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Vor einiger Zeit bin ich auf Reddit über einen wunderbaren Beitrag gestolpert. Darin berichtet eine Führungskraft knapp und klar von den Lektionen, die sie gerne früher gelernt hätte. Insbesondere die erste, zu den sogenannten 1on1’s, kam mir sehr vertraut vor.

Was sind 1on1’s?

Die sogenannten „One on Ones“, also Einzelgespräche, sind ein recht beliebtes Instrument in der Führung geworden. Ich bin selbst auch ein großer Freund davon. Die Idee dabei ist, dass abseits des Alltags ein fester Termin (wöchentlich, monatlich oder quartalsweise) angeboten wird, in dem die Führungskraft mit jedem Teammitglied spricht, und das immer wieder.

Der Gedanke dahinter ist recht klug, wie ich finde. Im Alltag bestimmt ebenjener das Geschehen. Das Problem mit dem unliebsamen Kunden, der noch zu lösende Bug im Code, das anstehende Sommerfest oder das laufende Recruiting – es gibt immer etwas zu tun, was gerade dringend und wichtig erscheint. Dabei kommt aber die eigentliche Führungsarbeit am Menschen zu kurz. Denn zwischen Tür und Angel, mit einem Dutzend anderen Themen im Kopf, können weder Führungskraft noch Teammitglied sinnvoll miteinander sprechen.

Um diesem Dilemma zu begegnen, wenden viele Führungskräfte die 1on1’s an. In festen Abständen trifft man sich, in ruhiger Atmosphäre, und spricht gezielt miteinander. Dabei sollen Probleme angesprochen und gelöst werden, die Stimmung erkundet und Blocker für Dein Team aus dem Weg geräumt werden.

Alles sehr sinnvoll, oder? Sicher, wenn es richtig gemacht wird.

Der Unterschied zwischen Gespräch und Reporting

Das Problem mit diesem Instrument entsteht dann, wenn Du als Führungskraft das tust, was auch mir passiert ist. Statt Dich mit dem Menschen vor Dir zu beschäftigen, ihm oder ihr genau zuzuhören, habe ich die 1on1’s als Statusupdate-Meetings genutzt. Sie waren also ein Reportinginstrument, kein Leadership-Werkzeug.

Rückblickend weiß ich auch, warum das so kam. Es war für beide Seiten einfacher und fühlte sich auch so an. Denn Vertrauen aufbauen ist ein Prozess. Es kann viele Monate dauern, bis 1on1’s sich „normal“ anfühlen und auch so genutzt werden, wie es eigentlich sein sollte. Gerade am Anfang dagegen ist es oft der Fall, dass viel geschwiegen wird. Weil die Situation ungewohnt ist, weil die Kultur noch nicht verankert ist, weil das Vertrauen noch nicht da ist.

Niemand fühlt sich wohl, wenn auf beiden Seiten des Tisches geschwiegen wird. Die natürliche Reaktion darauf, ist dass jemand spricht. Meist war ich das. Und weil ich nicht in der Lage war, komplett individuell live zu adaptieren, half mir auch mein vorbereitetes Template wenig. Natürlich gab es Teammitglieder, wo das Vertrauen aus langer gemeinsamer Vergangenheit da war, und wenigstens das Template genutzt werden konnte und auch Input kam.

Aber bei den meisten war es erst Schweigen, dann Fragen von meiner Seite, die schnell in Richtung des betrieblichen Alltags gingen, statt dorthin, wo sie sollen – zum Menschen.

Gut, wenn es andere besser können

Ich kann von Glück sagen, dass meine beiden Abteilungsleiter sehr viel besser darin waren, dieses wunderbare Instrument zu nutzen. Ich habe erst viel später, durch die Beobachtung ihrer Interaktion und die Reflexion von Erlebnissen während entsprechender Aufträge außerhalb meines Unternehmens gelernt, dass ich dieses Instrument zwar beherrsche – aber kein Meister darin war.

Schön, dass ich es spät gelernt habe, und nun weitergeben kann. Was wäre alles möglich gewesen, wenn ich es früher gewusst hätte? Wieder ein Grund mehr, der für Mentoring bei Nachwuchsführungskräften spricht. Aus den Fehlern anderer lernen kann enorme Kosten vermeiden – und den Lernprozess beschleunigen.

 

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

Wem der Name von Matthias bekannt vorkommt, der liegt richtig. Er war zwei Mal in meinem Podcast zu Gast:

  1. In Episode 30 zum Thema “Vordenker statt Nachfolger“, sowie
  2. in Episode 52, kurz vor Ende meines Podcasts, zum Thema “Vom Leitwolf zum Leitwolf“.

Matthias hat mich vor einigen Wochen gefragt, ob ich auch mal in seinen Podcast kommen möchte. Daraus ist ein rund 90minütiges Gespräch entstanden, was sich von meiner Kindheit bis zum heutigen Tag erstreckt. Themen dabei waren unter anderem das lebenslange Lernen, Selbsterkenntnisse, Leadership Fails und der Verkauf meines Unternehmens.

Hier kannst Du selbst hineinhören.

Vielen Dank, Matthias, hat Spaß gemacht!

Vor etwa einem halben Jahr habe ich in meiner Serie “How I failed” über meine Controllingtabelle gesprochen. Ich war so stolz – bis ich merkte, dass sie Quatsch war. Nun ist wieder Zeit vergangen und ich konnte damit arbeiten. Dabei habe ich ein paar Dinge gelernt.

Liquidität und Ergebnis

Zwischen Liquidität und Ergebnis gibt es eine Korrelation. Und dennoch können sie massiv voneinander abweichen. Mein wichtigstes Learning dazu war, beides getrennt zu betrachten. Als ich mit dieser Arbeit anfing, war mein Fokus die Liquidität. Das ist auch gut so gewesen. Allerdings lohnt es sich, die beiden Bereiche zu separieren.

Deshalb hat die aktuellste Revision meiner Tabelle hier zwei Blätter. Das erste betrachtet ausschließlich Liquidität. Dazu halte ich am jeweiligen Jahresbeginn alle Kontostände fest, und dann an jedem Monatsende. Allerdings reicht mir dieser Ist-Zustand noch nicht. Ich habe auch einen Soll-Zustand eingebaut, um Abweichungen direkt zu erkennen. Das Soll ergibt sich aus dem Kontostand des Vormonats und den Nettowerten der Rechnungen des aktuellen Monats abzüglich der Kosten.

Die Kosten ergeben sich aus den einzelnen Bereichen (Personal, Fahrzeuge, Verträge, etc.), die ich monatsgenau auf anderen Blättern festhalte. Die Umsätze kommen aus der Rechnungssoftware. Somit betrachtet dieses Blatt also die tatsächlichen Kontostände, die kalkulatorischen Kontostände und es liefert auch einen Forecast für den Rest des Jahres, indem es die voraussichtlichen Kosten auf Monate aufteilt und mit Hilfe eines Durchschnittswerts erlaubt, grob vorherzusagen, wie sich die Konten entwickeln.

Investition leicht gemacht

Nun könnte man sagen “ist doch egal, solange Geld da ist”. Aber da wir inzwischen ja auch wieder Zinsen bekommen (und leider auch zahlen), ist es hilfreich zu wissen, wann Geld auf dem Hauptzahlungskonto knapp wird und wann nicht. Mit Hilfe meiner Controllingtabelle kann ich Geldanlagen gezielt steuern und somit die Zinserträge des Unternehmens optimieren.

Zudem schafft es auch die Basis für den zweiten Teil, die Ergebnisrechnung. Auch hier habe ich ein ähnliches Schema. Monatsweise gibt es einen Forecast, der sich aus allen Kosten und Umsätzen ergibt, von denen ich weiß. Da ich die Einzelkosten jederzeit aktuell halte und diese sich auch mal ändern, ist hier auch permanent Bewegung drin. Dem Gegenüber stelle ich die tatsächliche monatsweise BWA. Die monatlichen BWA’s werden auch in einer Ergebnisspalte aggregiert, so dass ich sie direkt mit der Liquidität vergleichen kann.

Warum hilft mir das?

Ein pragmatisches Beispiel: Ich möchte neue Hardware anschaffen. Diese kostet zum Beispiel 20.000 Euro. Das Geld verlässt zum Zeitpunkt des Bezahlens der Rechnung mein Konto. Mein Ergebnis verändert sich aber nicht um diesen Betrag, denn die Hardware wird auf vier Jahre abgeschrieben. Kommen dann noch Sonderabschreibungen dazu, weichen Ergebnis und Liquidität massiv voneinander ab.

Die Wirkung ergibt sich dann bei der Steuer. Ich habe weniger Geld auf dem Konto, aber ein Ergebnis, das besser ist, weil nur ein Teil des Betrages abgeschrieben wird. Auf dieses Ergebnis werden die Steuern berechnet, die auch wieder vom Konto abgehen, wenn auch deutlich später.

Hat man genug Geld und kann das ein Luxusproblem nennen, ist das schön. Wenn es aber eher knapp ist, ist es besonders wichtig, diese Zahlen genau zu kennen. Dabei hilft mir meine Controllingtabelle.

Im vergangenen November war ich (erneut) bei der Vortragsreihe Gründerwissen zu Gast. Das Thema damals war „Meine fünf größten Fails“. Ich mag diese Art Format. Und einige der genannten Punkte eigenen sich hervorragend, um auch darüber zu bloggen. Damit beginne ich heute, mit dem Thema der Fachkraft, die zur Führungskraft wird.

Ich dachte, ich sei schlauer

Dass es gefährlich sein kann, Fach- zu Führungskräften zu befördern, ist nun wirklich kein Geheimnis mehr. Die Literatur (Affiliate Link), das Internet, überall kann man darüber lesen. Und ich plädiere auch immer wieder dafür, dass Leadership ein komplett eigenes Skillset ist, ebenso wie Management.

Nur war ich nicht immer so schlau. Ganz im Gegenteil. Ich dachte irgendwann mal, ich weiß es besser. Das war und ist nicht der Fall. Ich habe auch schon die beste Fachkraft befördert. Wunderbare Menschen, höchst kompetent, anerkannt. Und bin damit gescheitert.

Man muss führen wollen

Die Führungskraft in einem Themenbereich zu sein, ist eine spannende Aufgabe. Mutmaßlich tanzt man dann auf allen Hochzeiten. Voll im Thema, dazu noch der gesamte Bereich der Führung mit Leadership und Management – es ist eine reizvolle Herausforderung. 

Nur leider ist dieses Bild aus meiner Sicht fehlerhaft. Führungskraft zu sein bedeutet, sich vom fachlichen zu lösen. Natürlich ist es hilfreich, Fachwissen zu haben. Aber der Fokus verschiebt sich komplett. Es ist notwendig, ein komplett neues Skillset zu erlernen. Viel Kommunikation, gepaart mit den notwendigen Managementaufgaben wie Datensammlung und -analyse, Reporting, Abteilungsstrategie, und noch vieles mehr. Daran muss man Spaß haben – und das fachliche für ein neues Fachwissen verlassen wollen.

Lernen – auf allen Seiten

Ist diese Freude nicht vorhanden, oder die Lust darauf, deutlich weniger fachlich zu arbeiten, ist das Experiment zum Scheitern verurteilt. Das macht den oder die Mitarbeitende(n) nicht weniger wertvoll, aber vielleicht in einer anderen Rolle wertvoll.

Was Du, als Führungskraft, daraus lernen kannst?

  • Du bist nicht schlauer als der Rest der Welt
  • Formuliere Deine Erwartung an eine Führungskraft bevor Du die Rolle aktiv setzt
  • Investiere in die Fortbildung (intern und extern) Deiner Führungskräfte

Das war der erste Fail, von dem ich an diesem Tag erzählt habe. Er ist für mich gut ausgegangen. Das muss es aber nicht. Du kannst gerne aus meinen Fehlern lernen 🙂

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

Hinweis: Dieser Beitrag enthält Affiliate-Links.

In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde.

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link, den zweiten hier, sowie den dritten unter folgendem Link.

Der heutige Teil beschäftigt sich mit der Frage, wie man Organisationen verstehen und verbessern kann. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.


Organisation(en) verstehen

  1. Welche Methoden verwenden Sie, um die Dynamik und Struktur der Organisationen, in denen Sie arbeiten, zu verstehen?

Philipp Deutscher: „Ich sehe vier wesentliche Merkmale, die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen: Die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur, Die Stakeholder und die gelebten Prozesse. Eine Analyse der vier hilft es das Unternehmen in seiner Gesamtheit und Komplexität zu erfassen und Ursachen für bestimmte sich wiederholende Verhaltensmuster zu verstehen.“

Jan Hossfeld: „Ich beginne andersrum. Da ich die Struktur definiere, ist mir diese natürlich bekannt. Strukturen und Prozesse sind, per Definition, nicht fluide, müssen aber über klar erkennbare Mittel auch anpassbar bleiben. Regelmäßige Evaluation und konstantes Feedback dazu, zum Beispiel im Rahmen einer monatlichen Führungsrunde, fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Die Dynamik ist etwas anderes, sie kommt vor allem durch die Menschen innerhalb einer Organisation. Hier habe ich nur einen funktionierenden Weg gefunden: Das Turnschuh-Management, also das regelmäßige Rumlaufen und Sprechen mit den Menschen. Strukturierte 1on1’s, Jahresgespräche und auch der kurze Austausch an der Kaffeemaschine, das sind die Mittel, die bislang funktionieren.“

  1. Wie beeinflusst das Verständnis der Organisation Ihre Entscheidungen als CTO?

Philipp Deutscher: „Wenn ich die Organisation als System verstanden habe, bin ich in der Lage bessere Lösungen zu finden. Die meisten Probleme die Unternehmen haben, haben ihre Ursache in den Blindspots der Geschäftsführung. Das beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur und die entscheidet am Ende des Tages über das gelebte Verhalten im Unternehmen.“

Jan Hossfeld: „Jeder Rahmen, und nichts anderes ist die Struktur einer Organisation, limitiert und fokussiert Entscheidungen. Das ist der Sinn und Zweck. Ist das ganze durch eine entsprechende Strategie garniert, sollten per Definition alle Entscheidungen innerhalb des Rahmens passieren und damit den Zielen der Organisation dienen. Wichtig dabei ist, dass Rahmen oft als ausschließlich limitierend empfunden werden. Das halte ich für falsch. Unendliche Möglichkeiten führen nicht zu guten Entscheidungen, sondern regelmäßig zum Vermeiden von Entscheidungen, weil die Optionen und Variablen zu zahlreich sind. Deshalb ist ein Rahmen etwas sehr nützliches.“

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. Wie erreichen Sie operationelle Meisterschaft und fördern gleichzeitig Innovation?

Philipp Deutscher: „Beides steht gerne mal in einem Spannungsverhältnis. Gerade weil das eine (operative Exzellenz) eher zahlen- und effizienzgetrieben ist, während das andere (Innovation) eher mit freigeistigem Denken und Kreativität assoziiert wird. Es ist allerdings wichtig beides zu ermöglichen in dem man eine Kultur des kontinuierlichen Lernens schafft oder Teams aufbaut, die cross-funktional sind. Über den einen Tellerrand schauen und gleichzeitig sein Tagesgeschäft sauber abzuwickeln muss kein Widerspruch sein.“

Jan Hossfeld: „Kaizen, die Ambition und das Mindset, dass es immer etwas gibt, was besser sein kann, ist hier für mich besonders wichtig. Die allermeisten Unternehmen werden nicht durch riesige Sprünge toll, sondern durch konstante, kleine Schritte über lange Zeit. Dieses Verständnis zu fördern hilft dabei, offen für Innovation zu sein, ohne die Chance für kleine Siege zu verschenken.“

  1. Können Sie ein Beispiel geben, wie Sie operationelle Exzellenz in Ihrer Rolle als Executive erreicht haben?

Philipp Deutscher: „Operative Exzellenz kann vieles bedeuten: Beispielsweise ein reibungsloser Betrieb getrieben durch eine hohe Verfügbarkeit der Systeme oder eine schnelle Time-to- Market aufgrund niedriger Lead- und Cycle-Team und schneller Releasezyklen. Agile Methoden können helfen. Ebenso Prozessverbesserungen oder die Einführung der richtigen KPIs.
Bei TeamViewer hat bspw. die Einführung von Metriken, die die Stabilität der Systeme und die schnelle Lösung von Incidents im Fokus hatten, geholfen, innerhalb kürzester Zeit die Verfügbarkeit wieder auf den Business Standard von 99,9% zu heben und dort langfristig zu stabilisieren.“

Jan Hossfeld: „Ich bin sehr stolz auf den Ablauf unserer ISO 9001 Zertifizierung. Normalerweise holt man sich dazu einen Berater ins Haus, arbeitet einige Monate, und kann dann die Zertifizierung angehen. Bei uns lief es anders. Wir haben über viele Jahre schrittweise Prozesse etabliert (das ist der größere Schritt) und geschliffen (das ist die kleine, aber konstante Verbesserung). Da das auch immer dokumentiert wurde, lief unsere ISO Zertifizierung anders ab. Wir hatten die Auditorin im Haus, haben das Level 1 Audit aus dem Stegreif bestanden, hatten gerade mal zwei Stunden Nacharbeit, und haben dann auch das Level 2 Audit direkt bestanden. Darauf bin ich extrem stolz, denn es war ein anderer Denkansatz. Die ISO 9001 war nicht das Ziel, sondern die Validierung unserer Arbeit.“


Der letzte Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit Change- und Konfliktmanagement.