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Learnings aus 2024 zum Thema Leadership

R_K_B by Jorma-Bork/pixelio.de

2024 war auch für mich ein extrem herausforderndes Jahr im Bereich Leadership. Durch Beobachtung von mir selbst, aber auch von anderen, habe ich in meiner Review einige Punkte festhalten können. Diese Learnings teile ich heute mit Dir.

Keiner ist die eierlegende Wollmilchsau

Auch wenn wir Führungskräfte gerne das Gegenteil behaupten, wir können nicht alles. Diese Erkenntnis ist manchmal schmerzhaft. Es ist nicht einfach zu erkennen, dass man selbst etwas nicht kann, was man (mutmaßlich) können sollte.

Deshalb ist es unglaublich wichtig, zu erkennen, dass man ein Team braucht. Selbst wenn es keines auf der Arbeit ist. Partner, Freunde, Mentoren, sie alle können dabei helfen, die eigenen Schwächen zu bearbeiten. Wer das alles mit sich selbst ausmacht, wird vermutlich keinen Erfolg haben. Oder die Folgen nur verschleppen.

Das ist etwas, was ich in diesem Jahr besonders schätzen lernte: Mein Führungsteam ergänzt mich sehr gut. Und ohne sie wären wir wesentlich schlechter. Dabei ist es aber auch wichtig, dass jede(r) seine/ihre Stärken einbringen kann. Bei mir ist es Struktur, Organisation und Durchhaltevermögen. Dafür bringen meine Führungskräfte Empathie, Ruhe und Fachexpertise ein, die ich nicht immer habe.

Das Sprechen und das Tun müssen zueinander passen

Wer meine fiktive Geschichte in meinem Blog gelesen hat, kann vielleicht ahnen, was ich meine. Es reicht nicht, zu sagen, dass man für etwas steht. Man muss es leben.

Das ist vor allem in herausfordernden Situationen schwierig, und manchmal schmerzhaft. Aber Werte sind es nur dann, wenn sie immer gelebt werden. Ich hatte dieses Jahr da selbst manchmal Konflikte in meinen Werten und bin meinen Führungskräften für ihr Feedback dazu unendlich dankbar. Denn ohne dieses wäre ich mir vielleicht nicht immer treu geblieben.

Und auch die Beobachtung anderer festigt diese Lektion: Es reicht nicht, über Führung zu sprechen. Du musst sie leben, auch bei Gegenwind. Vielleicht gerade dann, denn bei schönem Wetter gibt es nur gute Kapitäne.

Kommunikation ist alles – und die muss zur Zielgruppe passen

Es gibt ein schönes Zitat, auf das ich in diesem Jahr mehrfach gestoßen bin: “Communication happens on the listener’s terms“.

Das ist enorm wichtig. Das eigene Senden von Inhalten kannst Du kontrollieren. Damit es aber beim Gegenüber ankommt, ist es entscheidend, ob diese(r) es auch so hören und annehmen kann. Wenn das nicht der Fall ist, ist keine Kommunikation passiert.

Meine eigene Kommunikation war dieses Jahr nicht immer optimal. Und ich mache auch keinen Hehl daraus, wie frustrierend es sein kann, wenn die (gefühlte) Erwartungshaltung ist, dass nur ich mein Senden auf jeden anpassen muss, aber sich niemand mir. Ob das im Einzelfall immer richtig ist – das bleibt offen.

Aber die Erkenntnis, dass der Zuhörer der entscheidende Faktor für den Erfolg Deiner Kommunikation ist, das ist eine wertvolle Lektion für alle Führungskräfte.

Zusammenfassung

In 2024 habe ich wieder viel erlebt. Im Bereich Leadership gab es dabei drei wichtige Lektionen:

  1. Es ist ok, nicht alles zu können und Hilfe zu brauchen. Und diese gibt es an vielen Stellen, nicht nur im Unternehmen.
  2. Die eigenen Werte konstant zu leben ist manchmal sehr schwierig und schmerzhaft. Gut, wenn Du Menschen hast, die Dir dabei den Rücken stärken.
  3. Kommunikation passiert immer nach den Bedingungen des Empfängers. Sonst gibt es keine.

Auf dass das Jahr 2025 diese Lektionen nicht erneut notwendig macht!

 

Bildquelle: R_K_B_by_Jorma-Bork//pixelio.de

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Eine kleine Geschichte zum Jahresbeginn

Ein frohes neues Jahr allen Leserinnen und Lesern! Vielleicht erinnert Ihr Euch an meine kleine (fiktive) Geschichte von Failed Leadership. Diese möchte ich nun fortsetzen, und da auch wieder Learnings aus einer Serie einbringen.

Das Unternehmen bestand weiter

Im letzten Teil dieser Geschichte stand das Unternehmen vor den gleichen Problemen, wie 20 Jahre zuvor. Die alte Vorstandschefin war in den Ruhestand gegangen. Als Nachfolger votierte der Aufsichtsrat für einen Kandidaten, den man vielleicht wohlwollend als “fiel nicht negativ auf und versprach Kontinuität” beschreiben könnte.

Dieser neue CEO stellte sich aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens einen Vorstand zusammen. Dabei folgte er vielleicht der Maxime, dass gemischte Teams die besten Ergebnisse bringen. Allerdings gilt diese Regel nur dann, wenn das Team auch geführt wird.

Leider war der CEO hier nicht besonders aktiv. Im Gegenteil, er versuchte die widerstreitenden Interessen in seinem Vorstand zu managen, verlor aber das Unternehmen aus den Augen.

Die Kunden laufen weg

Die logische Folge dieses Vorgehens war, dass die Kunden zunehmend unzufriedener und frustrierter wurden. Zwar ist deshalb nicht gesagt, dass man bessere Produkte bekommt – aber die Kunden stimmten mit ihren Füßen ab und liefen scharenweise zur Konkurrenz.

Das Unternehmen erlebte einen Niedergang. Sinkender Umsatz, sinkende Gewinne und ein immenser Fokus auf Verwaltung. Somit gab es aber zu wenige Menschen, die an den Produkten arbeiteten. Vorhandene Regeln und Strukturen, die längst nicht mehr zeitgemäß waren, wurden als heilige Kühe betrachtet. Dabei ist es die Aufgabe des Vorstandes, notwendige Änderungen an Rahmenbedingungen vorzunehmen.

Unser CEO allerdings gab keine Richtung vor, sondern glaubte, dass gelegentliche Moderation und sonst “laufen lassen” ausreichen.

Die Folgen sind vorhersehbar

Was dann passierte, war eigentlich schon vorhersehbar. Während die Kundschaft weglief, forderten Aufsichtsrat und Vorstand mehr Führung seitens des CEO. Diese versprach er auch, aber es blieb bei Lippenbekenntnissen. Somit verletzte er eine Lektion aus “Game of Thrones“. Denn darin sagt der erfahrene Berater zu seinem Sohn, dem König, etwas sehr wichtiges:

“Wenn Du jemandem sagen musst, dass Du der König bist, bist Du nicht der König!”

Und genauso war es auch in unserem Unternehmen. Der CEO führte nicht, sondern sprach nur von Führung. Und somit kam es, wie es kommen musste: Der Vorstand zerbrach im Streit.

Für das Unternehmen steht nun, erneut, ein Vorstandswechsel an. Ob es an die glorreiche Vergangenheit anknüpfen kann, hängt maßgeblich davon ab, ob dieser Vorstand versteht, dass Führung nicht aus darüber sprechen besteht, sondern aus Handlung.

Was wir hier über Leadership lernen können

Auch diese Fortsetzung der Geschichte birgt einige Lektionen für (angehende) Führungskräfte:

  1. Es reicht nicht, einen Titel zu haben. Leadership ist eine konstante Handlung.
  2. Der Job einer Führungskraft ist führen – wer nur moderiert, wartet darauf, dass andere führen.
  3. Die Rahmenbedingungen zu setzen, ist Aufgabe von Führungskräften. Wer vorhandene nicht anpasst, riskiert, dass diese zum Hindernis werden.
  4. Zur Verantwortung gehört auch, manchmal unpopuläre Entscheidungen zu treffen.
  5. Rechnen können ist wichtig: Wer zu viel Geld in die Verwaltung steckt und zu wenig in Produkte und Dienstleistungen, hat irgendwann kein Geld mehr.

Mit dieser kleinen Geschichte beginnt also nun dieses spannende Jahr 2025. Mein Blog wird dieses Jahr voraussichtlich im dreiwöchigen Rhythmus veröffentlicht.

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Erfolgreiche Kulturveränderung – Wie man den kulturellen Wandel im Unternehmen nachhaltig gestaltet

Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein entscheidendes Element für die langfristige Vitalität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. In einer Welt, die sich durch rasante technologische Fortschritte, demografischen Wandel, eine sich ändernde Präferenz der Menschen und wachsende globale Vernetzung ständig verändert, wird die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Kultur anzupassen und weiterzuentwickeln, immer wichtiger. Selbst in eher langsamen Märkten wie dem meinen ist das enorm wichtig – weshalb ich die Unternehmenskultur als Chefsache definiert habe. Über unseren Wandel habe ich schon mehrfach geschrieben, im Angesicht einer unklaren Lage vieler Unternehmen im Land möchte ich es aber nochmal zusammenfassen.

Verständnis der bestehenden Unternehmenskultur

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Kulturveränderung ist das tiefgreifende Verständnis der aktuellen Unternehmenskultur. Es ist wichtig, die Werte, Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die die täglichen Interaktionen im Unternehmen prägen, genau zu identifizieren. Dazu gehören sowohl die offiziell kommunizierten Werte als auch die ungeschriebenen Regeln und Annahmen, die das Arbeitsumfeld beeinflussen. Es ist dabei enorm wichtig, mit den Menschen zu sprechen, die schon lange da sind. Das, was sie erleben und wie sie ihre Arbeit leben, das ist Kultur. Die netten Leitlinien sind eine Wunschvorstellung.

Definition der angestrebten Kultur

Sobald ein klares Verständnis der aktuellen Kultur etabliert ist, muss das Unternehmen eine Vision für die angestrebte Kultur entwickeln. Diese Vision sollte eng mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sein und beschreiben, wie die Kultur diese Ziele unterstützen kann. Die Festlegung klarer, messbarer Ziele für die Kulturveränderung ist entscheidend, um den Fortschritt verfolgen zu können. Die angestrebte Kultur sollte ambitioniert, aber realistisch sein, um Mitarbeiter zu motivieren und nicht zu demotivieren. Messbar sind zum Beispiel klare Verhaltensregeln, die beschreiben, wie die angestrebte Kultur im Alltag spürbar sein soll.

Einbeziehung der Führungsebene

Die Führungsebene spielt, wie ich oft betone, eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Umsetzung von Kulturveränderungen. Führungskräfte müssen nicht nur die neue Kulturvision unterstützen, sondern auch als Vorbilder agieren, indem sie die gewünschten Verhaltensweisen vorleben. Schulungen und Workshops können Führungskräften helfen, die notwendigen Kompetenzen für die Förderung der Kulturveränderung zu entwickeln. Ihre kontinuierliche Beteiligung und ihr Engagement sind für den Erfolg des Prozesses unerlässlich. Deshalb sollte das Thema auch transparent in allen Meetings der Führungsebene angesprochen werden. Gibt es Probleme? Wie wurde darauf reagiert? Entspricht das der definierten Kultur? Das sind Beispiele für Fragen, die dabei helfen können.

Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter

Eine offene und transparente Kommunikation ist der Schlüssel zur Förderung des Engagements der Mitarbeiter im Veränderungsprozess. Es ist wichtig, den Sinn und Zweck der Kulturveränderung klar zu kommunizieren und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Feedback zu geben und sich einzubringen. Dies fördert ein Gefühl der Zugehörigkeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die neuen Werte und Verhaltensweisen annehmen. Verkündung alleine reicht hier bei weitem nicht. Kultur muss leben und gelebt werden. Darüber hinaus sollten Unternehmen Mechanismen etablieren, die es Mitarbeitern ermöglichen, Ideen zur Verbesserung der Unternehmenskultur beizutragen. Ein Weg ist es etwas analog dem sog. “Governance-Meeting” zu etablieren. Der Rhythmus sollte zur Organisation passen – am Anfang des Prozesses lieber öfter.

Implementierung und Verstärkung

Die Implementierung der Kulturveränderung erfordert konkrete Maßnahmen und Initiativen, die die neuen Werte und Verhaltensweisen im täglichen Arbeitsleben verankern. Dazu können die Überarbeitung von Richtlinien und Prozessen, die Einführung neuer Belohnungs- und Anerkennungssysteme sowie die Anpassung von Personalentwicklungsmethoden gehören. Die Fortschritte der Kulturveränderung sollten kontinuierlich überwacht und gemessen werden, um Bereiche zu identifizieren, die weitere Unterstützung benötigen. Die Zuständigkeit liegt dabei klar bei den Führungskräften. Es heißt nicht umsonst, dass “der Fisch vom Kopf her stinkt“.

Langfristige Pflege und Anpassung

Kulturveränderung ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess. Um die Nachhaltigkeit der neuen Kultur zu gewährleisten, müssen Unternehmen Mechanismen etablieren, die eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Kultur ermöglichen. Dies beinhaltet die regelmäßige Bewertung der Unternehmenskultur im Licht veränderter externer Bedingungen und interner Ziele. Die Flexibilität, die Kultur bei Bedarf anzupassen, hilft Unternehmen, relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Ein dickes Brett

Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein dickes Brett. Es erfordert Fingerspitzengefühl und Verständnis für das, was da ist, einen klaren Kurs dem sich Menschen verschreiben können und die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. Letztlich kann eine Kultur im Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn sie von einer kritischen Masse jeden Tag gelebt wird. Alles andere sind nur Lippenbekenntnisse.

 

Bildquelle: Dr. Stephan Barth  / pixelio.de

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Unsichtbare Hürden bei der Nachfolge

Die Unternehmensnachfolge ist ein komplexer Prozess, der weit über die formale Übergabe von Aufgaben hinausgeht. Und ein sehr wichtiger, wenn man sich die Veröffentlichungen diverser Verbände und Institutionen angeht! Führungskräfte neigen oft dazu, sich auf die rechtlichen, finanziellen und operativen Aspekte zu konzentrieren, während sie die psychologischen und kulturellen Hürden, die mit einem solchen Übergang einhergehen, unterschätzen. Diese unsichtbaren Hindernisse können jedoch entscheidend dafür sein, ob die Nachfolge erfolgreich verläuft oder in Konflikten endet.

Emotionale Bindungen und Identität

Eine der größten Herausforderungen liegt in der emotionalen Bindung des Vorgängers an das Unternehmen. Für viele Unternehmer ist das Unternehmen nicht nur eine Einnahmequelle, sondern ein wesentlicher Teil ihrer Identität. Der Gedanke, diese Kontrolle abzugeben, kann mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden sein. Diese Emotionen führen oft zu unbewusstem Verhalten, das den Nachfolgeprozess behindert. Beispielsweise könnte der Vorgänger zögern, Informationen vollständig zu teilen oder Entscheidungen des Nachfolgers infrage zu stellen, selbst wenn er offiziell nicht mehr in der Führungsposition ist.

Für den Nachfolger ist die Situation ebenso herausfordernd. Er oder sie muss nicht nur in die Fußstapfen des Vorgängers treten, sondern auch das Vertrauen des Teams gewinnen. Dies ist besonders schwierig, wenn die Belegschaft eng mit dem Vorgänger verbunden ist. Der Nachfolger steht oft unter dem Druck, die Erwartungen zu erfüllen, während er gleichzeitig seine eigene Vision und Führungskompetenz beweisen muss.

Kulturelle Differenzen und Führungsstil

Ein weiteres, oft übersehenes Hindernis sind kulturelle Differenzen innerhalb des Unternehmens. Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe der Zeit eine eigene Kultur, geprägt von den Werten, Überzeugungen und Praktiken der Führungsebene. Wenn der Nachfolger einen anderen Führungsstil hat oder andere Werte vertritt als der Vorgänger, kann dies zu Spannungen führen. Dies ist besonders in Familienunternehmen der Fall, wo traditionelle Werte oft eine große Rolle spielen. Der Nachfolger muss dann einen Weg finden, die bestehende Unternehmenskultur zu respektieren, während er notwendige Veränderungen einführt, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Auch der Umgang mit dem Team spielt eine entscheidende Rolle. Ein neuer Führungsstil kann bei den Mitarbeitern zu Verunsicherung führen, insbesondere wenn dieser im Widerspruch zu dem steht, was sie gewohnt sind. Es kann Widerstand entstehen, der den Erfolg der Nachfolge gefährdet. Deshalb ist es wichtig, dass der Nachfolger von Anfang an transparent kommuniziert und das Team in den Veränderungsprozess einbindet. Die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und die Pflege offener Kommunikationskanäle können helfen, kulturelle Barrieren zu überwinden.

Unsichtbare Machtstrukturen

Zusätzlich zu den kulturellen Aspekten gibt es in vielen Unternehmen unsichtbare Machtstrukturen, die den Nachfolgeprozess beeinflussen können. Diese informellen Netzwerke und Beziehungen können ebenso einflussreich sein wie formelle Hierarchien. Wenn der Nachfolger diese Dynamiken nicht erkennt und berücksichtigt, kann es zu ungewollten Machtkämpfen kommen. Es ist daher wichtig, dass der Nachfolger Zeit investiert, um diese internen Strukturen zu verstehen und sie in seine Führungsstrategie einzubeziehen.

Umgang mit Widerstand

Widerstand gegen Veränderungen ist in jedem Unternehmen ein natürlicher Prozess. Bei der Unternehmensnachfolge kann dieser Widerstand jedoch besonders stark ausgeprägt sein, da es sich um einen grundlegenden Wandel handelt. Häufig resultiert dieser Widerstand aus Unsicherheit und Angst vor dem Unbekannten. Es ist daher entscheidend, dass der Nachfolger diesen Widerstand nicht ignoriert, sondern aktiv angeht. Dies kann durch gezielte Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und die Schaffung eines sicheren Umfelds geschehen, in dem Ängste und Bedenken offen angesprochen werden können.

Langfristige Perspektive

Last, but not least, ist die Notwendigkeit einer langfristigen Perspektive zu beachten. Der Nachfolgeprozess endet nicht mit der offiziellen Übergabe. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der Zeit, Geduld und ständige Anpassungen erfordert. Der Nachfolger sollte sich darauf einstellen, dass es Zeit braucht, bis er vollständig akzeptiert wird und seine Vision umsetzen kann. Gleichzeitig sollte der Vorgänger bereit sein, auch nach der Übergabe als Berater zur Verfügung zu stehen, um den Übergang zu erleichtern.

Zusammengefasst: Es gibt weit mehr als Zahlen, Daten und Fakten

Die unsichtbaren Hürden der Unternehmensnachfolge sind oft diejenigen, die den größten Einfluss auf den Erfolg des Übergangs haben. Führungskräfte, die sich dieser psychologischen und kulturellen Herausforderungen bewusst sind und aktiv daran arbeiten, sie zu überwinden, haben eine wesentlich höhere Chance, den Nachfolgeprozess erfolgreich zu gestalten. Es erfordert Empathie, strategisches Denken und eine tiefgehende Kenntnis der internen Dynamiken des Unternehmens, um diese Hürden zu meistern und das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

 

Bildquelle: S. Hofschlaeger  / pixelio.de

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Leadership Lessons aus Serien

Dass man aus Spielen lernen kann, darüber schrieb ich bereits. Aber auch aus Serien kann man viel lernen. Eine meiner absoluten Favoriten unter den Serien ist Battlestar Galactica in der neuen Variante aus dem Jahr 2004. Ich werde nicht spoilern – denn wer die Serie noch nicht gesehen hat, sollte das unbedingt tun. Allerdings nur auf Englisch, die deutschen Synchronsprecher sind furchtbar gewählt. Was ich aber in diesem Beitrag tun möchte, ist einige Zitate aus der Serie in das Thema Leadership einzuordnen.

Dinge wiederholen sich

All of this has happened before, all of this will happen again. Share on X

Ein wiederkehrendes Zitat, das von verschiedenen Figuren der Serie genutzt wird. Und es passt gut als Einstieg, denn Leadership bedeutet auch, Ruhe zu bewahren und Muster zu erkennen. Es ist selten so, dass ein Ereignis einmalig ist. Viele Dinge wiederholen sich. In Nuancen unterschiedlich, aber letztlich doch ähnlich.

Deshalb ist es eine wichtige Lektion, Ruhe zu bewahren. Die “einmalige Chance” gibt es eigentlich nur bei Verkäufern. In Deiner Reise als Nachwuchsführungskraft wirst Du viele Erfahrungen sammeln und auch bald merken, dass Du vieles lernen kannst. Erfahrung allerdings kommt nur mit der Zeit. Und die Muster, die sich wiederholen, erkennen zu können, ist ein Ergebnis davon. So wirst Du immer wieder neue Chancen haben, Deinen Umgang mit Situationen zu verbessern.

Verantwortung tragen kann schmerzhaft sein

You cannot play God then wash your hands of the things you’ve created. Sooner or later, the day comes when you can’t hide from the things you’ve done anymore. Share on X
Als Führungskraft triffst Du Entscheidungen. Diese haben Konsequenzen. Und für diese bist Du verantwortlich. Das ist nicht immer leicht, gehört aber zu der Rolle dazu. Insbesondere Entscheidungen mit schlechten Folgen haben die Tendenz, immer wieder zu Dir zurück zu kommen. Sich nicht davor wegducken, sondern damit leben, das ist auch ein Teil von Leadership.

Dazu passt auch ein zweites Zitat aus der Serie:

A man takes responsibility for his actions, right or wrong. He lives with the consequences, every day. Share on X

Entscheidungen sind nicht immer leicht

In einer der vielen Schlüsselszenen der Serie sagt eine der Hauptfiguren, Admiral Adama, einen kleinen Satz:

Sometimes, you have to roll the hard six. Share on X

In diesem kurzen Satz steckt alles drin. Es gibt Entscheidungen, die nicht leicht sind. Sie können hohes Risiko beinhalten. Und dennoch müssen sie getroffen werden. Die Investition in ein neues, noch unbekanntes Produkt, die Einstellung eines Mitarbeitenden, der nicht optimal passt, oder auch die Schließung ganzer Produktbereiche. Viele Entscheidungen haben ein inhärentes Risiko.

Was es heißt zu vertrauen

Vertrauen zu haben, in Dein Team oder Deine Partner, ist nicht immer leicht. Der Grund ist simpel, und dieser kleine Austausch bringt es auf den Punkt:

How do you know you can trust me? - I don't. That's trust. Share on X

Wir sprechen so viel über Vertrauen, aber machen uns die simple Tatsache, dass es dafür keine intellektuelle Erklärung gibt, zu selten klar. Vertrauen bedeutet es eben, nicht zu wissen, was Dich erwartet. Es ist eine riesige Verwundbarkeit, die Du in der Führung eingehst. Und gleichzeitig ist es die vielleicht stärkste Waffe in Deinem Arsenal. Aus Vertrauen erwächst Erfahrung, Leistung und Loyalität. Dinge, die Dich Dein Leben lang begleiten.

Es gäbe noch so viel mehr

Diese Serie, mit ihren Figuren und den Dialogen, bietet noch viel mehr. Ich kann nur sagen: Schau sie Dir an. Auf Englisch. Es lohnt sich!

Bildquelle: NBCUniversal via https://www.denofgeek.com/tv/battlestar-galactica-new-movie-tv-shared-universe/

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