Für Nachfolger und neue Verantwortliche in gewachsenen mittelständischen Unternehmen

Jan Hoßfeld, ehemaliger Geschäftsführer und Begleiter betrieblicher Übergaben

Die Rolle ist übergeben, die Arbeit funktioniert aber noch nicht

Sie sollen bereits entscheiden, Prioritäten setzen und Verantwortung übernehmen. Gleichzeitig liegen Wissen, operative Themen, Kundenbeziehungen und wichtige Entscheidungsgründe noch bei den Menschen, die die Rolle bisher ausgefüllt haben. Die konkreten Erwartungen sind nicht vollständig geklärt und delegierte Themen kehren zum Vorgänger zurück.

Der laufende Betrieb wartet aber nicht, bis die Übergabe abgeschlossen ist.

Ich begleite Nachfolger, neue Geschäftsführungen und Verantwortliche der ersten und zweiten Führungsebene dabei, diesen betrieblichen Übergang zu ordnen. Gemeinsam klären wir Rolle, Entscheidungsräume und offene Übergabethemen, priorisieren die wichtigsten operativen Aufgaben und entwickeln einen realistischen Arbeitsrahmen für die ersten Monate.

Vertraulich sprechen Wobei ich helfe

Die Verantwortung beginnt häufig bevor die Übergabe abgeschlossen ist

Eine neue Rolle entsteht nicht auf einem leeren Blatt Papier. Das Unternehmen hat eine Geschichte. Kunden und Mitarbeitende kennen bisherige Ansprechpartner und Entscheidungen folgen Gewohnheiten, die selten vollständig beschrieben sind. Manche Zuständigkeiten stehen im Organigramm, andere existieren nur im Alltag.

Deshalb können Titel und formale Befugnisse bereits übertragen sein, während die tatsächliche Übernahme noch aussteht.

Typische Hinweise sind:

  • Wichtige Entscheidungen werden weiterhin beim Vorgänger abgesichert
  • Operative Sonderfälle, Zusagen und Zusammenhänge sind nur einzelnen Menschen bekannt
  • Erwartungen und Entscheidungsräume der neuen Rolle sind nicht vollständig geklärt
  • Kunden und Mitarbeitende orientieren sich weiterhin an den bisherigen Personen
  • Dringende Themen verdrängen die eigentliche Übergabe
  • Die neue Führung schließt immer mehr Lücken selbst und wird zum nächsten Flaschenhals

Die entscheidende Frage lautet, ob das Unternehmen Verantwortung tatsächlich übergeben kann.

Was in einem betrieblichen Übergang geklärt werden muss

Rolle und Erwartungen

Wofür ist die neue Führung tatsächlich zuständig? Welche Entscheidungen soll sie selbst treffen? Wo bestehen weiterhin Abstimmungspflichten oder informelle Grenzen?

Ein neuer Titel beseitigt keine widersprüchlichen Erwartungen.

Offene operative Übergabethemen

Welche Aufgaben, Kundenbeziehungen, Zusagen, Risiken und laufenden Vorhaben müssen zuerst übernommen werden?

Eine realistische Reihenfolge vereinbaren hilft bei der effektiven Arbeit.

Entscheidungsräume und Verantwortung

Darf die neue Führung tatsächlich entscheiden oder landen wesentliche Fragen weiterhin beim Vorgänger?

Aufgaben zu delegieren, während Informationen und Entscheidungsrechte bei der bisherigen Person bleiben, ist noch keine Übergabe.

Der Übergang ist ein Unternehmensauftrag

Meine Arbeit richtet sich an die neue verantwortliche Person, ist aber kein privates Führungskräftecoaching.

Ein sinnvolles Mandat besitzt einen betrieblichen Auftraggeber, einen konkreten Übergang und Zugang zu den beteiligten Personen, Informationen und Entscheidungen. Auftraggeber kann der bisherige Inhaber, die Geschäftsführung, der Gesellschafterkreis, ein Beirat oder die neue Führungskraft mit eigenem Budget sein.

Im Mittelpunkt stehen konkrete betriebliche Fragen: Was ist noch nicht übergeben? Welche Entscheidungen müssen neu zugeordnet werden? Welches Wissen fehlt? Und woran erkennen die Beteiligten, dass die Übergabe im Alltag funktioniert?

Unterschiedliche Auslöser mit identischen operativen Fragen

Geplante Nachfolge oder Führungswechsel

Die neue Rolle ist besetzt oder beginnt zu einem festen Termin. Im Alltag fehlen jedoch noch Informationen, geklärte Erwartungen, Entscheidungsräume oder eine realistische Reihenfolge der Übergabethemen.

Ungeplanter Übergang

Krankheit, Kündigung, Tod, Freistellung oder Überlastung erzwingen einen Wechsel. Zuerst muss geklärt werden, welche Leistungen, Entscheidungen und Beziehungen kurzfristig gesichert werden müssen.

Übergang nach Verkauf oder Eigentümerwechsel

Eigentum und formale Verantwortung sind übertragen. Offen bleibt, wer künftig schwierige Entscheidungen trifft, Kundenbeziehungen übernimmt und den bisherigen Inhaber im laufenden Betrieb ersetzt.

Prüfen, wobei ich helfen kann

Auch Banken, Käufer, Beiräte oder Prüfer können den Anlass erkennen und schärfen. Häufig wird dabei sichtbar, dass Rollen, Vertretungen und Entscheidungswege weniger belastbar sind, als sie auf dem Papier erscheinen.

Was nach einer ersten Arbeitsphase klarer sein kann

Eine begrenzte erste Arbeitsphase kann zu folgenden Ergebnissen führen:

  • ein gemeinsames Bild der wichtigsten offenen Übergabethemen
  • Klarheit über Rolle und Entscheidungsräume
  • eine Priorisierung nach betrieblicher Wirkung und Dringlichkeit
  • benannte Verantwortliche und geklärte Schnittstellen
  • ein realistischer Arbeitsrahmen für die nächsten 30 bis 90 Tage

Mindestens eine Übergabe oder Veränderung sollte dabei praktisch erprobt werden. Ob und wie weit sich einzelne Abhängigkeiten verringern lassen, hängt von der Ausgangslage und der Mitarbeit der Beteiligten ab.

Ich kenne die Lage aus beiden Richtungen

Ende 2010 starb mein Vater nach kurzer schwerer Krankheit. Damit fiel in unserem wirtschaftlich und strukturell angeschlagenen Familienunternehmen der geschäftsführende Inhaber aus. Eine vorbereitete Nachfolge gab es nicht.

Gemeinsam mit meiner Mutter, dem Team und externen Partnern stabilisierte ich den Betrieb und entwickelte ihn über die folgenden Jahre weiter. Dabei entstanden klarere Zahlen, zugänglicheres Wissen, Rollen, Entscheidungsrechte, Führungskräfte und wiederholbare Standards. Gleichzeitig wurde ich selbst zur zentralen Person und zum Flaschenhals für immer mehr Themen.

Anfang 2025 konnte ich das Unternehmen verkaufen und übergeben. Der entscheidende Beweis war für mich nicht der Vertrag, sondern dass Kunden weiter betreut, Entscheidungen getroffen und ein späteres Audit weitgehend ohne mich bewältigt wurden.

Meine Geschichte lesen

Wie die Zusammenarbeit beginnt

1. Wir prüfen das Mandat

In einem vertraulichen Gespräch von ungefähr 20 Minuten klären wir den Anlass, die betroffene Rolle, den Auftraggeber und die notwendigen Beteiligten. Die Mandatsprüfung ist keine kostenlose Diagnose oder Beratung.

2. Wir bearbeiten eine begrenzte Startphase

Wenn die Situation passt, folgt eine bezahlte Arbeitsphase mit vereinbartem Scope, Zeitraum und nachvollziehbaren Ergebnissen. Sie verbindet die Einordnung der Lage mit einer ersten praktischen Veränderung oder einem Übergabetest.

3. Wir vertiefen nur klar begrenzte Themen

Ein Folgeauftrag entsteht nur, wenn danach ein konkreter Arbeitsauftrag vorliegt. Beginn, Ende, Beteiligte, Kosten und Ergebnisse werden vorher vereinbart.

Für Inhaber, Gesellschafter und Multiplikatoren

Inhaber, Geschäftsführungen, Gesellschafter und Beiräte können ein Mandat anstoßen, wenn eine neue verantwortliche Person ihre Rolle im Alltag noch nicht vollständig übernehmen kann.

Auch Steuerberater, Rechtsanwälte, Banken, M&A-Berater, Wirtschaftsförderer und Unternehmernetzwerke erkennen solche Situationen häufig früh. Für eine erste Prüfung reichen eine kurze Beschreibung des Anlasses und die Information, wer über ein mögliches Mandat entscheidet.

Für Veranstaltungen biete ich Vorträge über ungeplante Verantwortungsübernahme, operative Nachfolge und die Gefahr an, als neue Führungskraft selbst zum nächsten Engpass zu werden.

Vorträge ansehen

Verantwortung wurde übertragen – was kann noch nicht übernommen werden?

Für einen ersten Kontakt brauchen Sie noch keinen ausformulierten Auftrag. Es reicht, wenn Sie beschreiben können, welche Rolle gewechselt hat, welche Entscheidungen weiterhin bei bisherigen Personen liegen und was im Alltag noch nicht funktioniert.

In der Mandatsprüfung klären wir, ob die Situation zu meinem Arbeitsfeld gehört und ob sich eine sinnvoll begrenzte erste Arbeitsphase formulieren lässt.

Mandatsprüfung anfragen

Alternativ per E-Mail an jan@janhossfeld.de