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Ich bin vor einiger Zeit über ein Interview mit Bernd Scheifele in der FAZ gestolpert. Eine These darin ist, dass der Chef keine Freunde haben darf. Aber ist das wirklich so?

Freunde im Unternehmen

Ob man Freund im Unternehmen hat, entscheidet sich ja auf zwei Arten und Weisen. Entweder, Du stellst Freunde ein, oder es entwickeln sich Freundschaften. Im Gegensatz zu Herrn Scheifele stehe ich beiden Varianten eher positiv gegenüber, auch wenn sie Herausforderungen mit sich bringen.

Über das Rekrutieren von Freunden habe ich bereits gebloggt. Aber es ist auch durchaus normal, dass sich aus längerer Zusammenarbeit eine Freundschaft entwickeln kann. Ich werde deshalb nicht noch einmal auf die offensichtlichen Risiken eingehen: Es kann sein, dass Du dann auch Freunde entlassen musst, und dass das Verhältnis nicht so professionell ist, wie Du es Dir wünschst. Beides kann die Freundschaft massiv belasten, teilweise auch beenden. Auch bei Impulse gab es dazu einen Artikel.

Der Chef braucht Freunde

Allerdings sind Vorgesetzte auch Menschen. Vielleicht ist es in einem großen Konzern anders. Die Kompetenz, das zu beurteilen, fehlt mir. Aber in einem kleinen Unternehmen, in dem man sich täglich sieht und sich kennt, sind Freundschaften auch oft nützlich.

Menschen sind soziale Tiere. Wir interagieren mit anderen, Einsamkeit kann krank machen. Deshalb ist es gerade in der Rolle der Führungskraft schön, sich mit Freunden auch über die Arbeit austauschen zu können. Arbeitet man im gleichen Unternehmen sind viele Erklärungen unnötig. Das Gespräch kann sich schnell auf die gegenseitigen Bedarfe konzentrieren und dabei helfen, Probleme, Herausforderungen und Belastungen bei Vertrauten zu thematisieren.

Freunde geben guten Rat

Unter der Prämisse, dass das Verhältnis professionell ist (ich meine damit, dass Freundschaft und Arbeitsverhältnis miteinander kombiniert, aber nicht vermischt werden), sind Freunde ein sehr guter Indikator für die Stimmung im Team. Sie geben wertvolle Hinweise, wo der Schuh drückt – oftmals frühzeitiger, als Du es sonst erfahren würdest. Das hilft Dir dabei, schnell Maßnahmen zu ergreifen und Probleme zu lösen, bevor sie zu groß werden.

Durch die persönliche Bindung sind Freunde auch oft die engagiertesten Mitarbeiter. Sie hängen mit ähnlich viel Herzblut am Unternehmen, als ob es ihr eigenes wäre. Beides sind unschätzbare Vorteile.

Und was, wenn…

Das Arbeitsverhältnis kann scheitern, das Unternehmen ebenfalls. Das ist dann der Punkt, an dem sich Freundschaften bewähren, oder eben nicht. Es kann eine sehr schmerzhafte Erfahrung sein und langfristige Folgen haben. Die Emotionen, die man dabei spürt, sind unangenehm. Und dennoch sind sie nützlich, denn sie härten ab. Leider bist Du als Führungskraft oft in der Situation, Entscheidungen treffen zu müssen, die nicht jedem passen. Auch Deinen Freunden nicht. Die Lernerfahrung ermöglicht es Dir, besser damit umzugehen.

Freunde im übertragenen Sinn

Was Herr Scheifele vielleicht auch meint, sind nicht Freunde im wörtlichen Sinn. Über den Sinn einer guten Atmosphäre, einer gemeinsamen Vision und geteilten Werten, braucht man, denke ich, aber auch nicht diskutieren. Ich glaube fest daran, dass sie großen Erfolg bringen und auf Dauer für jedes Unternehmen ein positiver Faktor sind. Deshalb bleibe ich dabei: Es ist schön (und nebenbei motivierend), wenn man als Unternehmer oder Führungskraft nicht das Gefühl hat, alleine zu sein. Wir sind alle nur Menschen.

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Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur oft stärker, als ihnen bewusst ist. Natürlich fällt einem direkt das Bild des Firmenpatriarchen ein, der sinnbildlich für sein Unternehmen steht und nach dessen Vorbild sich alles ausrichtet. Aber es ist nicht nur der Unternehmer, der Kultur schafft und prägt: Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin, trägt zur gelebten Kultur bei. Die Führungskräfte tun es nur in besonderem Maße. Mit großer Macht kommt große Verantwortung – derer man sich bewusst sein sollte.

Die Negativbeispiele kennen wir alle

Wie so oft, fallen einem bei dieser Einleitung vor allem die Beispiele ein, wie man selbst vielleicht nicht sein möchte. Choleriker, Egomanen und andere Typen sind uns allen schon begegnet. Wenn sie Führungskräfte sind, können sie sich extrem schädlich auf das Team auswirken.

Leider herrscht in Unternehmen nicht immer Klarheit darüber, was eigentlich die Erwartungshaltung an Führungskräfte ist. Was ist ihre Aufgabe? Wie sollten sie sich verhalten? Wie tragen sie unmittelbar zum Erfolg des Teams bei?

Diese Fragen werden zu selten gestellt. Das Ergebnis ist, dass nicht immer die geeignetsten Menschen in solche Positionen kommen – oder potentiell geeignete Menschen in der neuen Rolle alleine gelassen werden und sich nicht so entwickeln, wie es wünschenswert wäre.

Hilf Deinen Führungskräften, Kultur zu prägen

In meinem letzten Beitrag habe ich aufgezeigt, wie es zur Definition meiner Firmenkultur kam und welche Herausforderungen in dieser Arbeit liegen. Als ich dieses Zwischenziel erreicht hatte, war ich erst einmal recht stolz. Aber die Arbeit an einem Artikel für ein Magazin hat mir noch einmal deutlich gemacht, dass das Manifest alleine nicht ausreichend ist.

Damit andere mich unterstützen können, meine gewünschte Kultur in jede Ecke des Unternehmens zu tragen, musste ich auch definieren, wer diese anderen sind und was ich von ihnen erwarte.

Damit begann also der nächste Teil der Arbeit: Das Verfassen eines Führungskodex, eines Dokuments, dass Führungskräfte in meinem Unternehmen charakterisiert und aufzeigt, welche Aufgaben und Anforderungen auf sie zukommen.

Dabei gilt natürlich immer die Mission aus dem Manifest: Leadership ist ein eigenes Skillset, das erlernt und geübt werden muss. Deshalb ist es notwendig, Führungskräfte dabei zu unterstützen, dazu zu werden – die wenigsten sind es von vornherein.

Ein Blick auf das Ergebnis

Den Führungskodex, der mein Manifest ergänzt, kannst Du hier einsehen. In seiner Erstellung gab es die gleichen Herausforderungen, die ich schon beim Manifest beschrieben habe. Die größte ist und bleibt, dass etwas, was in Deinem Kopf klar ist, nur selten von jemand anderem genauso verstanden wird.

Deshalb sind auch hier einige Wochen und Monate Arbeit hineingeflossen, auch wenn es schneller ging, als bei der Definition der Kultur. Mir war es dabei wichtig, klar zu machen, welche Eigenschaften ich an Führungskräften schätze und wie sich diese im Alltag äußern sollen. Der Weg über Leitsätze ist einer, der für die Betroffenen die Anwendung im Alltag leicht macht.

Dazu kam noch die besondere Verantwortung, die Führungskräfte in Sachen Vorbild haben. Deshalb tauchen in den Aufgaben insbesondere solche auf, die zentrale Kernwerte und Schwerpunkte meiner Unternehmenskultur betreffen.

Es wäre immer möglich, viel mehr zu schreiben. Dann wäre die Nutzung dieser Art Dokumente allerdings schwieriger, wenn nicht gar unmöglich. Es hilft nicht, ein Handbuch für jede erdenkliche Situation zu haben. Besser ist es in meinen Augen, Kernprinzipien vorzugeben und ansonsten vor allem einen Rahmen aufzuzeigen, in dem sich Menschen entwickeln können.

Hast Du in Deinem Unternehmen Regeln und Anforderungen für Führung?

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In der Politik wird es immer wieder betont und auch in Unternehmen kommt der Begriff immer häufiger vor: Glaubwürdigkeit. Sie ist eine universelle Währung. Vielleicht die wichtigste, wenn es um Leadership geht.

Das Gegenteil von Glaubwürdigkeit kennt jeder

Gebrochene Wahlversprechen, nicht eingehaltene Zusagen an Mitarbeiter oder Führungskräfte, die Dinge verlangen, die sie selbst nicht bereit sind zu geben. Jeder von uns ist damit schon einmal in Berührung gekommen.

Das wichtigste, was wir mit dieser Erfahrung tun können, ist daraus zu lernen. Denn als Führungskraft ist Glaubwürdigkeit vielleicht die wichtigste Ressource oder Währung, auf die wir zählen können.

Aber wie kann ich als Führungskraft glaubwürdig bleiben?

Gleichzeitig kennen wir auch die Herausforderungen für Führung. Externe Faktoren wie Politik, Gesellschaft oder Kunden führen dazu, dass Pläne oder Zusagen geändert werden müssen. Das ist nie vorauszusehen – was natürlich kein Argument gegen Planung ist!

Ich kenne nur einen Weg, möglichst viel Glaubwürdigkeit zu bewahren: Vorbild sein und maximale Transparenz.

Vorbild sein bedeutet für mich, alle Werte, die ich propagiere, selbst zu leben. Ich kann nicht von anderen Zuverlässigkeit fordern, wenn auf mein Wort kein Verlass ist. Deshalb gilt dabei zum Beispiel die Devise „Gesagt = Getan“. Ich kann nicht von anderen Pünktlichkeit einfordern, wenn ich selbst immer zu spät komme. Oder Leidenschaft predigen, aber selbst Langeweile versprühen.

Transparenz hilft bei Unvorhergesehenem

Nun gibt es natürlich externe Faktoren. Dann hilft die angesprochene Transparenz. Statt stillschweigend die notwendigen Änderungen am Plan zu machen, ist es hilfreich, das Team mitzunehmen.

Die Jahresprämie klappt nicht, weil ein wichtiger Auftrag storniert wurde? Das ist schade. Aber immer im Bereich des Möglichen. Sobald Du davon Kenntnis hast, solltest Du auch Dein Team darüber unterrichten.

Du schaffst es nicht zu einem Meeting? Kann passieren. Sag sofort Bescheid, selbst wenn es nicht sicher ist, denn andere planen mit Dir.

Die Zahlen geben eine geplante Gehaltserhöhung nicht her? Sprich mit Deinem Team. Mach klar, wie der aktuelle Stand ist und was fehlt. Du wirst überrascht sein, wie sehr sich Menschen mit Ideen und Unterstützung einbringen, solange sie sich mitgenommen fühlen.

Wenn Du nicht transparent bist, verlierst Du auf lange Sicht

Ein Beispiel sieht man alle vier Jahre. Es werden immer viele Wahlversprechen gemacht. Viele überleben nicht mal die ersten Wochen der Legislaturperiode.

An Transparenz über diese Tatsache mangelt es aber. Meist wird gehofft, dass die Wähler es wieder vergessen. Eine Folge davon: Politikverdrossenheit und ein damit verbundener Anstieg der Protestwähler. Ich denke, Politik kann hier auch etwas von Unternehmern lernen: Es ist ok, wenn sich Dinge als unmöglich herausstellen. Es ist ok, wenn Ziele nicht erreichbar sind. Solange man vorher davon überzeugt war (und nicht von Vornherein unmögliches versprochen hat), gilt es dann eben, transparent zu sein. Erklären, einordnen und Alternativen anbieten. Eigentlich nicht so schwer.

Wie siehst Du das?