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In der Politik wird es immer wieder betont und auch in Unternehmen kommt der Begriff immer häufiger vor: Glaubwürdigkeit. Sie ist eine universelle Währung. Vielleicht die wichtigste, wenn es um Leadership geht.

Das Gegenteil von Glaubwürdigkeit kennt jeder

Gebrochene Wahlversprechen, nicht eingehaltene Zusagen an Mitarbeiter oder Führungskräfte, die Dinge verlangen, die sie selbst nicht bereit sind zu geben. Jeder von uns ist damit schon einmal in Berührung gekommen.

Das wichtigste, was wir mit dieser Erfahrung tun können, ist daraus zu lernen. Denn als Führungskraft ist Glaubwürdigkeit vielleicht die wichtigste Ressource oder Währung, auf die wir zählen können.

Aber wie kann ich als Führungskraft glaubwürdig bleiben?

Gleichzeitig kennen wir auch die Herausforderungen für Führung. Externe Faktoren wie Politik, Gesellschaft oder Kunden führen dazu, dass Pläne oder Zusagen geändert werden müssen. Das ist nie vorauszusehen – was natürlich kein Argument gegen Planung ist!

Ich kenne nur einen Weg, möglichst viel Glaubwürdigkeit zu bewahren: Vorbild sein und maximale Transparenz.

Vorbild sein bedeutet für mich, alle Werte, die ich propagiere, selbst zu leben. Ich kann nicht von anderen Zuverlässigkeit fordern, wenn auf mein Wort kein Verlass ist. Deshalb gilt dabei zum Beispiel die Devise „Gesagt = Getan“. Ich kann nicht von anderen Pünktlichkeit einfordern, wenn ich selbst immer zu spät komme. Oder Leidenschaft predigen, aber selbst Langeweile versprühen.

Transparenz hilft bei Unvorhergesehenem

Nun gibt es natürlich externe Faktoren. Dann hilft die angesprochene Transparenz. Statt stillschweigend die notwendigen Änderungen am Plan zu machen, ist es hilfreich, das Team mitzunehmen.

Die Jahresprämie klappt nicht, weil ein wichtiger Auftrag storniert wurde? Das ist schade. Aber immer im Bereich des Möglichen. Sobald Du davon Kenntnis hast, solltest Du auch Dein Team darüber unterrichten.

Du schaffst es nicht zu einem Meeting? Kann passieren. Sag sofort Bescheid, selbst wenn es nicht sicher ist, denn andere planen mit Dir.

Die Zahlen geben eine geplante Gehaltserhöhung nicht her? Sprich mit Deinem Team. Mach klar, wie der aktuelle Stand ist und was fehlt. Du wirst überrascht sein, wie sehr sich Menschen mit Ideen und Unterstützung einbringen, solange sie sich mitgenommen fühlen.

Wenn Du nicht transparent bist, verlierst Du auf lange Sicht

Ein Beispiel sieht man alle vier Jahre. Es werden immer viele Wahlversprechen gemacht. Viele überleben nicht mal die ersten Wochen der Legislaturperiode.

An Transparenz über diese Tatsache mangelt es aber. Meist wird gehofft, dass die Wähler es wieder vergessen. Eine Folge davon: Politikverdrossenheit und ein damit verbundener Anstieg der Protestwähler. Ich denke, Politik kann hier auch etwas von Unternehmern lernen: Es ist ok, wenn sich Dinge als unmöglich herausstellen. Es ist ok, wenn Ziele nicht erreichbar sind. Solange man vorher davon überzeugt war (und nicht von Vornherein unmögliches versprochen hat), gilt es dann eben, transparent zu sein. Erklären, einordnen und Alternativen anbieten. Eigentlich nicht so schwer.

Wie siehst Du das?

…zumindest diejenigen, die mir am häufigsten begegnen.

Wenn Menschen über Unternehmensnachfolge sprechen, begegnen mir immer wieder Fehlannahmen oder (in meinen Augen) falsche Behauptungen. Das passiert meist im Gespräch, bei den diversen Veranstaltungen rund um Gründung und Nachfolge.

Hier sind die drei, bei denen ich am häufigsten die Stirn runzele, weil ich sie für falsch halte. Oder zumindest in der Absolutheit nicht korrekt.

“Nachfolge ist etwas anderes als Gründung“

Gleich mit der ersten Aussage haben wir einen solchen Fall. Natürlich ist es in einigen Punkten ein wenig anders, als das Neugründen eines Unternehmens.

Allerdings ist es in anderen Punkten sehr viel ähnlicher, als man meint. In beiden Fällen werden an Dich die gleichen Anforderungen gerichtet sein. Risikobereitschaft, Durchhaltevermögen, Kreativität und Verhandlungsgeschick. Zuversicht, Wissen und Zuverlässigkeit. Innovativität, der Zukunft zugewandt und natürlich auch Fleiß. Das unterscheidet sich in beiden Fällen nicht.

Es sind auch, im Wesentlichen, ähnliche Schritte nötig. Du brauchst eine Idee für das Unternehmen, einen Plan für Produkte, Marketing, Vertrieb, Personal und Finanzen. Beratung und Kapital sind vermutlich auch nötig. Und Du brauchst Kunden, Kontakte und Strategie.

Insofern ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass Nachfolger auch als Gründer gelten, wenn es um Fördermittel und ähnliches geht. Sie gründen ja auch. Nur auf Basis eines bestehenden Unternehmens. Womit wir direkt bei der nächsten Fehlannahme sind.

“Nur als Neugründer kann ich wirklich was neues tun, mein Ding eben“

Wenn das so wäre, wäre das fatal für all die Unternehmen, die schon mehrere Generationen existieren. Denn wenn eines absolut sicher ist, ist es der Wandel. Kein Unternehmen kann lange überleben, indem es immer das gleiche auf die gleiche Art tut. Und damit meine ich ganz bewusst nicht nur Produkte und Dienstleistungen, oder Prozesse und Personal. Ich meine damit insbesondere Kultur, neue Märkte und Evolution in einer sich ändernden Umwelt.

Als Nachfolger solltest Du eben nicht annehmen oder gar planen, dass „alles so weiter geht wie bisher“. Das wäre nämlich eine Strategie, die fast sicher scheitert. Sowohl Dein Team, als auch Deine Kunden erwarten nämlich durchaus einige Änderungen von Dir. Die können inkrementell sein, sie können schrittweise und kleiner sein, als jetzt zum Beispiel als Maschinenbauer plötzlich Finanzconsulting anzubieten. Aber ein „weiter so“, gerade in unserer Zeit, erscheint doch als eine recht fahrlässige und wenig vielversprechende Strategie.

Du kannst im Rahmen der Nachfolge genauso gut gestalten, wie bei einer Neugründung. Nur die Basis ist eine andere, möglicherweise eine größere und stabilere. Gute Produkte und Dienstleistungen, oder noch wichtiger, ein gutes Team bereits zu Beginn zu haben ist kein Nachteil. Eher das Gegenteil.

“Ich kann doch nur Nachfolger sein, wenn ich vom Fach bin“

Ich hatte im vergangenen Monat mein zehnjähriges Jubiläum in meinem Unternehmen. Wenn diese Aussage wahr wäre, wäre ich nie dahin gekommen. Denn ich bin weder Sozialrechtler, noch Programmierer. Ich bin absolut nicht vom Fach. In manchen Branchen ist das vielleicht etwas wichtiger, aber ich bin absolut überzeugt: Du musst nicht vom Fach sein, um erfolgreich zu übernehmen. Im Gegenteil, in vielen Fällen glaube ich, dass das Gegenteil hilfreich ist.

Das berühmte „out of the box“-Denken fällt nämlich viel einfacher, wenn man nie in dieser Box war. Als fachfremder Nachfolger hast Du es sicherlich manchmal im Gespräch mit Deinem Team nicht einfach. Und ja, ein wenig Fachkenntnisse um mitzureden musst Du aufbauen. Allerdings gibt Dir Deine Position auch die Option, Dich voll auf das Skillset zu konzentrieren, das leider oft vor lauter fachspezifischen Kenntnissen vernachlässigt wird: Führung, im Sinne von Teamentwicklung.

Darin liegt, in meinen Augen, der Schlüssel für erfolgreiche Nachfolge, denn die Arbeit der Zukunft ist im Wesentlichen an das Wissen und die Skills von Menschen gekoppelt. Diese optimal zusammen zu bringen, sie zu entwickeln, zu motivieren und zu einem erfolgreichen Team zu formen, das ist Deine Aufgabe, Deine Herausforderung.

Vielleicht kennst Du ja auch solche Aussagen? Lass sie mich wissen, dann kann ich sie hier gerne ergänzen!

Wenn ein Unternehmen wächst, wird zwangsläufig der Punkt kommen, an dem Du als Nachfolger und Unternehmer nicht mehr alle im Team direkt führen kannst. Eines gleich vorab: Mir geht es hier um Leadership, nicht darum, Aufgaben zu verteilen. Letzteres ist keine Führung in meinen Augen. Damit Du also nicht zum Engpass für Deine Unternehmensentwicklung wirst, werden Dich Menschen in der Führung unterstützen müssen. Aber was genau suchst Du dabei?

Es kann helfen, Deine Erwartungen schriftlich festzuhalten

Ich arbeite gerade unter anderem an etwas, was ich für mich als Führungskodex bezeichne. Darin will ich klar festhalten, was meine Erwartungen an eine Führungskraft sind. Die allermeisten Punkte, die ich bislang erarbeitet habe, sind Übungssache. Deshalb halte ich den Kodex auch für so wichtig, weil er eine Beschreibung der Entwicklung einer Führungskraft ist.

Auf der Wissensebene steht darin nicht viel. Eher im Gegenteil. So möchte ich zum Beispiel nicht, dass eine Führungskraft die meiste Fachkenntnis hat. Eher im Gegenteil, wenn ich wählen muss. Natürlich freue ich mich, wenn jemand Ahnung von einem Fachgebiet hat. Aber das Fachgebiet einer Führungskraft ist Führung. Und genau deshalb steht es so im Kodex. Nur allzuoft wird die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert, was eigentlich niemandem hilft. Man kann nicht führen, wenn man das nicht möchte. Und Fachkenntnis befähigt einen auch nicht dazu.

Verhaltensweisen sind viel wichtiger als Wissen

Wo ich sehr viel mehr Erwartungen habe, ist im Bereich des Verhaltens und des Mindsets. Einige Beispiele:

  • Ein Leader sollte verlässlich in seinem Verhalten sein. Menschen, die in einem Moment anders reagieren als im nächsten, sind für ihre Teams schwierig. Sicherheit, das Gefühl immer alles sagen zu können, ist für den Erfolg eines Teams elementar wichtig. Damit diese Sicherheit gegeben ist, braucht es Führungskräfte, die diese Sicherheit geben. Durch Worte, aber vor allem durch ihr eigenes Verhalten.
  • Die Fähigkeit zum Zuhören ist enorm wichtig. Wie oft ich mich selbst dabei ertappe, wie ich durch Reden die Chance verpasst habe, wichtige Information zu hören, kann ich kaum zählen. Deshalb übe ich regelmäßig, und erwarte das auch von anderen Führungskräften.
  • Damit zusammenhängt auch die Fähigkeit, Fragen zu stellen. Wer nur Aussagen trifft, führt nicht, sondern verteilt Aufgaben. Denn er geht davon aus, alles schon zu wissen. Diese Annahme ist in aller Regel falsch, weshalb Fragen stellen elementar wichtig ist.
  • Eine Führungskraft braucht ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein gepaart mit dem Fokus auf Teamwork. Über letzteres sprechen wir alle oft. In der Realität ist es aber so, dass nur dann erfolgreiche Teams entstehen, wenn jedes einzelne Element den eigenen Beitrag dazu begreift und für die eigenen Ziele und Ergebnisse die volle Verantwortung übernimmt. Die Teamleader müssen da mit gutem Beispiel voran gehen.

Das waren jetzt vier von vielen Punkten, die ich von Leadern erwarte. Was sind denn Deine persönlichen Anforderungen?