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Ok, ich denke, die offensichtliche Antwort, welchen Vorteil erfahrene Führungskräfte gegenüber Nachwuchsführungskräften haben, ist klar: Erfahrung. Aber die Antwort finde ich etwas dünn und habe deshalb darüber nachgedacht. Auch im Kontext meines letzten Beitrags.

Was bedeutet denn Erfahrung?

Bei der Frage, was denn diese Erfahrung konkret verändert, wird es, in meinen Augen, schon spannender. Natürlich, es ist ganz klar, dass mehr Erfahrung auch mehr Situationen erlebt zu haben bedeutet. Dementsprechend können mehr Rückschlüsse auf mögliche Lösungen und deren Erfolgsaussichten gezogen werden.

Das trifft aber vor allem in fachlichen Themen des jeweiligen Bereichs als Vorteil zu. Wenn es dagegen um Menschen geht, funktioniert dieses Bild für mich nur begrenzt.

Leadership ist eine andere Qualität

Dass eine Situation X Lösungsoptionen A, B und C hat, ist ein recht deterministisches Bild. Meiner Erfahrung nach mag das bei reinen Sachthemen funktionieren. Sobald Menschen involviert sind, ist das nicht mehr so einfach und klar.

Situationen, in denen Leadership gefragt ist, sind vor allem dort zu finden, wo es um die Führung eines Teams geht. Und diese Situationen sind selten gleichartig. Alleine deshalb, weil die Protagonisten wechseln. Und die jeweiligen Umstände im Betrieb, bei den betroffenen Menschen, das Wetter, und vieles mehr.

Somit können „Rezepte“ hier viel seltener funktionieren. Deshalb stellt sich erneut die Eingangsfrage: Was macht eine erfahrene Führungskraft im Umgang mit Menschen anders als eine Nachwuchsführungskraft?

Meine These: Sie failt schneller

Meine Vermutung ist, dass die Erfahrung sich darin äußert, schneller Dinge auszuprobieren. Mit dem Wissen, dass jede Leadership-Situation einzigartig ist und deshalb kein Rezept funktioniert, muss eigentlich immer etwas ausprobiert werden.

Deshalb ist meine These, dass erfahrene Führungskräfte einfach schneller bereit sind zu failen, indem sie eine vermutete Lösung ausprobieren. Dementsprechend finden sie schneller heraus, was funktioniert und was nicht. Die Angst der Nachwuchsführungskraft vor der „falschen“ Lösung hindert sie daran, genauso zu handeln.

Wie siehst Du das?

Mein Bauchgefühl sagt mir, dass das noch nicht die abschließende Antwort ist. Deshalb würde mich interessieren, welche Antwort Du darauf hast, wie konkret sich Erfahrung bei Führungskräften äußert.

Lass es mich wissen – als Mail oder als Kommentar.

Bildquelle: sokaeiko / pixelio.de

Eine der großen Herausforderungen für Nachwuchsführungskräfte (und nicht nur die) ist es, den eigenen Wirkungsbereich kennenzulernen und zu nutzen. Dass es schwer fällt, ist normal. Dabei ist der Ausweg oft ganz einfach.

Aller Anfang ist schwer

Du bist gerade in Deine erste Führungsrolle gekommen. Deine Fachkenntnis ist gut. In der neuen Rolle allerdings fühlst Du Dich komplett hilflos.

Das geht den meisten so. Nur in wenigen Unternehmen gibt es eine Art Mentoring-Programm für Nachwuchsführungskräfte. Deshalb ist der Einstieg oft schwer. Klar, was fachlich in Deinem Team zu tun ist, weißt Du vermutlich. Aber nur selten sagt jemand klar, was von Dir in Sachen Führung erwartet wird.

Wenn Du zu den glücklichen gehörst, die in dieser neuen Aufgabe an die Hand genommen wurden, und denen Ziele gegeben wurden: Herzlichen Glückwunsch! Für alle anderen lohnt es sich vielleicht, weiterzulesen.

Dein Tanzbereich ist das, was Du daraus machst

Führungsrollen haben die Eigenschaft, viel Arbeit mit sich zu bringen. Meist ist immer noch viel fachliche dabei. Nur wenige Nachwuchsführungskräfte können sich voll und ganz auf Leadership konzentrieren.

Das führt oft dazu, dass sie erst einmal erstarren und den Fokus auf das Bekannte legen. Hier ein wenig Sachbearbeitung, da einen Auftrag von der Chefin abwickeln, das gibt einem das Gefühl produktiv zu sein. Kurzfristige Erfolge fühlen sich gut an.

Dieses Denken führt allerdings in einen Teufelskreis. Denn wenn Du nicht führst, wer tut es dann? Und da Du meist dann bei allem auch gefragt und einbezogen wirst, es sogar erwartet wird, dass Du involviert bist, bist Du schnell an dem Punkt, dass Du komplett überlastest bist.

Das geht vielleicht auch Deinem Team so. Der Unterschied ist, dass Du alleine die Macht hast, es zu ändern.

Dein Denken bestimmt den Outcome

Nimmst Du wahr, dass alles drunter und drüber geht, gibt es zwei Wege zu reagieren. Du kannst es Dich negativ beeinflussen lassen. Die Spirale aus Überforderung und keinem Ausweg daraus dreht sich weiter.

Oder Du erkennst, dass Du alleine es in der Hand hast, daran etwas zu ändern.

Das erfordert etwas, was vielen schwer fällt, nämlich sich selbst aus dem bildlichen Hamsterrad heraus zu nehmen und über die Arbeit nachzudenken, statt sie zu machen.

Keine Sorge, das ist Arbeit genug und kann anstrengend sein. Aber es gibt Dir die Chance, tatsächlich etwas zu bewegen. Denn Du gestaltest Deinen Tanzbereich so, wie Du ihn möchtest. Das wird mit der Zeit leichter – nur der Anfang ist schwer.

Das dunkle Geheimnis für Nachwuchsführungskräfte

Was Dir niemand sagt, ist, dass Du vermutlich in jede Richtung aufbrechen kannst, und es wird sich etwas ändern. Frank Herbert hat es in seinem Monumentalwerk Dune perfekt ausgedrückt (zumindest glaube ich, es dort gelesen zu haben – wenn ich den Zettelkasten nur früher begonnen hätte): Wenn Du inmitten der Wüste bist, und jeder Horizont gleich aussieht, ist es egal, in welche Richtung Du läufst. Hauptsache, Du gehst los.

Diesen Mut zu finden lohnt sich.

Und meist wird es auch honoriert. Denn das, was Du als Belastung empfindest, die Art wie gearbeitet wird, was gemacht wird, wie entschieden wird – all das empfindet Dein Team vermutlich genauso. Du kannst viel Unterstützung erfahren, wenn Du einfach aufbrichst. Selbst die größten Skeptiker lernen Veränderung mit der Zeit schätzen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

Die Pandemie geht nun bereits über ein Jahr. Corona hält die Welt in Atem. Langsam nimmt das Impfen auch endlich Fahrt auf. Aber eines bleibt: Die Lektionen in Sachen Leadership, die es in Corona zu lernen gab. Meine Top 3 sind heute mein Thema.

Hinweis: Wer lieber hört als liest, findet das Thema auch bei Follow-Up.fm als Podcast.

Physische Präsenz

Die Spatzen pfeifen es von den Dächern: Die dauerhafte Präsenz im Büro ist auch in Deutschland Geschichte, wo man sich vergleichsweise lange dagegen gewehrt hat. Dass das der richtige Weg ist, davon war ich eigentlich nie überzeugt. Allerdings zeigt Corona, dass eine dauerhafte Abwesenheit durchaus schädlich ist.

Es fehlen einfach die informellen Abgleiche untereinander, das Gefühl des Miteinanders und die kleinen Gespräche am Kaffeeautomaten. Die „Turnschuh-Administration“, bei der man einfach bei der Kollegin ins Büro läuft und etwas schnell bespricht. Das gesamte Wir-Gefühl leidet. Natürlich ist es nicht weg – aber es ist schwerer zu erhalten und zu fördern. Menschen sind eben soziale Wesen.

Dazu kommen handfeste Herausforderungen, insbesondere für kleinere Firmen: Reporting ist, gerade in kleinen Firmen, oft nicht formalisiert. Wenn man nicht einfach schnell mit jemandem sprechen kann, rächt sich nun. Man kann ein Gefühl, nicht auf aktuellem Stand zu sein, kaum verhindern. Die Folge ist, dass mehr, nicht weniger, Kommunikation nötig ist. Und diese ist gerade auch nicht einfach. Zoom-Fatigue, mangelnde Körpersprache, mehr Abstimmungsbedarf – die Herausforderungen sind nicht klein.

Klarheit

Das Beispiel Reporting macht es deutlich: Klarheit über das, was man braucht, ist nicht nötig, wenn man einfach ins Büro laufen kann. Deshalb erfordert die Pandemie viel mehr Arbeit an der Abstimmung über Klarheit – auch die Körpersprache fehlt. Man muss so lange nachfragen, bis man sich sicher ist, dass beide Seiten das richtige verstanden haben. Das kann anstregend sein. Denn auch die Iterationen, in denen man sich abstimmt und vielleicht korrigiert, müssen kürzer und schneller werden.

Klarheit zeigt sich oft in großen Worten, z. B. „Kundenzufriedenheit“ oder „Planung“. Jeder versteht einen Ausschnitt des gesamten Spektrums, und man könnte normalerweise im direkten Dialog die Lücken gemeinsam füllen. Das ist aktuell nicht möglich, also müssen gerade Führungskräfte ihre Kommunikation besonders genau im Auge behalten und entsprechend anpassen.

Vertrauen

Ich bin stolz auf mein Team. Wir arbeiten seit mehr als einem Jahr de facto zu 90% mobil. Und es läuft! Wenn auch mit kleinen Haken und Fehlern.

Dank Home Schooling und Kitaausfällen ist viel mehr Kulanz seitens der Führung nötig. Gleichzeitig geht mehr Verantwortung auf den Einzelnen über, während das Gefühl der Kontrolle bei Führungskräften sinkt. Dabei ist es absolut erforderlich, dass Ergebnisse zählen, das Einhalten von Absprachen. Nicht wann und wie jemand die Arbeit gemacht hat.

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass es sich lohnt, Vertrauen zu haben. Die Ergebnisse können überraschen. Sie kommen oft nicht auf dem Weg, den ich gewählt hätte. Aber im Inhalt sind sie auch oft viel besser als alles, was ich getan hätte.

Wie Du siehst, ist Corona nicht nur etwas schlimmes. Das ist diese Pandemie zweifellos. Aber sie ermöglicht auch Entwicklungen, die vorher als unmöglich galten. Manchmal braucht es eben auch externen Druck.