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Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur oft stärker, als ihnen bewusst ist. Natürlich fällt einem direkt das Bild des Firmenpatriarchen ein, der sinnbildlich für sein Unternehmen steht und nach dessen Vorbild sich alles ausrichtet. Aber es ist nicht nur der Unternehmer, der Kultur schafft und prägt: Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin, trägt zur gelebten Kultur bei. Die Führungskräfte tun es nur in besonderem Maße. Mit großer Macht kommt große Verantwortung – derer man sich bewusst sein sollte.

Die Negativbeispiele kennen wir alle

Wie so oft, fallen einem bei dieser Einleitung vor allem die Beispiele ein, wie man selbst vielleicht nicht sein möchte. Choleriker, Egomanen und andere Typen sind uns allen schon begegnet. Wenn sie Führungskräfte sind, können sie sich extrem schädlich auf das Team auswirken.

Leider herrscht in Unternehmen nicht immer Klarheit darüber, was eigentlich die Erwartungshaltung an Führungskräfte ist. Was ist ihre Aufgabe? Wie sollten sie sich verhalten? Wie tragen sie unmittelbar zum Erfolg des Teams bei?

Diese Fragen werden zu selten gestellt. Das Ergebnis ist, dass nicht immer die geeignetsten Menschen in solche Positionen kommen – oder potentiell geeignete Menschen in der neuen Rolle alleine gelassen werden und sich nicht so entwickeln, wie es wünschenswert wäre.

Hilf Deinen Führungskräften, Kultur zu prägen

In meinem letzten Beitrag habe ich aufgezeigt, wie es zur Definition meiner Firmenkultur kam und welche Herausforderungen in dieser Arbeit liegen. Als ich dieses Zwischenziel erreicht hatte, war ich erst einmal recht stolz. Aber die Arbeit an einem Artikel für ein Magazin hat mir noch einmal deutlich gemacht, dass das Manifest alleine nicht ausreichend ist.

Damit andere mich unterstützen können, meine gewünschte Kultur in jede Ecke des Unternehmens zu tragen, musste ich auch definieren, wer diese anderen sind und was ich von ihnen erwarte.

Damit begann also der nächste Teil der Arbeit: Das Verfassen eines Führungskodex, eines Dokuments, dass Führungskräfte in meinem Unternehmen charakterisiert und aufzeigt, welche Aufgaben und Anforderungen auf sie zukommen.

Dabei gilt natürlich immer die Mission aus dem Manifest: Leadership ist ein eigenes Skillset, das erlernt und geübt werden muss. Deshalb ist es notwendig, Führungskräfte dabei zu unterstützen, dazu zu werden – die wenigsten sind es von vornherein.

Ein Blick auf das Ergebnis

Den Führungskodex, der mein Manifest ergänzt, kannst Du hier einsehen. In seiner Erstellung gab es die gleichen Herausforderungen, die ich schon beim Manifest beschrieben habe. Die größte ist und bleibt, dass etwas, was in Deinem Kopf klar ist, nur selten von jemand anderem genauso verstanden wird.

Deshalb sind auch hier einige Wochen und Monate Arbeit hineingeflossen, auch wenn es schneller ging, als bei der Definition der Kultur. Mir war es dabei wichtig, klar zu machen, welche Eigenschaften ich an Führungskräften schätze und wie sich diese im Alltag äußern sollen. Der Weg über Leitsätze ist einer, der für die Betroffenen die Anwendung im Alltag leicht macht.

Dazu kam noch die besondere Verantwortung, die Führungskräfte in Sachen Vorbild haben. Deshalb tauchen in den Aufgaben insbesondere solche auf, die zentrale Kernwerte und Schwerpunkte meiner Unternehmenskultur betreffen.

Es wäre immer möglich, viel mehr zu schreiben. Dann wäre die Nutzung dieser Art Dokumente allerdings schwieriger, wenn nicht gar unmöglich. Es hilft nicht, ein Handbuch für jede erdenkliche Situation zu haben. Besser ist es in meinen Augen, Kernprinzipien vorzugeben und ansonsten vor allem einen Rahmen aufzuzeigen, in dem sich Menschen entwickeln können.

Hast Du in Deinem Unternehmen Regeln und Anforderungen für Führung?

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Ich habe schon öfter darüber gesprochen. Die Kultur eines Unternehmens ist immer da. Ob sie definiert ist oder nicht, spielt keine Rolle. Sie ist das, was das tägliche Miteinander im Unternehmen ausmacht. Aber als Unternehmer haben wir die Chance, auch eine gewünschte Kultur zu definieren. Nur ist der Weg dahin nicht leicht.

Werte: Fünf Minuten. Was es bedeutet: Neun Monate

Die Definition meiner gewünschten Unternehmenskultur war ein langer, oftmals frustrierender Weg. Denn er beginnt dabei, das vorhandene zu beobachten. Die Herausforderung ist es, das was passiert, auf einer Metaebene zu analysieren. Verhalten (insbesondere unter Druck), Wortwahl, Körpersprache, der Umgang mit Herausforderungen – all diese Dinge geben Aufschluss über die gelebte Kultur eines Unternehmens. Der erste Schritt auf dem Weg zur eigenen Kultur ist also mit viel Aufschreiben und Analyse verbunden.

Der zweite Schritt dagegen ist leicht. Die eigenen Kernwerte zu nennen fällt vielen Menschen nicht schwer. Das ging mir ähnlich. Die sechs bis sieben Begriffe standen nach fünf Minuten auf einem Blatt. Schwieriger war es dann, was mir meine Mentorin beigebracht hat: Das, was in Deinem Kopf klar ist, ist für Außenstehende alles. Nur nicht klar.

Definitionen wälzen

Es war immer klar, dass mir Freiheit wichtig ist. Du kannst zum Spaß den Begriff mal im Duden recherchieren, oder in Wikipedia nachschlagen – die schiere Anzahl der Definitionen alleine für einen der Werte zeigt schon, wohin die Reise geht: In die Definitionsarbeit.

Du hast die Möglichkeit, aber leider auch die Pflicht, klar zu machen, was Du darunter verstehst. Und ein simples Copy & Paste einer passenden Stelle im Duden reicht dabei leider nicht aus. Der Wert braucht auch Einordnung in den Kontext Deines Unternehmens. In den Alltag der Menschen, die ihn danach verstehen sollen.

Damit wurde aus den fünf Minuten eine mehrmonatige Arbeit. Selbst Nuancen in der Wortwahl können die Definition, die Du gibst, komplett ändern. Ich kann Dir wärmstens die Arbeit mit einem Mentor empfehlen – durch dessen Rückfragen schaffst Du viel Klarheit über das, was Du eigentlich sagen willst.

Und was bringt das uns als Team?

Die Werte alleine reichten natürlich auch nicht aus. Der dritte Teil meiner Arbeit bestand daraus, aufzuzeigen, wie sich diese Werte in der Praxis, also im täglichen Miteinander, auswirken sollen. Dazu habe ich mir Leitlinien überlegt, die aus den jeweiligen Werten resultieren, und das gewünschte Miteinander meines Teams beschreiben.

Auch dabei gab es mehrere Schleifen, bis ausreichend Klarheit geschaffen war. Damit war aber dann die Basis gelegt, um den finalen Schritt zu schaffen: Das Ziel klarmachen.

Hier hatte ich schon eine Vorstellung, da ein Thema mich seit vielen Jahren täglich begleitet: Das persönliche Wachstum. Dieses konnte ich in den Kontext meines Unternehmens einbetten und damit auch deutlich machen, welche Menschen ich für die Mitreise suche – diejenigen nämlich, die das diese Zielsetzung teilen und an ihrer Erreichung teilhaben wollen.

Wie ist der aktuelle Stand?

Das, was ich als das 11elements Manifest bezeichne, ist nun in seiner ersten Version fertig. Wenn Du es lesen möchtest, findest Du es auf meiner Firmenhomepage.

Mit dem Ergebnis der mehr als einjährigen Arbeit bin ich zufrieden. Das heißt aber nicht, dass es nicht noch Änderungen erfahren kann. Im Großen und Ganzen denke ich aber, dass damit klar wird, wie ich mir vorstelle, dass mein Unternehmen und mein Team funktionieren sollen und worauf ich besonderen Wert lege.

Die Herausforderung besteht nun darin, diesen Rahmen regelmäßig sichtbar zu machen, zum Beispiel durch die tägliche Nutzung in Führungssituationen. Er kann genutzt werden um Entscheidungen zu treffen („welche der Entscheidungsoptionen passt am besten zu unseren Werten?“), um Konflikte zu bearbeiten („das Verhalten passt/passt nicht zu unseren Leitlinien“) und um auch gegenüber Kunden das gewünschte Verhalten zu zeigen.

Das ist nämlich der finale Schritt: Konstante Nutzung, damit es sich im Unternehmen verankert. Bei dieser Aufgabe kommt den Führungskräften eine besondere Rolle zu, über die ich in meinem nächsten Blogbeitrag sprechen werde.

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Manchmal kann man wirklich nicht vorhersagen, was das Leben so bringt. Noch im Februar waren wir dabei, unsere ersten Teilziele für das Jahr zu verfolgen. Der Jahreswechsel hatte gut geklappt, es wurden Einführungen bei Kunden geplant. Dann kam der März, und es braute sich etwas zusammen.

Glückliche Zufälle

Als Ende März, Anfang April, die globale Pandemie in voller Fahrt war und der erste Lockdown begann, mussten viele Fäden gleichzeitig gesponnen werden. Dabei kam uns der Zufall zu Hilfe. Denn zwei Dinge halfen uns, die ersten Maßnahmen erfolgreich zu gestalten:

Erstens hatten wir Anfang des Jahres endlich unsere Glasfaserleitung bekommen. Nach Jahren der Arbeit, des Lobbying und der Frustration waren wir endlich passend an das Internet angebunden. Und es kam gerade rechtzeitig!

Zweitens hatten wir schon lange geplant, alle Computer auf Notebooks mit Dockingstation umzustellen.

Soweit ganz gut gelungen: Home Office von Null auf Hundert

Mit dem ersten Lockdown habe ich mein Team erst einmal komplett ins Home Office geschickt, um die Situation zu evaluieren. Das hat sehr gut funktioniert. Das ist insbesondere meinen Führungskräften zu verdanken, die dabei ganze Arbeit geleistet haben.

Kommunikation war das allerwichtigste – nicht nur, um die Arbeit zu besprechen, sondern auch, um den Kontakt zu halten. Denn wenn man es gewohnt ist, schnell zwischen Tür und Angel Dinge zu besprechen, ist es eine erhebliche Umstellung. Das Team hat auch andere Wege gefunden, miteinander zu interagieren. So gab es virtuelle Kaffeepausen und wöchentliche Runden, bei denen wir darüber gesprochen haben, wie wir uns mit der Situation fühlen. Besonders herausfordernd war es für diejenigen, die Kinder haben – denn Arbeit und Kinderbetreuung unter einen Hut zu bringen, ist ein Kraftakt. Diesen hat mein Team hervorragend gemeistert. Die allermeisten unserer Ziele haben wir erreicht.

Die neue Normalität

Das, was durch die neue Internetleitung und die Notebooks eh schon geplant war, nämlich die verstärkte Nutzung von Home Office, wurde durch Corona einem sehr guten Härtetest unterzogen.

Mittlerweile ist das auch unsere neue Normalität. Wir haben die Pandemie genutzt, und uns neue Prinzipien gegeben. Die Ortsunabhängigkeit der Arbeit ist eines davon. Allerdings sind die meisten froh darum, auch öfter wieder im Büro sein zu können. Denn egal, wieviel Mühe man sich gibt, die Kommunikation leidet, wenn man sich nicht persönlich sieht.

Lessons learned

Wir haben durch Corona viel gelernt. Die wichtigsten Lektionen sind, in meinen Augen, die folgenden:

  • Kommunikation ist das A und O: Gerade wenn die Körpersprache und die kurzen Wege zum nächsten Büro wegfallen, ist es absolut erforderlich, noch mehr zu kommunizieren. Dabei geht es nicht nur um das Senden, sondern vor allem um das Verifizieren, dass das ankam, was man sagen wollte.
  • Die Führungskräfte entscheiden über den Erfolg: Ohne meine Führungskräfte wäre Corona nicht annähernd so glimpflich bislang ausgegangen. Ihre Arbeit, die regelmäßigen Gespräche mit ihren Mitarbeitern, das konstante Verbessern unserer Werkzeuge und Prozesse im Licht der neuen Lage, waren ein wichtiger Erfolgsfaktor.
  • Vertrauen ist schwierig und notwendig: Man verliert als Führungskraft ein wenig den direkten Einblick in die Arbeit des Teams. Das darf aber nicht zu einem Kontrollzwang werden. Gerade, wenn die Kinder betreut werden müssen, ist Flexibilität auf allen Seiten gefragt. Und Vertrauen, jede Menge Vertrauen. Am Ende zählt, ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden, nicht ob das Teammitglied permanent erreichbar war.
  • Ausprobieren hilft: Für die Pandemie gibt es kein Drehbuch, alle sind gezwungen zu lernen. Dabei hilft das viel zitierte agile und integrative Vorgehen. Es ist wichtig, neue Methoden auszuprobieren, Werkzeuge zu testen und Prozesse anzupassen. Wenn sie passen ist das gut. Wenn nicht, kann man sie ändern oder modifizieren.

Was hat Corona Dir gebracht?

Viele Unternehmen haben durch Corona erhebliche Einbußen erlitten oder stehen vor dem Aus. Ich glaube, dass es gerade deshalb wichtig ist, die (vielleicht wenigen) positiven Ergebnisse dieser Krise stärker ins Auge zu fassen. Jede Krise ist auch eine Chance, Dinge zu verändern oder daraus zu lernen.

Was hast Du durch die Corona-Pandemie gelernt?

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