen gut gefüllten, immer hilfreichen Werkzeugkoffer.

Vielleicht auch etwas außerhalb der Komfortzone

Selbst, oder gerade Dinge, die sich nicht immer gut anfühlen, können sehr hilfreich sein. Präsentationstrainings, eine Selbstprofilierung durch das Team von Insights oder auch ein Flipchart-Training. Das mag sich nicht immer gut anfühlen. Viele Menschen glauben, dass präsentieren ihnen niemals liegen wird, oder dass sie nicht zeichnen können. Genau dafür sind diese Trainings aber da. Sie räumen mit diesen Glaubenssätzen auf und erweitern Deinen eigenen Horizont.

Besonders die Profilierung mit Hilfe von Insights ist mir dabei wichtig. Das resultierende Profil gibt nicht nur Informationen zu eigenen Präferenzen. Es beinhaltet auch Hinweise auf das eigene Führungsverhalten und mögliche Gegentypen. Das ist gerade in einer Führungsrolle besonders wichtig.

Was auch extrem spannend sein kann, ist es, fachliche Fortbildung in Bereichen zu machen, mit denen Du Kontakt hast. So schadet es zum Beispiel nicht, als Kaufmann dennoch mit Technikern sprechen zu können. Mindestens eine Einführung durch diese Leute ist ratsam. Als Führungskraft wird es Deine Aufgabe sein, die Kommunikation bestmöglich zu gestalten. Ein gemeinsames Vokabular oder geteilte Erfahrungen, bspw. durch eine Hospitation, helfen dabei.

Sprich mit Menschen, die schon da waren

Es gibt eine Redensart, die besagt, dass wenn man auf den Mount Everest steigen möchte man am besten mit jemand spricht, der schon dort war. Das gilt auch im Thema Leadership. Es braucht eigenes Lernen, auch durch eigene Fehler. Bei diesem Lernen können erfahrene Führungskräfte nicht nur als Trainer, sondern auch als Mentoren unterstützen.

Deshalb lautet der abschließende Rat: Erarbeite Dir einen persönlichen Entwicklungsplan und gehe diesen mit der Hilfe eines Mentors oder einer Mentorin an!

Zusammenfassung

Als Nachwuchsführungskraft solltest Du…

  • kontinuierlich lernen, also regelmäßig Fort- und Weiterbildung besuchen
  • ein Meta-Skillset aufbauen – priorisiere dabei Kommunikation als Themenschwerpunkt
  • Deine Komfortzone verlassen
  • Menschen zu Rate ziehen, statt sich alles alleine zu erarbeiten

Damit ist dieser erste Teil der Serie zu Ende. In zwei Wochen erscheint der nächste Teil zum Thema “Umgang mit Aufgaben und Unsicherheiten”.

 

Bildquelle: Erstellt mit KI am 06.08.24

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Sei die Veränderung, die Du gerne hättest

Schon vor langer Zeit schrieb ich, dass Führungskräfte keine Opfer sein sollten. Das gilt auch uneingeschränkt weiter, obwohl es uns allen mal so geht. Reflexion und Mentoring können helfen, da raus zu kommen. Heute würde ich aber noch einen Schritt weiter gehen: Es reicht nicht, nur kein Opfer zu sein. Es braucht auch Aktivität.

Meckern ist billig

Es ist einfach, zu meckern. Über die Gesellschaft, die Politik, den Chef, die Umstände, und noch vieles mehr. Das ist auch zutiefst menschlich und völlig ok, wenn es in kleinen Maßen vorkommt. Wenn es aber System hat, wird es schädlich. Innerhalb einer Organisation können Menschen, die dieses Verhalten oft zeigen, großen Schaden anrichten.

Für Dich, als Führungskraft, kommt es darauf an zu erkennen, wann es sich wirklich um “Meckerer” handelt, und wann vielleicht jemand einfach nur den Finger in die Wunde legt, vor der alle anderen die Augen verschließen. Den Unterschied zu erkennen ist nicht leicht, und Du wirst auch bestimmt mal daneben liegen. An dieser Stelle reicht es, wenn Du weißt, dass es mehrere Optionen gibt. Und dass solange jemand noch über etwas redet, diese Person überhaupt noch Interesse daran hat!

Und wenn ich selbst meckere?

Auch Du wirst mal meckern. Das ist auch ok, wir sind alle Menschen. Tust Du es aber zu lange, bist Du hilflos. Die Umstände, das Verhalten anderer, es bestimmt Deine Gefühle und Dein Handeln. Das ist nicht schön und nicht hilfreich.

Die Freiheit erlangst Du, wenn Du aktiv handelst. Meckern kommt oft, weil man gerne eine Veränderung hätte. Sei diese Veränderung! Tritt in einen Verein ein, der für etwas arbeitet, was Dir wichtig ist. Mach die Sauberkeit Deiner Datenablage zu Deinem Projekt, wenn Du Dich regelmäßig darüber ärgerst, dass Du nichts findest. Engagiere Dich politisch (oder geh mindestens wählen), wenn Dir die Politik nicht passt.

Das gleiche gilt für Dein Team

Die gleiche Chance kannst Du auch Deinem Team geben. Gib den Menschen, die meckern, die Chance, etwas zu ändern. Das bringt sie in die Wahlsituation: Weiter Opfer sein, oder Freiheit zum Handeln gewinnen. Es muss dabei nicht immer das große weltbewegende Projekt sein. Im Gegenteil, wenn jemand sich lange als Opfer fühlte ist es wichtig, kleine Schritte mit dieser Person zu gehen.

Wenn das alles nichts hilft, kann es natürlich dennoch erforderlich sein, für die Teamhygiene eine Entscheidung zu treffen. Aber finde zuerst heraus, was wirklich dahinter steckt.

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