Beratung für operative Führungsübergaben in gewachsenen Unternehmen

Jan Hoßfeld, ehemaliger Geschäftsführer und Begleiter betrieblicher Übergaben

Die Verantwortung ist übertragen, die Realität hinkt noch hinterher

Eine neue Geschäftsführung, ein Nachfolger oder eine neue Führungskraft soll den Betrieb oder eine Abteilung führen. Trotzdem hängen wichtige Entscheidungen, Wissen, Kundenbeziehungen oder Sonderfälle weiterhin am Vorgänger oder an einzelnen Schlüsselpersonen.

Ich helfe, diese operative Übergabe praktisch zu vollziehen: Ohne Analyse des ganzen Unternehmens, sondern beginnend bei einem konkreten Übergangsbereich. Wir klären dort Entscheidungsrechte, Verantwortlichkeiten und kritisches Wissen – und erproben, was tatsächlich übergeben werden kann.

So kann die neue Führung handeln, der Vorgänger tatsächlich abgeben und der Betrieb oder die Abteilung wird nicht nur auf dem Papier übergeben.

Mandat vertraulich prüfen Arbeitsweise und Ergebnisse

Typische Situationen, in denen die operative Übergabe hakt

Eine neue externe Geschäftsführung übernimmt oder ein Familienmitglied tritt die Nachfolge an. Der bisherige Inhaber zieht sich zurück oder es wird eine neue Managementebene geschaffen. Nach einem Eigentümerwechsel soll eine neue Führung übernehmen, oder eine wichtige Person fällt kurzfristig weg.

In all diesen Situationen kann die Verantwortung formal längst geklärt sein. Im Alltag hängen Entscheidungen, Wissen, Kundenbeziehungen oder Sonderfälle trotzdem noch an den bisherigen Personen. Die neue Führung trägt dann bereits Verantwortung, ohne sie vollständig ausüben zu können.

Im Alltag zeigt sich das zum Beispiel so:

  • Entscheidungen laufen weiterhin über den Vorgänger oder einzelne Schlüsselpersonen
  • Kunden und Mitarbeitende wissen nicht eindeutig, wer künftig zuständig ist
  • Wichtige Zusagen, Sonderfälle und Entscheidungsgründe stecken weiterhin in einzelnen Köpfen
  • Aufgaben und Verantwortung fallen zwischen alte und neue Zuständigkeiten
  • Die neue Führung kompensiert diese Lücken durch Mehrarbeit und wird selbst zum nächsten Flaschenhals

Eine Übergabe ist erst wirklich vollzogen, wenn die neue Führung mit den nötigen Informationen und Entscheidungsrechten handeln kann und der Betrieb nicht mehr auf die ständige Verfügbarkeit der bisherigen Person angewiesen ist.

Woran wir in einem konkreten Übergangsbereich arbeiten

Rolle und Entscheidungsrechte

Welche Verantwortung geht tatsächlich über? Wer entscheidet künftig was und wann ist noch Rücksprache mit dem Vorgänger oder Auftraggeber nötig?

Kritische Übergabethemen

Welche Kundenbeziehungen, Projekte, Zusagen, Risiken und laufenden Aufgaben müssen zuerst übernommen werden? Wir priorisieren nach betrieblicher Wirkung und Dringlichkeit.

Wissen und Schnittstellen

Welche Informationen braucht die neue Führung, wer kann sie liefern und wo bestehen noch personengebundene Abhängigkeiten? Kritisches Wissen wird dort geklärt, wo es für Entscheidungen und Übergaben tatsächlich gebraucht wird.

Wer die operative Übergabe beauftragt

Die neue Führung ist zentral beteiligt. Beauftragt wird jedoch kein persönliches Coaching, sondern ein betrieblicher Auftrag: In einem konkret benannten Übergangsbereich müssen Entscheidungen, Verantwortung oder Wissen wirksam auf andere Rollen übergehen.

Auftraggeber können der bisherige Inhaber, die Geschäftsführung, Gesellschafter, ein Beirat, ein Käufer oder eine Muttergesellschaft sein. Auch die neue Führung kann das Mandat anstoßen, wenn sie über das erforderliche Unternehmensbudget verfügt.

Für den Einstieg brauche ich keinen vollständigen Überblick über das Unternehmen. Entscheidend sind ein konkreter Anlass, ein klar begrenzter Bereich, die relevanten Beteiligten und Zugang zu den Informationen, die für diesen Bereich benötigt werden.

Drei typische Anlässe für eine operative Übergabe

Nachfolge oder Führungswechsel

Eine neue Geschäftsführung übernimmt, ein Familienmitglied tritt die Nachfolge an oder der bisherige Inhaber will sich schrittweise zurückziehen. Jetzt muss geklärt werden, welche Entscheidungen, Beziehungen, laufenden Themen und Verantwortlichkeiten tatsächlich übergehen – und was vorerst noch beim Vorgänger bleibt.

Ungeplanter Ausfall oder Weggang

Krankheit, Kündigung, Tod oder Überlastung machen eine schnelle Übergabe notwendig. Zuerst wird gesichert, was für den laufenden Betrieb gebraucht wird: Entscheidungen, Wissen, Kontakte und klare Verantwortlichkeiten – ohne die verbleibenden Personen zum nächsten Engpass zu machen.

Verkauf oder Eigentümerwechsel

Ein Verkauf steht absehbar bevor oder ist bereits abgeschlossen. Entscheidend ist dann, dass der Betrieb auch ohne die dauerhafte Verfügbarkeit des bisherigen Inhabers funktionieren muss. Käufer, bisheriger Inhaber und neue Führung klären deshalb, welche Verantwortung, Beziehungen und Entscheidungen noch tatsächlich übergehen müssen.

Arbeitsweise und Mandat ansehen

Auch Banken, Käufer, Beiräte oder Prüfer erkennen häufig früh, dass eine Übergabe betrieblich noch nicht komplett funktioniert. Sie machen sichtbar, wenn Rollen, Vertretungen und Entscheidungswege zwar formal geregelt sind, im Alltag aber weiterhin von einzelnen Personen abhängen.

Für ein Mandat braucht es anschließend einen betrieblichen Auftraggeber, einen konkret benannten Übergangsbereich und die Bereitschaft, die beteiligten Personen einzubeziehen.

Was Sie nach der ersten Arbeitsphase in der Hand haben

Die begrenzte Startphase liefert ein eigenständig nutzbares Arbeitsergebnis:

  • eine priorisierte Übersicht der offenen Übergabethemen und betrieblichen Risiken
  • geklärte Entscheidungsrechte und Verantwortlichkeiten in einem konkreten Bereich
  • benannte Personen für die nächsten Übergabeschritte
  • mindestens eine praktisch erprobte Entscheidung, Verantwortungsübergabe oder andere konkrete Veränderung
  • einen verbindlichen Arbeitsrahmen für die folgenden 90 Tage

Danach ist klar, was im gewählten Bereich bereits übergeben ist, was noch offen bleibt und wer die nächsten Schritte trägt. Ein Folgeauftrag ist dafür nicht erforderlich.

Ich kenne beide Seiten einer Übergabe

2010 fiel mein Vater als geschäftsführender Inhaber unseres Familienunternehmens aus. Eine vorbereitete Nachfolge gab es nicht. Ich übernahm Verantwortung in einem wirtschaftlich angespannten Betrieb, in dem viel Wissen und Entscheidungsmacht an einzelnen Personen hing.

In den folgenden Jahren bauten wir klarere Zahlen, Rollen, Entscheidungsrechte, zugänglicheres Wissen und eine tragfähige Führungsebene auf. Dabei wurde auch ich selbst zeitweise zum Flaschenhals.

2025 verkaufte und übergab ich das Unternehmen. Der eigentliche Beweis war nicht der Vertrag: Der Betrieb funktionierte danach ohne meine ständige Verfügbarkeit weiter.

Diese Erfahrung ist die Grundlage meiner heutigen Arbeit – als praktische Erfahrung damit, wie Verantwortung tatsächlich übergabefähig wird.

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So beginnt ein Mandat

1. Prüfen, ob ein Mandat sinnvoll ist

In einem vertraulichen Gespräch von etwa 20 Minuten klären wir den konkreten Anlass, den möglichen Auftraggeber und den betroffenen betrieblichen Bereich. Das ist keine kostenlose Diagnose oder Beratung.

Am Ende gibt es eine klare Entscheidung: Entweder besteht kein sinnvoller Auftrag, oder ich sage, mit welchem begrenzten Bereich ich beginnen würde und wie der nächste Schritt aussieht.

2. Einen Übergangsbereich bearbeiten

Die bezahlte Startphase dauert in der Regel zwei bis drei Wochen. Sie umfasst einen klar abgegrenzten Übergangsbereich, Gespräche mit den relevanten Beteiligten, die Priorisierung der offenen Themen und einen gemeinsamen Arbeitsblock.

Mindestens eine Entscheidung, Verantwortlichkeit oder Übergabe wird dabei praktisch geklärt und erprobt. Das Ergebnis ist ein Arbeitsrahmen für die folgenden 90 Tage.

3. Nur bei konkretem Bedarf fortsetzen

Die Startphase steht für sich. Ein Folgeauftrag entsteht nur, wenn anschließend ein klar begrenzter Umsetzungsbedarf besteht. Umfang, Beteiligte, Laufzeit, Kosten und Ergebnisse werden erneut vor Beginn vereinbart.

Wer einen passenden Fall erkennen kann

Neben Inhabern, Geschäftsführungen, Gesellschaftern, Beiräten oder Käufern erkennen häufig auch Steuerberater, Banken, M&A-Berater, Rechtsanwälte, Wirtschaftsförderer und Unternehmernetzwerke früh, dass eine Übergabe formal geregelt ist, im Betrieb aber noch an Personen hängt.

Für eine erste vertrauliche Kontaktaufnahme genügt ein konkreter Anlass und ein Ansprechpartner auf Unternehmensseite.

In Vorträgen greife ich diese betrieblichen Übergabesituationen ebenfalls auf, von ungeplanter Verantwortungsübernahme bis zur Frage, wie ein Betrieb weniger von einzelnen Schlüsselpersonen abhängig wird.

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Passt das zu Ihrer Übergabesituation?

Für die erste Kontaktaufnahme brauchen Sie keinen fertigen Beratungsauftrag. Schildern Sie mir kurz den Anlass, den betroffenen betrieblichen Bereich und wer auf Unternehmensseite über einen möglichen Auftrag entscheidet.

In einem vertraulichen Gespräch von etwa 20 Minuten klären wir, ob daraus ein sinnvoller betrieblicher Auftrag entsteht. Wenn ja, sage ich Ihnen, womit ich beginnen würde und wie ein begrenzter Einstieg aussehen kann. Wenn nein, sage ich das ebenso klar.

Eine Analyse oder Beratung findet in diesem Gespräch noch nicht statt.

Mandatsprüfung anfragen

Alternativ per E-Mail an jan@janhossfeld.de