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Rollen und Personen – oft identisch, aber doch wichtig zu trennen

Mit dem Wachstum eines Unternehmens kommt fast immer der Zeitpunkt, an dem Aufgabenbereiche exklusiv von bestimmten Menschen wahrgenommen werden. Vorher ist das meist viel gemischter. Der Geschäftsführer arbeitet da noch täglich am Produkt, der Entwickler leistet auch Support und die Marketingfachkraft macht auch gerade den Vertrieb mit. Der Übergang hin zu Rollen birgt einige Tücken.

Rollen werden am besten “auf der grünen Wiese” definiert

Leider ist unser Hirn nicht immer schlau. Gerade, wenn es um das Schaffen von etwas Neuem geht, neigen wir dazu, aus vergangener Erfahrung Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen.

Das Definieren von Rollen bildet hier keine Ausnahme. Ganz im Gegenteil, unbewusst neigen wir dazu, die Rollenbeschreibung (oft auch Stellen- oder Positionsbeschreibung genannt) implizit so zu definieren, dass es auf den oder die aktuellen Rolleninhaber:in passt.

Darin liegt eine große Gefahr, da eine solche Beschreibung zum einen oftmals unklar ist und zweitens eine echte Übergabe der Rolle unmöglich macht. Und solche Übergaben passieren – denn Menschen wechseln das Unternehmen oder den Arbeitsbereich. Heute noch öfter als früher.

Insofern liegt ein großer Wert darin, Rollen ordentlich und möglichst neutral zu beschreiben. Sonst kommt ein neuer Rolleninhaber, der zwar objektiv gute Arbeit leistet, aber vielleicht nur 80% Überschneidung mit dem Vorgänger hat. Die Folge kann Frust auf allen Seiten sein.

Lass jemand externes darüber lesen!

Der einfachste Weg, ordentliche Rollenbeschreibungen zu erstellen, ist das mit einem Mentor oder einer Mentorin zu tun. Diese Person kann den externen Blickwinkel beitragen, der einem selbst fehlt. Zudem kann eine solche Person auch ganz bewusst immer wieder fragen, ob die jeweiligen Inhalte wirklich Bestandteil der Rolle sind.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, analog Personas zum Beispiel im Recruiting, eine klare Definition davon zu erhalten, welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche eine bestimmte Rolle im Unternehmen hat.

Dabei solltest Du Dir auch darüber klar werden, dass eierlegende Wollmilchsäue Einbildung sind. Wer diesen Maßstab an seine Rollen anlegt, hat zwar eine klar definierte Nische zum Suchen passender Personen, nur ist diese Nische vermutlich leer.

Besser ist es, die Inhalte der Rolle zu priorisieren. Was ist denn genau Pflicht? Was muss ein Rolleninhaber direkt können? Was kann er oder sie noch lernen? Wo sind optionale Bestandteile?

Das hilft auch beim Recruiting

Diese Arbeit ist anstrengend, aber bringt Dir gleich mehrere Vorteile:

  1. Dein Recruiting ist sehr einfach, denn aus einer guten Rollenbeschreibung kannst Du durch simples Kopieren nahezu perfekte Inhalte für Jobanzeigen herausziehen. Die meisten Anzeigen enthalten einen Abschnitt “Das sind Deine Aufgaben” – den kannst Du damit befüllen.
  2. Gute Rollenbeschreibungen sind auch die Grundlage für interne Fortbildung. Dass ein neues Teammitglied direkt alle Anforderungen zu 100% erfüllt, ist unwahrscheinlich. Legst Du die Rollendefinition daneben, siehst Du direkt, in welche Bereiche von Weiter- und Fortbildung Du investieren kannst, um das Teammitglied bestmöglich zu befähigen.
  3. Und nicht zuletzt, Rollen sind nicht gleich Personen. Personen können Inhaber mehrerer Rollen sein – für die individuelle Karriereplanung und Spezialisierung sind solche Rollen also ein perfektes Mittel, um auf einfache, klare und transparente Art und Weise Aufgaben und Verantwortungsbereiche zu wechseln oder zu verschieben. Das ist immer dann besonders wichtig, wenn eine spezifische Rolle immer mehr Raum einnehmen muss (bspw. Führungsrollen).

Wir haben mittlerweile für fast alles, was im Unternehmen passiert, entsprechende Rollen definiert. Bislang war das eine der besten Entscheidungen im Bereich Struktur, die wir je getroffen haben. Es bringt eine Menge Klarheit und Chancen, Problembereiche zu erkennen und zu beheben.

 

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger // pixelio.de

 

 

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Jahresabschluss 2022

Liebe Leserinnen und Leser,

es ist mal wieder soweit – ein Jahr ist vorbei, ein neues steht vor der Tür. Zeit, ein wenig Resumée in einem Jahresabschluss zu ziehen.

Ein arbeitsreiches Jahr voller Höhen und Tiefen

Ich habe, wie in jedem Jahr, meinen Jahresabschluss wie geplant durchgeführt. Zwar auf mehr Tage verteilt, als mir lieb ist. Manchmal ist das jedoch erforderlich. Das entstandene Review umfasst 13 Seiten. Das passt auch gut zu diesem aufregenden Jahr. Viele Erfolge, einige Niederlagen, wirklich ruhig wird es nie.

Um das mit ein paar Zahlen zu untermauern:

In allen Wochen und an allen Tagen habe ich die rein mathematischen Ziele meines Taskmanagement konstant erreicht und übertroffen. Deshalb schraube ich die 2023 auch hoch. Auf der Projektseite hatte ich für 2022 insgesamt 85 Projekte angedacht, davon ein Dutzend nicht terminiert. Der Rest war jeweils in Quartale und Monate eingeplant. Von diesen 85 habe ich 69 terminierte sowie 4 nicht terminierte Projekte erreicht. Die Erfolgsquote ist damit bei rund 86%.

Ein geplantes und 6 ungeplante habe ich verfehlt. 1 ungeplantes wurde zur Hälfte abgeschlossen, ein anderes hat sich als sachlich falsch erwiesen. 2 Projekte wurden verworfen, 2 weitere in das kommende Jahr geschoben.

2023 steht vor der Tür

Für das kommende Jahr habe ich zurzeit 7 Ziele und 54 geplante und terminierte Projekte. 13 weitere Punkte stehen auf ungeplant. Für jedes Projekt ist mindestens ein “Trigger” zur passenden Zeit in meinem Aufgabensystem. Einzelaufgaben, die mir bekannt sind, habe ich natürlich ebenfalls jetzt schon darin aufgenommen.

Technisch umgesetzt sieht das so aus:

Wenig verwunderlich ist, dass je weiter hinten im Jahr, desto leerer und ungenauer wird das System. Durch das, was im Laufe des Jahres passiert, füllt sich das aber in aller Regel problemlos, und je näher die jeweiligen Monate kommen, desto genauer sind sie planbar. Deshalb ziehe ich mir auch zu Jahresbeginn davon eine Art Backup, um es am Jahresende mit der Realität zu vergleichen.

Blog und weitere Aussichten

Was mich besonders freut, ist dass mein Blog unter der Vielzahl an Ereignissen nicht gelitten hat. Ich habe meinen zweiwöchentlichen Rhythmus konstant eingehalten. Und ich plane, das auch kommendes Jahr zu tun, wie gewohnt mit Themen rund um Leadership Development und persönliche Produktivität. Natürlich wird auch das ein oder andere Sonderthema dabei sein. Zum Thema Stempel”pflicht” gibt es zum Beispiel garantiert ein Update mit den Erlebnissen diesen Jahres.

Bis dahin wünsche ich Dir von Herzen einen ruhigen, aber schönen Start in 2023 und natürlich überhaupt ein erfolgreiches Jahr. Falls Du für 2023 Wünsche und Ideen für meinen Blog hast, lass es mich gerne wissen – oder gerne auch, wie Dein Jahresabschluss aussieht!

Bildquelle: Erwin Lorenzen  / pixelio.de

 

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Coaching bei konkreten Problemen fühlt sich nur gut an

Meine Mentorin, Françoise Hontoy, schreibt in ihrem Blog über das Ziel von Coaching. Und, in meinen Augen, hat sie Recht. Wir geben zuviel Geld für ein gutes Gefühl, aber nicht gutes Coaching aus!

Konkrete Probleme erfordern konkrete Lösungen

Es ist völlig unstrittig, dass im Alltag ganz konkrete Probleme auftauchen. Wenn das der Fall ist, sucht man als Nachwuchsführungskraft nach konkreten Lösungen. Wie schön und einfach ist es dann, wenn der eigene Coach vielleicht Expertise im konkreten Problemfeld hat!

Es liegt dann nahe, den Coach in die Lösung mit einzubeziehen, und Coaches lassen sich oft auch gerne darauf ein. Denn es ist ein gutes Gefühl, an etwas konkretem zu arbeiten, mit einem messbaren Ergebnis am Ende.

Leider verfehlt der Coach damit sein wichtigstes Ziel.

Hilfe zur Selbsthilfe

Die Arbeit eines Coaches, ähnlich wie die einer Führungskraft, hat ein viel wichtigeres Ziel: Sich selbst unnötig zu machen. Deshalb ist es wichtig, das immer im Auge zu behalten, wenn man selbst coacht, oder diese Leistung in Anspruch nimmt. Es gibt immer akute Probleme, die es zu lösen gilt.

Die bezahlte Zeit eines Coaches darauf zu verwenden klingt erst einmal plausibel, erhöht aber eigentlich die Abhängigkeit von dieser Person. Stattdessen sollte bei einem guten Coaching oder Mentoring das Gegenteil im Fokus stehen. Idealerweise hilft ein Mentor dabei, den eigenen Werkzeugkasten derart zu vergrößern, dass man selbst mit den anstehenden Herausforderungen umgehen kann.

Leadership ist auch eine Art Coaching

Damit schließt sich auch der Kreis zu meinem Leadership-Thema. Denn als Führungskraft ist es ebenfalls meine Aufgabe, Menschen bei ihrer Entwicklung zu helfen – nur eben im Unternehmen. Mein größter Erfolg in dem Job ist es, wenn ich ein Jahr Sabbatical machen kann, ohne dass das am Ergebnis des Unternehmens etwas ändert.

Dieses Bild immer wieder zu verinnerlichen, aktuelle Probleme zuzulassen ohne sie dominieren zu lassen, sie stattdessen als Ausgangspunkt für Lerninhalte verwenden. Das sind die Kennzeichen eines guten Coaches, und einer guten Führungskraft.

Ein guter Mentor kann helfen, diese Entwicklung voranzutreiben.

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Leadership zeigt sich in der Sprache

Ich war dieses Jahr auf mehreren Konferenzen. Auf einer davon sprach eine Politikerin ein Grußwort. Das hat mich zum Nachdenken gebracht. Nicht so sehr der Inhalt, sondern vor allem die Wortwahl und was sie über Leadership und Verantwortung ausgesagt hat.

Passive Sprache

Es ist aktuell bestimmt nicht leicht, in verantwortlicher Position in der Politik zu sein. Die Herausforderungen sind immens, und die Unsicherheit groß. Allerdings ist Politiker ein selbstgewählter Beruf. Und deshalb darf es der Anspruch sein, dass unsere Politiker Verantwortung übernehmen und Leadership ausüben. Was dazu gehört, darüber schreibe ich ja regelmäßig. Der Inhalt des Grußworts war gut. Es ging um die aktuellen Krisen, die Herausforderungen für die Wirtschaft und die politischen Rahmenbedingungen.

Was mir allerdings nachhaltig in Erinnerung blieb, war nicht der Inhalt, sondern die Sprache. Viele Sätze begannen mit “ich werbe für“, “wir brauchen” oder “man müsste“. Warum das auffällig ist? Weil es passive Sprache ist. Sätze dieser Art signalisieren mir, dass die Person zwar ein Bild davon hat, was passieren müsste. Sie möchte dafür aber keine Verantwortung übernehmen. Wer für etwas wirbt, tut nichts dafür, sondern möchte, dass andere etwas tun. Wer sagt, er oder sie braucht etwas, äußert einen Bedarf, aber bietet keine eigene Aktion, diesen zu befriedigen. Wer feststellt, dass “man” etwas “müsste”, arbeitet bewusst mit dem Konjunktiv, um es selbst nicht tun zu müssen.

Leadership bedeutet Verantwortung – zeigt es in der Sprache!

Für Dich ist daraus etwas zu lernen. Das erste ist ein bekanntes Zitat: “If you’re to busy to lead, you are not a leader. Leadership is work, not a status.“. Ich muss anhand der oben geschilderten Beobachtung davon ausgehen, dass das in diesem Fall nicht beachtet wurde. Denn beschäftigt war die Person sicherlich. Aber Führung hat sie, in meinen Augen, nicht ausgeübt oder auch nur signalisiert.

Das zweite Learning ist, dass aktive Sprache enorm wichtig ist, natürlich gefolgt von Handlungen und Entscheidungen. Als Führungskraft oder Nachwuchsführungskraft gehört es zu Deinen Aufgaben, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Wenn schon Deine Sprache zeigt, dass Du es zwar glaubst, besser zu wissen, aber selbst nichts dafür tust, sind Deine Chancen auf Respekt in Deiner Rolle gering. Auch wenn es vielleicht nicht derart analytisch wahrgenommen wird – unterbewusst färbt eine passive Sprache auf die Zuhörer ab. Und auch auf das eigene Handeln.

Nutze deshalb aktive Sprache. Sag, was die Herausforderung ist und was Du deshalb entschieden hast. Mach klar, welchen aktiven Beitrag Du leistest. Zieh Dich niemals hinter Floskeln und passive Sprache zurück. Und nutze auch die Chance von guten Reviews. Das eigene Handeln rückblickend zu hinterfragen und zu evaluieren und daraus zu lernen ist ein wichtiger Bestandteil von Leadership.

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Veränderungsziele statt Ergebnisziele – eine Alternative für Nachwuchsführungskräfte

Eine der Fragen, die sich Nachwuchsführungskräfte stellen, ist “wie setze ich richtig Ziele?“. Das kann sich auf die eigenen Ziele beziehen, aber auch auf die für die Mitarbeitenden. Darauf gibt es jede Menge Antworten. Eine besonders spannende liefert James Clear in Atomic Habits: Die Veränderungsziele.

Disclaimer: Keine Methode ist universell

Was vorab wichtig ist, ist zu erkennen, dass keine Methode dieser Welt in jeder Situation funktioniert. So ist es auch mit den sogenannten Veränderungszielen. Sie beziehen sich absolut nicht auf Projekte. Ein ordentliches Projekt hat ein klares Ziel, eine Deadline und ein Budget.

Darauf bezieht sich dieser Beitrag nicht. Vielmehr geht es mir dabei um einen anderen Bereich, nämliche die Entwicklung von Mitarbeitenden zu unterstützen. Dabei können Veränderungsziele eine echte Alternative zu klassischen Jahreszielen sein.

Oft ist es so, dass am Anfang eines Jahres Ziele vereinbart werden. In diesem Jahr sind zwei Fortbildungen zu absolvieren. Oder ein Umsatz von 1 Million Euro zu erzielen. Sieben neue Prozesse zu entwerfen und zu dokumentieren.

Die Zielsetzung folgt dabei oft dem Akronym SMART. Das ist aber nicht immer hilfreich.

Ergebnisziele haben einen entscheidenden Nachteil

Der große Nachteil von Ergebniszielen ist, wenn sie erreicht werden. Was dumm klingen mag, kennen wir alle. Was kommt denn nach der 1 Million Umsatz? Meist 1,2 Millionen. Mit anderen Worten, jedes erreichte Ziel führt zu einem neuen Ziel – ein Hamsterrad, das Frust erzeugen kann.

Wenn ich mir das andere Beispiel mit der Fortbildung anschaue, kann es spannender sein, ein Veränderungsziel zu vereinbaren. Statt zwei Fortbildungen besucht zu haben (um dann im Folgejahr zwei oder drei weitere zu besuchen) könnte das Ziel auch anders beschrieben werden: “Investiere in diesem Jahr mindestens 5% Deiner Zeit in Deine Fortbildung“.

Das hat mehrere Vorteile. Zum einen ist die Verantwortung beim Mitarbeitenden, das zu konkretisieren. Der Rahmen (5%) ist klar, die Umsetzung flexibel. Ob das einmalig 2-3 Wochen am Stück sind, oder stundenweise jede Woche, ist frei.

Zum anderen würde gerade die zweite Variante den Vorteil mit sich bringen, dass die persönliche Entwicklung zu einem konstanten Bestandteil der Arbeit wird. Die Folge ist klar: Wird das Verhaltensziel erreicht, wird automatisch auch das Ergebnisziel erreicht, da der Gegenwert mindestens bei zwei Fortbildungen steht. Vermutlich sogar viel mehr.

Verhaltensziele können bei der Entwicklung helfen

Das gleiche funktioniert auch auf persönlicher Ebene. Das Ziel, Sport zum Bestandteil des eigenen Lebens zu machen, kann ich jede Woche erreichen und damit Erfolg haben. Das Verlieren von 5 oder 10 kg Gewicht ist praktisch automatisch eine Folge davon – nicht aber das eigentliche Ziel, das dann Frust auslöst, wenn es verfehlt wird. Oder schlimmer, erreicht wird 😉

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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