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Wenn ein Unternehmen wächst, wird zwangsläufig der Punkt kommen, an dem Du als Nachfolger und Unternehmer nicht mehr alle im Team direkt führen kannst. Eines gleich vorab: Mir geht es hier um Leadership, nicht darum, Aufgaben zu verteilen. Letzteres ist keine Führung in meinen Augen. Damit Du also nicht zum Engpass für Deine Unternehmensentwicklung wirst, werden Dich Menschen in der Führung unterstützen müssen. Aber was genau suchst Du dabei?

Es kann helfen, Deine Erwartungen schriftlich festzuhalten

Ich arbeite gerade unter anderem an etwas, was ich für mich als Führungskodex bezeichne. Darin will ich klar festhalten, was meine Erwartungen an eine Führungskraft sind. Die allermeisten Punkte, die ich bislang erarbeitet habe, sind Übungssache. Deshalb halte ich den Kodex auch für so wichtig, weil er eine Beschreibung der Entwicklung einer Führungskraft ist.

Auf der Wissensebene steht darin nicht viel. Eher im Gegenteil. So möchte ich zum Beispiel nicht, dass eine Führungskraft die meiste Fachkenntnis hat. Eher im Gegenteil, wenn ich wählen muss. Natürlich freue ich mich, wenn jemand Ahnung von einem Fachgebiet hat. Aber das Fachgebiet einer Führungskraft ist Führung. Und genau deshalb steht es so im Kodex. Nur allzuoft wird die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert, was eigentlich niemandem hilft. Man kann nicht führen, wenn man das nicht möchte. Und Fachkenntnis befähigt einen auch nicht dazu.

Verhaltensweisen sind viel wichtiger als Wissen

Wo ich sehr viel mehr Erwartungen habe, ist im Bereich des Verhaltens und des Mindsets. Einige Beispiele:

  • Ein Leader sollte verlässlich in seinem Verhalten sein. Menschen, die in einem Moment anders reagieren als im nächsten, sind für ihre Teams schwierig. Sicherheit, das Gefühl immer alles sagen zu können, ist für den Erfolg eines Teams elementar wichtig. Damit diese Sicherheit gegeben ist, braucht es Führungskräfte, die diese Sicherheit geben. Durch Worte, aber vor allem durch ihr eigenes Verhalten.
  • Die Fähigkeit zum Zuhören ist enorm wichtig. Wie oft ich mich selbst dabei ertappe, wie ich durch Reden die Chance verpasst habe, wichtige Information zu hören, kann ich kaum zählen. Deshalb übe ich regelmäßig, und erwarte das auch von anderen Führungskräften.
  • Damit zusammenhängt auch die Fähigkeit, Fragen zu stellen. Wer nur Aussagen trifft, führt nicht, sondern verteilt Aufgaben. Denn er geht davon aus, alles schon zu wissen. Diese Annahme ist in aller Regel falsch, weshalb Fragen stellen elementar wichtig ist.
  • Eine Führungskraft braucht ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein gepaart mit dem Fokus auf Teamwork. Über letzteres sprechen wir alle oft. In der Realität ist es aber so, dass nur dann erfolgreiche Teams entstehen, wenn jedes einzelne Element den eigenen Beitrag dazu begreift und für die eigenen Ziele und Ergebnisse die volle Verantwortung übernimmt. Die Teamleader müssen da mit gutem Beispiel voran gehen.

Das waren jetzt vier von vielen Punkten, die ich von Leadern erwarte. Was sind denn Deine persönlichen Anforderungen?

Es gibt traditionell einiges, worüber wir im Unternehmen nicht sprechen. Geld dürfte dabei das größte Thema sein. Aber auch Ausblick, aktuelle Lage oder die Verfassung des Unternehmers und seine Aufgaben sind oft unterbeleuchtet. Aber warum eigentlich?

Über Geld spricht man nicht

So haben wir es von unseren Eltern gelernt, und in Unternehmen wird nicht darüber gesprochen. Es ist eher die Ausnahme, dass man weiß, wieviel die Kollegen verdienen oder wie sich das Gehalt zusammensetzt. Von den Chefs ganz zu schweigen. Klar, mit einem Tarifvertrag kann ich das extrapolieren. Aber die meisten Unternehmen sind nicht tarifgebunden.

Woher genau die Angst kommt, über das eigene Geld, das anderer und das des Unternehmens zu sprechen, weiß ich nicht. Es ist aber so, dass es selten passiert, geschweige denn gefördert wird. Ich frage mich oft, welcher Schaden potentiell entstehen kann. Neid? Unverständnis? Urteile gegenüber anderen? Vermutlich ist das so, wo Menschen arbeiten, da menschelt es. Allerdings verpasst man damit eine Chance. Denn das, was für Dich als Nachfolger und Unternehmer vielleicht völlig selbstverständlich ist, ist Deinem Team vielleicht gänzlich unklar. Ein einfaches Beispiel: Das Verhältnis von Umsatz, Kosten und Gewinn.

Ist doch einfach, oder? Aber nur, wenn Du dauernd damit zu tun hast

Nun magst Du glauben, dass jeder um Dich herum weiß, wie es sich mit diesen Variablen verhält. Das ist nicht so. Ich hatte bislang zwei Situationen, in denen ich offene Kommunikation zum Vorteil meines Teams und meines Unternehmens nutzen konnte.

Das erste Mal war ein Jahr, in dem es zahlreiche politische Entscheidungen gab bzw. nicht gab, was unseren Markt faktisch über 18 Monate lahm gelegt hat. Wir sind also mit einer Hypothek ins Folgejahr gestartet. Entlassungen wären ohne eine besondere Anstrengung unvermeidlich gewesen. Meine Mutter und ich haben damals das Team versammelt, und Tacheles geredet. Alle Karten auf den Tisch gelegt, inklusive der möglichen Konsequenzen. Ich weiß nicht, ob es ein Rezept für eine erfolgreiche Art und Weise gibt. Es sind ja zwei mögliche Reaktionen denkbar: Angst oder Motivation. Wir haben letzteres erreicht. Das Team hat die Offenheit honoriert, indem es eine besondere Leistung gebracht hat. Wir haben das Jahr überstanden und konnten auf dieser Basis weiter aufbauen. Ich glaube, ohne diese Offenheit wäre das nicht möglich gewesen.

Man kann nur ausgeben, was man hat

Die alte Weisheit ist so profan, dass man sich selten Gedanken darüber macht. Die zweite Chance, Offenheit zu nutzen, ergab sich bei den Jahresgesprächen im vergangenen Jahr.

Wir hatten erfolgreiche Jahre hinter uns, die Umsätze stiegen, wir konnten viele zurückgestellte Investitionen tätigen. Serverraum, Renovierung, Umbauten, neue Schreibtische, all das wurde getan. Natürlich haben wir auch die Gehälter angepasst. Für dieses Jahr allerdings kündigte ich ein Sparjahr an, trotz guter Auftragslage. Das hat viele im Team irritiert.

Für mich war es klar: Ich hatte noch eine sehr große Investition vor der Brust, und hatte weitere Gehaltsanpassungen eingeplant – im Endeffekt rechnete ich mit einer schwarzen Null. Auch der Begriff Sparjahr klang vielleicht dramatischer, als es von meiner Seite aus geplant war. Mir ging es darum, optionale Ausgaben zu vermeiden, die in vergangenen Jahren noch ohne weitere Überlegungen gemacht wurden.

Bei meinem Team kam etwas anderes an: Trotz einem Rekordumsatz nach dem anderen müssen wir sparen – irgendwas läuft hier schief, wir verstehen das nicht.

Es war eine Chance, zu lernen

Dieses Missverständnis wurde, dank unserer sehr offenen Gesprächskultur, schnell thematisiert. Und mir bot sich damit die Chance, einiges zu lernen und auch etwas weiter zu geben.

Ich habe mir alle Zahlen der vergangenen Jahre genommen und daraus Grafiken erstellt. Die beiden wichtigsten waren…

  • wie sich unsere Ausgaben prozentual verteilen (Menschen, Geräte, Lizenzen, usw.), und
  • die Gegenüberstellung von Umsatz- zu Ausgabenentwicklung, und zwar spezifisch auf die Menschen bezogen (effektiv: alle personalbezogenen Kosten).

Mit diesen Grafiken habe ich dann erläutert, wie sich unsere Kosten zusammensetzen, wie sich die Umsätze entwickelt haben und worin wir Gewinne investiert haben.

Der Termin war ein großes Aha-Erlebnis. Ich konnte meinem Team zeigen, dass die Ausgaben für sie exakt parallel zu den Umsätzen stiegen. Mit anderen Worten, was wir mehr erlösten floss und fließt ins Team. Auch den Begriff „Sparjahr“ habe ich erläutern können, denn er klang dramatischer, als es wirklich gedacht war. Das zeigte mir noch einmal, wie wichtig Kommunikation als Führungskraft ist! Und das Team gab mir viel positives Feedback und wir konnten diese Transparenz, auch mit Zahlen, in unsere Kultur einbauen. Jetzt wird nämlich aktiv danach gefragt und es auch als Motivation und Hilfe bei der Zielsetzung erkannt. Und sie verstehen, warum Umsätze alleine noch keine Aussage darüber treffen, wie erfolgreich wir sind.

Die Erkenntnis: Transparenz lohnt

Dieses Erlebnis hat mir und meinem Team viel gebracht. Gegenseitiges Verständnis, Offenheit und Klarheit über das, was die Arbeit jedes einzelnen zu den Unternehmenszielen beiträgt. Ich kann es nur empfehlen, es auch mal zu versuchen. Nicht offen zu kommunizieren war, rückblickend, ein viel größeres Risiko.

Hinweis: Für die, die lieber hören als lesen, gibt es dieses Thema auch als Episode bei Follow-Up.fm.

Einen Mangel an Vorurteilen gibt es in keinem Bereich. Meist sind Vorurteile geprägt durch Unwissen. Als Nachfolger und Unternehmer begegnet mir davon eine ganze Menge. Speziell was das Thema Unternehmensnachfolge angeht, habe ich vier Mythen immer wieder gehört, die ich gerne entzaubern möchte.

Mythos 1: Du brauchst Fachkenntnisse

Ich denke, dieser Mythos kommt aus dem Bereich des Handwerks und/oder der Einzelunternehmer. Da ergibt diese Aussage auch Sinn. Allerdings kann man es deshalb nicht auf alle Nachfolgen übertragen.

Ich würde sogar soweit gehen zu sagen, dass es sehr hilfreich sein kann, wenn man, zumindest in Unternehmen mit vorhandenem Team, als Nachfolger kein Fachmann ist. Dafür gibt es mehrere Gründe:

  • Betriebs-/Fachblindheit ist bei Dir nicht gegeben. Das erlaubt es Dir, die schmerzhaften Fragen („Ja, schön, dass es schon immer so gemacht wurde – nur warum?“) zu stellen, die Dein Unternehmen voran bringen
  • Du kannst Dich besser auf Deine Rollen und Aufgaben konzentrieren. Mit den beiden Bereichen jenseits der Fachkraft bist Du sicherlich genug ausgelastet
  • Du brauchst eh schon eine eigene Fachkenntnis, nämlich die der Führung. Diese erlernst Du mit der Zeit und solltest auch dafür den Kopf frei haben

Diese Denkweise hat bei mir gut funktioniert. Ich bin kein Programmierer und ändere daran auch bewusst nichts. Allerdings musst Du aufpassen: Es ist ein schmaler Grat zwischen Konzentration auf die eigenen Aufgaben und schlichter Ignoranz. Letzteres ist schädlich. Du gibst dem Team dann das falsche Bild.

Deshalb mein Rat: Verstehe, was in Deinem Unternehmen passiert. Wenn wichtige Entscheidungen anstehen, delegier sie nicht weg, sondern arbeite Dich in die spezifische Frage ein und frage Dein Team solange, bis Du eine Entscheidung treffen kannst. Die einfachen Entscheidungen und die alltägliche Detailarbeit kannst Du aber dem Team überlassen. Dieses Vertrauen zahlt sich langfristig aus.

Mythos 2: Nachfolge – ist doch easy

Eine meiner Lieblingsmythen, weil er zumindest mir immer wieder begegnet. Viele Menschen argumentieren, dass die Gründung ja schwierig war und eine Leistung – es zu übernehmen allerdings nicht. Es fallen dann oft Floskeln, wie „das gemachte Nest“.

Ich habe das eine zeitlang sehr persönlich genommen und war auch verletzt, wenn diese Aussage fiel. Inzwischen kann ich es entspannter sehen – denn meistens kommt eine solche Aussage von Menschen, die weder gegründet haben noch Nachfolger waren. Und vergleichende Aussagen unter diesen Umständen muss man nicht zu ernst nehmen.

Dennoch möchte ich dem inhaltlich widersprechen. Die Situationen von Gründern und Nachfolgern sind sehr unterschiedlich, das stimmt. Der eine hat noch keine Kunden oder Produkte, der andere schon. Es klingt also im ersten Moment eindeutig. Allerdings hat der Nachfolger in aller Regel auch Verbindlichkeiten und Verpflichtungen, denen er nachkommen muss. Schließlich will das Team auch weiterhin, völlig zurecht, sein Gehalt. Betrachtet man nur diesen einen, sehr einfachen, Vergleich, sieht man schon recht schnell, wohin der Vergleich führt: Die Herausforderungen sind andere, aber keines von beiden ist deutlich leichter. Weitere Beispiele habe ich als Podcast und in diesem Blog unter dem Stichwort „Altlasten“ bereits genannt. Die Liste lässt sich beliebig lange fortsetzen.

Spannenderweise kenne ich kaum Nachfolger, die selbst mit dieser Denkweise an das Thema herangingen, obwohl der Mythos weit verbreitet ist. Den Grund kenne ich nicht.

Es ist aber sicher kein Zufall, dass formaljuristisch Gründer und Nachfolger gleich behandelt werden, zum Beispiel bei Förderprogrammen. Im Endeffekt haben sie viele Gemeinsamkeiten, nämlich insbesondere im Themenbereich Unternehmertum, aber auch viele unterschiedliche Herausforderungen – ohne dass für meine Begriffe die eine oder andere Gruppe besonders bevorteilt ist.

Mythos 3: Du brauchst einen Führungsstil, entscheide Dich

Zu diesem Mythos habe ich ja schon im vorletzten Beitrag vor vier Wochen einiges gesagt. Ich denke, einen einheitlichen, immer anwendbaren Führungsstil gibt es nicht. Im Gegenteil, jeder Stil, den man so in Lehrgängen oder Literatur findet, ist immer ein Idealtyp. In der Realität wird bspw. der autoritäre Stil in Reinform nicht vorkommen.

Und das ist auch gut so. Die Realität ist ja auch nicht eindimensional, also werden eindimensionale Lösungen wohl eher nicht funktionieren. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Situationen, unterschiedlicher Menschen, unterschiedlicher Herausforderungen, ja bis hin zur eigenen Tagesform. Sich bei so vielen Variablen auf eine einzige Lösung festlegen erscheint mir schlicht dumm.

Meine Erfahrung bislang ist, dass Führung zur Hälfte aus erlernbaren Werkzeugen und Methoden besteht und zur anderen Hälfte aus Erfahrung. Beides kann man lernen, aber nur eines gezielt. Wenn man das tut, helfen die Beschreibungen, die sich hinter verschiedenen Stilen verbergen, um Dinge zu erklären oder zu verstehen.

In der Praxis anwenden solltest Du sie aber nicht, sondern vor allem für die Menschen und die Situationen passend führen.

Mythos 4: Du musst zum Unternehmer berufen sein

Wenn dieser Mythos zuträfe, gäbe es diesen Blog nicht. Ich war immerhin rund die Hälfte meines Lebens der Ansicht, dass ich zum Journalisten berufen bin und habe auch stark darauf hin gearbeitet.

Klar, es gibt viele schillernde Figuren unter den Unternehmern, Steve Jobs, Elon Musk, Bill Gates, Mark Zuckerberg und wie sie alle heißen. Bei Gesprächen oder Berichten über diese Leute fällt oftmals unbedarft eine Aussage wie sie seien „die geborenen Unternehmer“.

Dass dies generelle Voraussetzungen für Dich als Nachfolger ist, möchte ich aber in Frage stellen. Sicherlich gibt es Skills und Werkzeuge, ebenso wie bestimmte Verhaltensweisen, die Unternehmer lernen. Aber der Begriff sagt es schon, sie lernen es. Manche haben vielleicht mehr Talent, oder eine andere Ausgangslage, die sie in die Lage versetzten früher Unternehmer zu sein als andere. Oder erfolgreicher.

Daraus zu schließen, dass man dazu geboren oder berufen sein muss, geht mir aber zu weit. Ich habe in den letzten sieben Jahren jeden Tag neues gelernt, viele Ansichten geändert und neue Sichtweisen kennengelernt. Wir akzeptieren das, denke ich mal, alle als normal für das Leben. Warum sollte es dann für den Teilbereich Unternehmertum anders sein?

Ich behaupte, dass man Unternehmer sein lernen kann, auch ohne von vornherein nur das im Auge gehabt zu haben. Es mag Menschen mit mehr Talent, besserer Ausgangssituation oder einmaligen Gelegenheiten geben. Ich fände es aber schade, wenn immer alle diese Faktoren zusammen kommen müssten – dann würden ja faktisch keine oder kaum Nachfolgen stattfinden.

Kennst Du weitere Mythen und Vorurteile?

Das waren meine Top 4 der Vorurteile, mit denen ich des öfteren konfrontiert bin. Ich gehe davon aus, dass es noch viel mehr gibt.

Welche sind Dir bislang begegnet? Lass es mich gerne wissen!