Beratung für operative Führungsübergaben in gewachsenen Unternehmen

Jan Hoßfeld, ehemaliger Geschäftsführer und Begleiter betrieblicher Übergaben

Die Verantwortung ist übertragen, die betriebliche Übergabe aber noch nicht abgeschlossen

Eine neue Geschäftsführung, ein Nachfolger oder eine neue Führungskraft übernimmt Verantwortung für den Betrieb oder eine Abteilung. Im Alltag laufen wichtige Entscheidungen trotzdem weiter über den Vorgänger, Kunden und Mitarbeitende orientieren sich an bisherigen Ansprechpartnern oder entscheidendes Wissen steckt weiterhin in einzelnen Köpfen.

Ich arbeite mit dem Unternehmen zunächst an einem klar begrenzten Übergangsbereich. Dort klären wir, welche Entscheidungen, Verantwortlichkeiten, Beziehungen und Informationen tatsächlich übergehen müssen, und erproben mindestens eine konkrete Veränderung im betrieblichen Alltag.

Im gewählten Bereich wird dadurch sichtbar, was bereits übergeben ist, was noch offen bleibt, wer künftig entscheidet und wer die nächsten Schritte übernimmt. Wo heute noch Rückfragen beim Vorgänger landen oder zusätzliche Abstimmung nötig ist, erproben wir konkret, wie diese Abhängigkeit reduziert werden kann.

Mandat vertraulich prüfen Arbeitsweise und Ergebnisse

Woran Sie merken, dass die betriebliche Übergabe noch nicht abgeschlossen ist

Auf dem Papier können Zuständigkeiten längst geregelt sein. Im Alltag zeigt sich recht schnell, ob Verantwortung tatsächlich übergegangen ist.

Typische Hinweise sind:

Kunden rufen bei wichtigen Fragen weiterhin den bisherigen Inhaber oder Vorgänger an
Mitarbeitende holen sich Entscheidungen oder Bestätigung weiterhin dort, obwohl die Zuständigkeit formal gewechselt hat
Entscheidungen liegen formal bei der neuen Führung, werden im Alltag aber weiterhin mit dem Vorgänger rückgekoppelt oder von ihm informell bestätigt
Wichtige Kundenbeziehungen, Lieferantenkonditionen, Zusagen oder Sonderfälle hängen weiterhin am Wissen einzelner Personen
Für Verantwortlichkeiten gibt es eine formale Antwort, im Alltag aber unterschiedliche Ansprechpartner
Ungeklärte Übergabethemen werden im Alltag durch zusätzliche Abstimmung, Rückfragen und Mehrarbeit aufgefangen

Keiner dieser Punkte ist für sich ungewöhnlich. Wenn mehrere davon dauerhaft bestehen bleiben, ist das ein Hinweis darauf, dass die betriebliche Übergabe noch nicht vollständig abgeschlossen ist.

Was Sie nach der ersten Arbeitsphase in der Hand haben

Die begrenzte Startphase liefert ein eigenständig nutzbares Arbeitsergebnis:

eine priorisierte Liste dessen, was im gewählten Bereich noch nicht vollständig übergeben ist
eine klare Festlegung, wer die wichtigsten offenen Entscheidungen künftig trifft und wo Rücksprache weiterhin sinnvoll ist
benannte Verantwortliche für die noch offenen Übergabeschritte
mindestens eine Veränderung, die wir im betrieblichen Alltag tatsächlich ausprobiert haben
einen Arbeitsrahmen für die folgenden 90 Tage: Was ist als Nächstes zu tun, wer übernimmt es und was kann zunächst warten?

Warum sich eine unvollständige Übergabe wirtschaftlich auswirken kann

Solche Lücken verursachen selten sofort einen großen Schaden. Häufiger entstehen viele kleine Schleifen: Fragen werden mehrfach gestellt, Entscheidungen doppelt abgestimmt oder bleiben länger offen, weil noch nicht eindeutig ist, welcher Entscheidungsweg tatsächlich gilt.

Das bindet Führungskapazität und verlangsamt Entscheidungen und Umsetzung. Hält dieser Zustand länger an, können daraus spürbare Reibungsverluste entstehen, etwa wenn Kunden- oder Mitarbeiterthemen liegen bleiben oder wichtige Entwicklungen später vorankommen. Je nach betroffenem Bereich kann sich das auch wirtschaftlich bemerkbar machen und damit mittelbar den Unternehmenswert beeinflussen.

Woran wir in einem konkreten Übergangsbereich arbeiten

Entscheidungen und Verantwortung

Welche Entscheidungen soll die neue Führung tatsächlich selbst treffen? Wo ist Rücksprache noch sinnvoll – und wo besteht sie nur weiter, weil es bisher so üblich war? Zuständigkeiten werden so geklärt, dass sie auch im Alltag funktionieren.

Offene Übergabethemen

Welche Kunden, Lieferanten, Projekte, Zusagen oder laufenden Aufgaben hängen noch am Vorgänger oder an einzelnen Schlüsselpersonen? Wir bestimmen, was zuerst übergehen muss und wer dafür verantwortlich ist.

Wissen und Beziehungen

Welches Wissen braucht die neue Führung für ihre Entscheidungen, und welche wichtigen Zusammenhänge existieren bisher nur in einzelnen Köpfen? Dasselbe gilt für Beziehungen, bei denen Kunden, Mitarbeitende oder Geschäftspartner weiterhin gezielt eine bestimmte Person suchen.

Die operative Übergabe ist ein Unternehmensauftrag

Die neue Führung ist zentral beteiligt, gearbeitet wird aber an einer konkreten betrieblichen Übergabesituation. In einem klar benannten Bereich sollen Entscheidungen, Verantwortung oder Wissen tatsächlich auf andere Rollen übergehen. Persönliches Führungskräftecoaching ist nicht Gegenstand dieser Arbeit.

Steuerliche, rechtliche und transaktionsbezogene Fragen bleiben dabei bei den jeweiligen Fachleuten. Meine Arbeit setzt dort an, wo Eigentum, Vertrag oder Organstellung geklärt sein können, die betriebliche Übergabe im Alltag aber noch nicht vollständig funktioniert.

Auftraggeber können der bisherige Inhaber, die Geschäftsführung, Gesellschafter, ein Beirat, ein Käufer oder eine Muttergesellschaft sein. Auch die neue Führung kann das Mandat anstoßen, wenn sie über das erforderliche Unternehmensbudget verfügt.

Drei typische Anlässe für eine operative Übergabe

Nachfolge oder Führungswechsel

Eine neue Geschäftsführung übernimmt, ein Familienmitglied tritt die Nachfolge an oder der bisherige Inhaber zieht sich schrittweise zurück. Die Rolle kann dabei längst geklärt sein, während Entscheidungen, Beziehungen, Wissen oder laufende Themen noch am Vorgänger hängen.

Ungeplanter Ausfall oder Weggang

Krankheit, Kündigung, Tod oder Überlastung machen eine Übergabe kurzfristig notwendig. Dann muss schnell geklärt werden, was für den laufenden Betrieb gebraucht wird, wer entscheiden kann und welches Wissen oder welche Kontakte bisher an der ausgefallenen Person hängen.

Verkauf oder Eigentümerwechsel

Ein Unternehmen wird verkauft oder der Eigentümerwechsel ist bereits vollzogen. Damit ist die betriebliche Übergabe noch nicht automatisch abgeschlossen: Der Betrieb muss zunehmend ohne die dauerhafte Verfügbarkeit des bisherigen Inhabers funktionieren können.

Warum ich an diesem Thema arbeite

2010 übernahm ich nach dem Tod meines Vaters ungeplant Verantwortung in unserem Familienunternehmen. Vieles hing damals an einzelnen Personen: Wissen, Entscheidungen, Kundenbeziehungen und nicht zuletzt die Fähigkeit des Betriebs, auf neue Situationen zu reagieren.

In den folgenden Jahren haben wir diese Abhängigkeiten schrittweise reduziert. 2025 konnte ich das Unternehmen verkaufen und übergeben, ohne anschließend für den laufenden Betrieb ständig verfügbar sein zu müssen. Genau darum geht es für mich bei Übergabefähigkeit: Ein Unternehmen muss Verantwortung tatsächlich von einer Person auf andere Rollen übertragen können. Dass wir diesen Weg selbst gehen mussten, ist die praktische Erfahrung, auf der meine heutige Arbeit beruht.

Meine Geschichte lesen

So beginnt ein Mandat

1. Prüfen, ob es einen sinnvollen betrieblichen Auftrag gibt

In einem vertraulichen Gespräch von etwa 20 Minuten klären wir den Anlass, den betroffenen Übergangsbereich und wer auf Unternehmensseite einen Auftrag entscheiden kann. Das Gespräch dient der Passungsprüfung, die inhaltliche Arbeit beginnt mit der bezahlten Startphase.

Wenn ich keinen sinnvollen Ansatz sehe, sage ich das. Wenn die Situation passt, schlage ich vor, mit welchem begrenzten Bereich wir beginnen sollten.

2. Einen Übergangsbereich praktisch bearbeiten

Die bezahlte Startphase dauert in der Regel zwei bis drei Wochen. Beteiligt werden nur die Personen, die für den gewählten Bereich tatsächlich gebraucht werden – etwa neue Führung, Vorgänger, Auftraggeber oder relevante Wissensträger.

Wir klären die offenen Übergabethemen nicht nur am Schreibtisch, sondern bearbeiten mindestens einen davon konkret im betrieblichen Alltag.

3. Danach neu entscheiden

Die Startphase steht für sich. Erst anhand ihres Ergebnisses entscheiden Auftraggeber und Beteiligte, ob weiterer Umsetzungsbedarf besteht. Ein Folgeauftrag ist weder Voraussetzung noch Automatismus.

Wenn Sie eine solche Situation bei einem Unternehmen erkennen

Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, M&A-Berater, Rechtsanwälte, Banken, Beiräte und andere Beteiligte an Nachfolgen sehen oft früh, dass die formale Übergabe geregelt ist, im betrieblichen Alltag aber noch an bisherigen Personen oder Strukturen hängt.

Für eine vertrauliche Empfehlung oder erste Kontaktaufnahme genügt ein konkreter Anlass und ein Ansprechpartner auf Unternehmensseite. Ob daraus tatsächlich ein Mandat entsteht, kläre ich anschließend mit den beteiligten Entscheidern.

Passt das zu Ihrer Übergabesituation?

Wenn Verantwortung formal übertragen ist, im betrieblichen Alltag aber noch an bisherigen Personen oder Strukturen hängt, schildern Sie mir kurz den Anlass und den betroffenen Bereich.

Sie brauchen dafür noch keinen fertigen Beratungsauftrag. Im vertraulichen Erstgespräch prüfen wir, ob es einen sinnvoll begrenzten betrieblichen Auftrag gibt und womit ein Einstieg beginnen könnte.

Mandat vertraulich prüfen

Alternativ per E-Mail an jan@janhossfeld.de