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Vor ein paar Wochen sprach ich, im Kontext von Leadership, über die unterschiedlichen Brillen. Es sind die Verhaltenspräferenzen und Überzeugungen, mit denen wir auf die Welt schauen. Diese zeigen sich nicht nur im Kontext der Führung, sondern auch bei vielen anderen Dingen.

Gerecht ist ein großes Wort

Mit einer spannenden Wahl, die hinter uns liegt, kamen auch wieder viele große Worte auf. Ein Beispiel dafür ist Gerechtigkeit. Ich führe im Freundes- und Bekanntenkreis durchaus gerne politische Diskussionen.

Als besonders wertvoll empfinde ich diejenigen, bei denen mein Gegenüber eine komplett andere Weltsicht hat, und deshalb zu ganz anderen Definitionen, Herleitungen und Begründungen kommt.

Eine solche hatte ich zum Thema Gerechtigkeit, insbesondere bei Steuern. Er verteidigte vehement das bestehende progressive Steuermodell und damit einhergehende Mechanismen, wie bspw. Freibeträge, Pauschalen und Co. Dabei bezeichnete er es als gerecht, weil die Steuerlast mit höheren Einkommen steigt. In sich war die Argumentation schlüssig und nachvollziehbar. Allerdings kommt man mit einer anderen Brille zu einem ganz anderen Ergebnis.

Ich habe in dieser Diskussion dagegen für Flat Tax argumentiert, bei gleichzeitiger Abschaffung aller Schlupflöcher. Das war schon einmal in der Diskussion wurde aber damals von vielen als ungerecht gebrandmarkt. Dabei empfinde ich es als ultimativ gerecht, denn bei einem prozentual identischen Steuersatz zahlen Menschen, die mehr verdienen, auch automatisch mehr. Als ungerecht empfinde ich dagegen eher, dass durch progressive Tarife (und unterschiedliche Besteuerung verschiedener Einkunftsarten, sowie unendlich vieler Möglichkeiten zum Ausweichen) insbesondere diejenigen bestraft werden, die eh schon, nominell, mehr beitragen. Und jede Form des Aufstiegs ist ebenfalls “mit bestraft”.

Entlastung ist ebenfalls ein solches Wort

Das gleiche Empfinden habe ich, wenn ich das Wort Entlastung höre. Zuletzt war das verstärkt bei der Frage der Abschaffung des Solidaritätszuschlags der Fall.

Mittlerweile ist der sog. Soli für 90% der Zahler abgeschafft. Begründet wurde dies immer mit Entlastung. Allerdings habe ich da auch ein anderes Empfinden. Per Definition kann nur entlastet werden, wer vorher belastet wird.

Gerade beim Soli, als prozentualem Aufschlag, finde ich diese Argumentation deshalb absurd. Die “entlasteten” 90% haben schon in der gesamten Zeit des Bestehens des Solis nur einen geringeren Teil zu dessen Aufkommen beigetragen. Das ergibt sich aus der Logik und aus dem Steuersystem, das mit seinen Freibeträgen, Abzugsmöglichkeiten, Pauschalen und Subventionen letztlich genau dazu führt. Diverse Quellen kommen, mit leicht unterschiedlichen Zahlen, ebenfalls zu diesem Schluss. Ein Beispiel wäre zum Beispiel diese Studie.

Somit wurde also eigentlich nicht entlastet, denn diejenigen, die belastet waren, sind es weiterhin. Nur noch ein wenig unfairer als zuvor. Über die Sinnhaftigkeit und Gerechtigkeit eines Beitrages, dessen Begründung entfallen ist, will ich dabei nicht mal sprechen.

Die eigene Brille verändert Definitionen

Kurz gesagt, je nach eigener Brille ist alleine die Definition weit verbreiteter Wörte schon komplett unterschiedlich. Das ist gut zu wissen, wenn wir mit anderen umgehen. Und eine gute Basis für wertschätzende Diskussion.

Und es zeigt, dass das Ziel, dass viele Menschen haben, nämlich dass starke Schultern mehr tragen als schwache bereits längst erreicht ist.

Ich bin beim Browsen über einen Artikel bei Spiegel Online gestolpert. Darin geht es um die Frage, ob die Kanzlerkandidatin der Grünen, Annalena Baerbock, mit 40 zu jung für das Amt ist. Interessanterweise hatte ich vor kurzem ein ähnliches Erlebnis.

“Sie haben ja noch Zeit”

Vor einige Monaten wurde in meiner Gemeinde ein Schiedsmann gesucht. Da ich selbst ein solches Verfahren schon einmal in Anspruch genommen hatte, fand ich das interessant. Dazu kommt, dass ich dieses Jahr 40 werde. Mein ehrenamtliches Engagement bei JCI Germany/Wirtschaftsjunioren Deutschland endet dann leider. Für meinen Geschmack viel zu früh, aber so sind die Regeln. Da ich mich auf Landes- und Bundesebene schon engagiert habe, dachte ich, es sei eine gute Idee, sich auch lokal zu engagieren. Dementsprechend habe ich meine Bewerbung eingereicht und durfte mich vor den Ortsräten vorstellen.

Ich dachte, 40 ist ein gutes Alter. Man ist weit genug im Leben, um die Bedürfnisse verschiedener Generationen zu kennen. Man ist für Menschen jeden Alters ansprechbar. Dazu kommt, dass ich als aktiv im Berufsleben stehender Mensch dachte, das ist genau die richtige Zeit. Es passte alles, aus meiner Sicht.

Die Räte sahen es, zu meinem Bedauern, nicht so. Meine Mitbewerber waren beide über 70. Einer zog zurück, der andere bekam die Empfehlung und gewann die Wahl. Auf dem Weg raus, nach dem Wahltermin, verabschiedeten wir uns. Einer der beiden richtete den Satz “Sie haben ja noch Zeit” an mich. Das hat mich eine Weile beschäftigt, und kam nun beim Lesen des Artikels erneut hoch. Denn aus meiner Sicht ist das anders. Wenn nicht jetzt, wann dann? Ich möchte mich engagieren, solange ich noch voll einsatzfähig und nahe an der Realität der Zielgruppe bin! Wie Sascha Lobo es formuliert hat: …(eine) Gesellschaft … , die Seriosität anhand der Zahl der Jahre beurteilt ist vielleicht nicht meine Vorstellung.

Alte wählen Alte – der Rest ist zu jung?

Rein statistisch betrachtet ist das Durchschnittsalter, aber auch die Berufsverteilung, in unserem Parlament kein Abbild der Gesellschaft. Etwas simplifiziert: Alte Menschen wählen andere alte Menschen in Ämter. Das ist analog zu meinem Erlebnis.

Grundsätzlich ist das auch erst mal irgendwo verständlich. Und dennoch lässt es mich etwas ratlos zurück. Ich höre immer wieder die Klagen über mangelndes Engagement desinteressierter “Junger” (U40). Gleichzeitig ist uns aber die Möglichkeit einer Wahl versperrt, wenn so gewählt wird, dass sich nichts ändert. Diesen Konflikt bekomme ich in meinem Kopf nicht aufgelöst. Es ist schade, dass wir ernsthaft darüber diskutieren müssen, aber gleichzeitig nichts ändern können, weil die relevanten Positionen entsprechend besetzt sind.

Ob ich etwas daran ändern kann? Ich weiß es nicht – aber ich werde es nicht aufgeben. Aber vielleicht sollte das Thema auch einfach mal angesprochen werden, denn jede soziale Gruppe sieht, per Definition, erst einmal ihre eigene Lebensrealität, nicht die der anderen. Und deshalb wollte ich darüber bloggen.

Machst Du es denn anders?

Nun kannst Du Dir die Frage stellen, ob ich Frau Baerbock wähle. Die Antwort ist: Nein.

Das hat aber absolut nichts mit ihrem Alter zu tun. Ich fände und finde es gut, wenn jüngere Menschen in relevante Positionen kommen, damit die Bedürfnisse mehr Beachtung finden. Es ist völlig klar, dass ein Parlament, in dem die wenigsten noch Kinder im Kita- oder Schulalter haben, sich weniger Gedanken um die Betreuung macht. Es ist völlig klar, dass die Familienrechtsreform, die längst überfällig ist, seit Jahren massiv verschleppt wird – es ist einfach kein relevantes Thema für die Mehrheit der Parlamentarier. Wie viele andere Themen auch nicht – das jüngste Urteil des Bundesverfassungsgerichts hat hier wenigstens klar betont, dass “nach mir die Sintflut” kein akzeptabler Weg ist.

Ich wähle Frau Baerbock, bzw. ja eigentlich ihre Partei, aufgrund ihrer Inhalte nicht. Das Wahlprogramm enthält zu viele Punkte, mit denen ich nicht übereinstimme. Das ist eine inhaltliche Entscheidung, die mit der Person nichts zu tun hat. Übrigens, das gilt auch umgekehrt – wenn ein 70jähriger Mensch tolle Inhalte bieten würde, wäre er für mich wählbar. Vielleicht ist das ein Gedanke, den wir alle, in alle Richtungen, haben sollten, statt nach Stallgeruch zu gehen.

Vielleicht würde das auch Dinge verhindern, wie sie in meiner kleinen fiktiven Geschichte angesprochen wurden.

Bildquelle: Richard von Lenzano  / pixelio.de

Heute begeben wir uns in das Reich der Fiktion. Ich möchte Dir eine Geschichte erzählen, die Dir auf Deiner Reise Hinweise gibt, wie Du es besser machen kannst. Normalerweise finde ich Negativbeispiele wenig wünschenswert – in diesem Fall mache ich allerdings eine Ausnahme, denn aus failed Leadership kannst Du einiges lernen.

Es war einmal…

Es war einmal ein Unternehmen. Ein sehr großes Unternehmen, mit Aktionären, vielen Kunden und einem großen Vorstand.

Dieses Unternehmen hatte eine wechselhafte Geschichte hinter sich. Besitzerwechsel, knapp vermiedene Pleiten, große Erfolge und ebenso große Niederlagen. In seiner über 70jährigen Geschichte hatte sich vieles ereignet.

In der jüngeren Vergangenheit hatte es entscheidende Wechsel gegeben. Knapp 20 Jahre zuvor war das Unternehmen kurz vor der Insolvenz. Hohe Produktionskosten, wenig innovative Produkte, die Konkurrenz rümpfte nicht nur die Nase sondern belächelte das Unternehmen. Der Vorstand, relativ frisch im Amt, erkannte die Probleme und verordnete dem Unternehmen eine Radikalkur. Der Widerstand bei Mitarbeitern und Kunden war groß. Dennoch war das Projekt erfolgreich. Aus einem Unternehmen kurz vor der Pleite wurde wieder ein stabiles, geachtetes Unternehmen. Die Kosten wurden reduziert, die Kundschaft profitierte von besseren Produkten, die Aktionäre hätten zufrieden sein können. Stattdessen wurde aber der ungeliebte Vorstand geschasst.

Nachfolger konnte profitieren

Der neue Vorstand trat mit dem Versprechen an, weiter in die Entwicklung des Unternehmens zu investieren. Die Vorarbeit des Vorgängers erwies sich auch langfristig als erfolgreich, das Unternehmen erzielte über Jahre stabile Renditen.

Die Folge war, dass es keinen Innovationsdruck gab. Zufriedene Kunden, zufriedene Aktionäre, der Vorstand hatte ein vermeintlich einfaches Leben. Die Resultate kamen wie von selbst. Zwar konnte man keine großen Sprünge machen, aber die Umsätze wuchsen, die Produkte fanden auf dem Markt Anklang. Die versprochenen Investitionen erschienen nicht mehr notwendig.

Stattdessen zahlte sich es sich für den Vorstand aus, den Kurs beizubehalten. Neue Produkte oder Innovationen waren nicht notwendig. Die Rendite blieb, selbst in Krisen, die den Markt erschütterten, stabil. Der Vorstandsvorsitzende wurde ein ums andere Mal wiedergewählt. Zwar sank die Zustimmung mit jeder Amtsperiode, aber sie war immer noch ausreichend groß – warum auch etwas ändern, wenn der Erfolg am Markt weiterhin so groß war?

Peter-Prinzip

Während dieser Erfolgsphase passierte im Vorstand und im mittleren Management auch vieles. Es gab Beförderungen, die vor allem nach persönlicher Gunst, nicht aber nach Kompetenz vorgenommen wurden. Korruption, Veruntreuung und Verschwendung wuchs, wurde aber seitens des Vorstandsvorsitzenden toleriert.

Mit der Zeit verlor das Unternehmen seinen tadellosen Ruf. Kunden waren von den Produkten gelangweilt, weil keine Innovation passierte. Die Konkurrenz schlief nicht. Nicht nur schuf sie bessere Produkte, sondern sie warb auch diejenigen Mitarbeiter ab, die willens und fähig waren, diese Innovation voran zu treiben. Somit griff das Peter-Prinzip immer mehr, denn übrig blieben diejenigen, deren Kompetenz zweifelhaft war – viele schafften es sogar in den Vorstand.

Kritische Stimmen wurden dagegen verunglimpft und aus dem Unternehmen gedrängt.

Kultur im Fokus

Aus dem einstmals bewunderten und starken Unternehmen entwickelte sich ein Sanierungsfall. Die Substanz, die Jahre zuvor durch kluge, notwendige und zukunftsweisende Entscheidungen aufgebaut wurde, verfiel. Der Markt zeigte sich enttäuscht, ebenso die Aktionäre, selbst wenn die Hauptversammlungen aufgrund strikter Regeln und geschickter Allianzen im Griff gehalten wurden.

Der Vorstandsvorsitzende baute keinen Nachfolger auf, sondern sicherte sich den vollständig abgesicherten Ruhestand auf Kosten der Aktionäre. Kulturell gab es keinen Fortschritt mehr – statt, wie einstmals, für Neuerungen und Fortschritt zu stehen förderte das Unternehmen nun Stillstand und einen Fokus auf inneren Machterhalt. Die Kunden und Aktionäre kamen in der Betrachtung nicht mehr vor, ebensowenig die Konkurrenz.

Was noch funktionierte, war das Marketing. Es wurden Unsummen in die Public Relations investiert, so dass das Bild des Unternehmens stets positiver war, als seine tatsächliche Wertschöpfung.

Krisen fördern alles zu Tage

Mit dieser Ausgangslage kam es zu einer Krise. Der Markt wurde erschüttert. Äußere Einflüsse, die niemand vorhersehen konnten, trafen auf das Unternehmen.

In dieser Krise war Führung gefragt. Diese fand aber nicht statt, da der Vorstandsvorsitzende bereits seinen Rücktritt eingereicht hatte, und kein großes Interesse mehr hatte, das Unternehmen zu führen. Da potentielle Nachfolger zusammen mit den Leistungsträgern in der Belegschaft schon lange zuvor das Unternehmen verlassen hatten, überließ der Vorsitzende seinem Vorstand die Arbeit.

Der Vorstand, in ungeeigneter Besetzung, hatte keine Ideen, wie mit der Krise umzugehen sei. Kurzfristige Maßnahmen wurden immer wieder aufs neue probiert, eine langfristige Strategie wurde versäumt. Während die Mitbewerber teils gestärkt durch die Krise gingen, und immer höhere Marktanteile gewannen, schlitterte das Unternehmen immer tiefer in die roten Zahlen. Die Vorstände unterboten sich mit Fehlleistungen, die in anderen Unternehmen zur Kündigung geführt hätten. Leider sah die Satzung vor, dass sie nur durch den Vorsitzenden entlassen werden können. Dieser bezog aber nur eine moderierende Stellung, statt die Führung zu ergreifen.

Zu Beginn der Krise belächelte man die Konkurrenz, weil die Substanz noch ausreichte. Nach einem Jahr allerdings hatte sich das Bild gewandelt: Das Unternehmen stand am gleichen Punkt wie 20 Jahre zuvor.

Failed Leadership – Lessons to learn

Aus dieser fiktiven Geschichte über failed Leadership gibt es für Unternehmer und Führungskräfte viel zu lernen. Hier meine Top 3 Lektionen:

  1. Leadership erfordert Entscheidungen. Der fiktive Vorstandsvorsitzende hatte großes Glück, dass die Arbeit des Vorgängers seine bevorzugte Handlungsweise, Entscheidungen zu vermeiden, perfekt unterstützt hatte. In der langen Periode des Erfolgs dieser Arbeit konnte er die Früchte ernten, hat aber für sein Unternehmen großen Schaden verursacht. Alle notwendigen Entscheidungen, die die Zukunft betrafen, wurden nicht getroffen. Damit ist das Unternehmen, trotz vermeintlichem Erfolg, heute dort, wo es vor 20 Jahren war. Es fehlt an Substanz, Rücklagen, Zukunftskonzepten für neue Produkte und am richtigen Personal. Insbesondere letzteres ist mit die größte Gefahr, denn die Teamhygiene ist nun mal der Job eines Leaders.
  2. Wertschöpfung passiert nicht im Vorstand. Das Team und die Produkte sind entscheidend. Wenn man die besten Köpfe verliert, ist irgendwann kein Geld mehr zum Verwalten da. Wer sich zuviel mit internen Prozessen und der Verteilung von Geld beschäftigt, vergisst leicht, wo es herkommt – und wie schwierig es ist, etwas zu verteilen, das plötzlich nicht mehr da ist.
  3. Krisen wirken bereinigend. Das Unternehmen kann aus der Krise wie Phönix aus der Asche erwachen. Allerdings wird der Weg dahin steinig und beschwerlich. Es wäre deutlich einfacher gewesen, die Konkurrenz nicht zu belächeln, nur weil die Kunden treu waren, sondern sich ein Beispiel daran zu nehmen. Statt in den guten Zeiten Investitionsstau und Verwaltungsaufwand zu produzieren, sollte man gerade dann in die Zukunft investieren und darauf achten, dass alles im bestmöglichen Zustand ist – denn Krisen kommen immer wieder.

Es gibt hier natürlich noch viel mehr zu lernen. Leider. Auf den Betriebsrat und die Unternehmenskultur bin ich nämlich noch nicht eingegangen. Als Leseempfehlung gebe ich Dir noch einen Artikel und ein Buch mit. Sie könnten kaum aktueller sein.