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…zumindest diejenigen, die mir am häufigsten begegnen.

Wenn Menschen über Unternehmensnachfolge sprechen, begegnen mir immer wieder Fehlannahmen oder (in meinen Augen) falsche Behauptungen. Das passiert meist im Gespräch, bei den diversen Veranstaltungen rund um Gründung und Nachfolge.

Hier sind die drei, bei denen ich am häufigsten die Stirn runzele, weil ich sie für falsch halte. Oder zumindest in der Absolutheit nicht korrekt.

“Nachfolge ist etwas anderes als Gründung“

Gleich mit der ersten Aussage haben wir einen solchen Fall. Natürlich ist es in einigen Punkten ein wenig anders, als das Neugründen eines Unternehmens.

Allerdings ist es in anderen Punkten sehr viel ähnlicher, als man meint. In beiden Fällen werden an Dich die gleichen Anforderungen gerichtet sein. Risikobereitschaft, Durchhaltevermögen, Kreativität und Verhandlungsgeschick. Zuversicht, Wissen und Zuverlässigkeit. Innovativität, der Zukunft zugewandt und natürlich auch Fleiß. Das unterscheidet sich in beiden Fällen nicht.

Es sind auch, im Wesentlichen, ähnliche Schritte nötig. Du brauchst eine Idee für das Unternehmen, einen Plan für Produkte, Marketing, Vertrieb, Personal und Finanzen. Beratung und Kapital sind vermutlich auch nötig. Und Du brauchst Kunden, Kontakte und Strategie.

Insofern ist es eigentlich nicht verwunderlich, dass Nachfolger auch als Gründer gelten, wenn es um Fördermittel und ähnliches geht. Sie gründen ja auch. Nur auf Basis eines bestehenden Unternehmens. Womit wir direkt bei der nächsten Fehlannahme sind.

“Nur als Neugründer kann ich wirklich was neues tun, mein Ding eben“

Wenn das so wäre, wäre das fatal für all die Unternehmen, die schon mehrere Generationen existieren. Denn wenn eines absolut sicher ist, ist es der Wandel. Kein Unternehmen kann lange überleben, indem es immer das gleiche auf die gleiche Art tut. Und damit meine ich ganz bewusst nicht nur Produkte und Dienstleistungen, oder Prozesse und Personal. Ich meine damit insbesondere Kultur, neue Märkte und Evolution in einer sich ändernden Umwelt.

Als Nachfolger solltest Du eben nicht annehmen oder gar planen, dass „alles so weiter geht wie bisher“. Das wäre nämlich eine Strategie, die fast sicher scheitert. Sowohl Dein Team, als auch Deine Kunden erwarten nämlich durchaus einige Änderungen von Dir. Die können inkrementell sein, sie können schrittweise und kleiner sein, als jetzt zum Beispiel als Maschinenbauer plötzlich Finanzconsulting anzubieten. Aber ein „weiter so“, gerade in unserer Zeit, erscheint doch als eine recht fahrlässige und wenig vielversprechende Strategie.

Du kannst im Rahmen der Nachfolge genauso gut gestalten, wie bei einer Neugründung. Nur die Basis ist eine andere, möglicherweise eine größere und stabilere. Gute Produkte und Dienstleistungen, oder noch wichtiger, ein gutes Team bereits zu Beginn zu haben ist kein Nachteil. Eher das Gegenteil.

“Ich kann doch nur Nachfolger sein, wenn ich vom Fach bin“

Ich hatte im vergangenen Monat mein zehnjähriges Jubiläum in meinem Unternehmen. Wenn diese Aussage wahr wäre, wäre ich nie dahin gekommen. Denn ich bin weder Sozialrechtler, noch Programmierer. Ich bin absolut nicht vom Fach. In manchen Branchen ist das vielleicht etwas wichtiger, aber ich bin absolut überzeugt: Du musst nicht vom Fach sein, um erfolgreich zu übernehmen. Im Gegenteil, in vielen Fällen glaube ich, dass das Gegenteil hilfreich ist.

Das berühmte „out of the box“-Denken fällt nämlich viel einfacher, wenn man nie in dieser Box war. Als fachfremder Nachfolger hast Du es sicherlich manchmal im Gespräch mit Deinem Team nicht einfach. Und ja, ein wenig Fachkenntnisse um mitzureden musst Du aufbauen. Allerdings gibt Dir Deine Position auch die Option, Dich voll auf das Skillset zu konzentrieren, das leider oft vor lauter fachspezifischen Kenntnissen vernachlässigt wird: Führung, im Sinne von Teamentwicklung.

Darin liegt, in meinen Augen, der Schlüssel für erfolgreiche Nachfolge, denn die Arbeit der Zukunft ist im Wesentlichen an das Wissen und die Skills von Menschen gekoppelt. Diese optimal zusammen zu bringen, sie zu entwickeln, zu motivieren und zu einem erfolgreichen Team zu formen, das ist Deine Aufgabe, Deine Herausforderung.

Vielleicht kennst Du ja auch solche Aussagen? Lass sie mich wissen, dann kann ich sie hier gerne ergänzen!

Wenn ein Unternehmen wächst, wird zwangsläufig der Punkt kommen, an dem Du als Nachfolger und Unternehmer nicht mehr alle im Team direkt führen kannst. Eines gleich vorab: Mir geht es hier um Leadership, nicht darum, Aufgaben zu verteilen. Letzteres ist keine Führung in meinen Augen. Damit Du also nicht zum Engpass für Deine Unternehmensentwicklung wirst, werden Dich Menschen in der Führung unterstützen müssen. Aber was genau suchst Du dabei?

Es kann helfen, Deine Erwartungen schriftlich festzuhalten

Ich arbeite gerade unter anderem an etwas, was ich für mich als Führungskodex bezeichne. Darin will ich klar festhalten, was meine Erwartungen an eine Führungskraft sind. Die allermeisten Punkte, die ich bislang erarbeitet habe, sind Übungssache. Deshalb halte ich den Kodex auch für so wichtig, weil er eine Beschreibung der Entwicklung einer Führungskraft ist.

Auf der Wissensebene steht darin nicht viel. Eher im Gegenteil. So möchte ich zum Beispiel nicht, dass eine Führungskraft die meiste Fachkenntnis hat. Eher im Gegenteil, wenn ich wählen muss. Natürlich freue ich mich, wenn jemand Ahnung von einem Fachgebiet hat. Aber das Fachgebiet einer Führungskraft ist Führung. Und genau deshalb steht es so im Kodex. Nur allzuoft wird die beste Fachkraft zur Führungskraft befördert, was eigentlich niemandem hilft. Man kann nicht führen, wenn man das nicht möchte. Und Fachkenntnis befähigt einen auch nicht dazu.

Verhaltensweisen sind viel wichtiger als Wissen

Wo ich sehr viel mehr Erwartungen habe, ist im Bereich des Verhaltens und des Mindsets. Einige Beispiele:

  • Ein Leader sollte verlässlich in seinem Verhalten sein. Menschen, die in einem Moment anders reagieren als im nächsten, sind für ihre Teams schwierig. Sicherheit, das Gefühl immer alles sagen zu können, ist für den Erfolg eines Teams elementar wichtig. Damit diese Sicherheit gegeben ist, braucht es Führungskräfte, die diese Sicherheit geben. Durch Worte, aber vor allem durch ihr eigenes Verhalten.
  • Die Fähigkeit zum Zuhören ist enorm wichtig. Wie oft ich mich selbst dabei ertappe, wie ich durch Reden die Chance verpasst habe, wichtige Information zu hören, kann ich kaum zählen. Deshalb übe ich regelmäßig, und erwarte das auch von anderen Führungskräften.
  • Damit zusammenhängt auch die Fähigkeit, Fragen zu stellen. Wer nur Aussagen trifft, führt nicht, sondern verteilt Aufgaben. Denn er geht davon aus, alles schon zu wissen. Diese Annahme ist in aller Regel falsch, weshalb Fragen stellen elementar wichtig ist.
  • Eine Führungskraft braucht ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein gepaart mit dem Fokus auf Teamwork. Über letzteres sprechen wir alle oft. In der Realität ist es aber so, dass nur dann erfolgreiche Teams entstehen, wenn jedes einzelne Element den eigenen Beitrag dazu begreift und für die eigenen Ziele und Ergebnisse die volle Verantwortung übernimmt. Die Teamleader müssen da mit gutem Beispiel voran gehen.

Das waren jetzt vier von vielen Punkten, die ich von Leadern erwarte. Was sind denn Deine persönlichen Anforderungen?

Es gibt traditionell einiges, worüber wir im Unternehmen nicht sprechen. Geld dürfte dabei das größte Thema sein. Aber auch Ausblick, aktuelle Lage oder die Verfassung des Unternehmers und seine Aufgaben sind oft unterbeleuchtet. Aber warum eigentlich?

Über Geld spricht man nicht

So haben wir es von unseren Eltern gelernt, und in Unternehmen wird nicht darüber gesprochen. Es ist eher die Ausnahme, dass man weiß, wieviel die Kollegen verdienen oder wie sich das Gehalt zusammensetzt. Von den Chefs ganz zu schweigen. Klar, mit einem Tarifvertrag kann ich das extrapolieren. Aber die meisten Unternehmen sind nicht tarifgebunden.

Woher genau die Angst kommt, über das eigene Geld, das anderer und das des Unternehmens zu sprechen, weiß ich nicht. Es ist aber so, dass es selten passiert, geschweige denn gefördert wird. Ich frage mich oft, welcher Schaden potentiell entstehen kann. Neid? Unverständnis? Urteile gegenüber anderen? Vermutlich ist das so, wo Menschen arbeiten, da menschelt es. Allerdings verpasst man damit eine Chance. Denn das, was für Dich als Nachfolger und Unternehmer vielleicht völlig selbstverständlich ist, ist Deinem Team vielleicht gänzlich unklar. Ein einfaches Beispiel: Das Verhältnis von Umsatz, Kosten und Gewinn.

Ist doch einfach, oder? Aber nur, wenn Du dauernd damit zu tun hast

Nun magst Du glauben, dass jeder um Dich herum weiß, wie es sich mit diesen Variablen verhält. Das ist nicht so. Ich hatte bislang zwei Situationen, in denen ich offene Kommunikation zum Vorteil meines Teams und meines Unternehmens nutzen konnte.

Das erste Mal war ein Jahr, in dem es zahlreiche politische Entscheidungen gab bzw. nicht gab, was unseren Markt faktisch über 18 Monate lahm gelegt hat. Wir sind also mit einer Hypothek ins Folgejahr gestartet. Entlassungen wären ohne eine besondere Anstrengung unvermeidlich gewesen. Meine Mutter und ich haben damals das Team versammelt, und Tacheles geredet. Alle Karten auf den Tisch gelegt, inklusive der möglichen Konsequenzen. Ich weiß nicht, ob es ein Rezept für eine erfolgreiche Art und Weise gibt. Es sind ja zwei mögliche Reaktionen denkbar: Angst oder Motivation. Wir haben letzteres erreicht. Das Team hat die Offenheit honoriert, indem es eine besondere Leistung gebracht hat. Wir haben das Jahr überstanden und konnten auf dieser Basis weiter aufbauen. Ich glaube, ohne diese Offenheit wäre das nicht möglich gewesen.

Man kann nur ausgeben, was man hat

Die alte Weisheit ist so profan, dass man sich selten Gedanken darüber macht. Die zweite Chance, Offenheit zu nutzen, ergab sich bei den Jahresgesprächen im vergangenen Jahr.

Wir hatten erfolgreiche Jahre hinter uns, die Umsätze stiegen, wir konnten viele zurückgestellte Investitionen tätigen. Serverraum, Renovierung, Umbauten, neue Schreibtische, all das wurde getan. Natürlich haben wir auch die Gehälter angepasst. Für dieses Jahr allerdings kündigte ich ein Sparjahr an, trotz guter Auftragslage. Das hat viele im Team irritiert.

Für mich war es klar: Ich hatte noch eine sehr große Investition vor der Brust, und hatte weitere Gehaltsanpassungen eingeplant – im Endeffekt rechnete ich mit einer schwarzen Null. Auch der Begriff Sparjahr klang vielleicht dramatischer, als es von meiner Seite aus geplant war. Mir ging es darum, optionale Ausgaben zu vermeiden, die in vergangenen Jahren noch ohne weitere Überlegungen gemacht wurden.

Bei meinem Team kam etwas anderes an: Trotz einem Rekordumsatz nach dem anderen müssen wir sparen – irgendwas läuft hier schief, wir verstehen das nicht.

Es war eine Chance, zu lernen

Dieses Missverständnis wurde, dank unserer sehr offenen Gesprächskultur, schnell thematisiert. Und mir bot sich damit die Chance, einiges zu lernen und auch etwas weiter zu geben.

Ich habe mir alle Zahlen der vergangenen Jahre genommen und daraus Grafiken erstellt. Die beiden wichtigsten waren…

  • wie sich unsere Ausgaben prozentual verteilen (Menschen, Geräte, Lizenzen, usw.), und
  • die Gegenüberstellung von Umsatz- zu Ausgabenentwicklung, und zwar spezifisch auf die Menschen bezogen (effektiv: alle personalbezogenen Kosten).

Mit diesen Grafiken habe ich dann erläutert, wie sich unsere Kosten zusammensetzen, wie sich die Umsätze entwickelt haben und worin wir Gewinne investiert haben.

Der Termin war ein großes Aha-Erlebnis. Ich konnte meinem Team zeigen, dass die Ausgaben für sie exakt parallel zu den Umsätzen stiegen. Mit anderen Worten, was wir mehr erlösten floss und fließt ins Team. Auch den Begriff „Sparjahr“ habe ich erläutern können, denn er klang dramatischer, als es wirklich gedacht war. Das zeigte mir noch einmal, wie wichtig Kommunikation als Führungskraft ist! Und das Team gab mir viel positives Feedback und wir konnten diese Transparenz, auch mit Zahlen, in unsere Kultur einbauen. Jetzt wird nämlich aktiv danach gefragt und es auch als Motivation und Hilfe bei der Zielsetzung erkannt. Und sie verstehen, warum Umsätze alleine noch keine Aussage darüber treffen, wie erfolgreich wir sind.

Die Erkenntnis: Transparenz lohnt

Dieses Erlebnis hat mir und meinem Team viel gebracht. Gegenseitiges Verständnis, Offenheit und Klarheit über das, was die Arbeit jedes einzelnen zu den Unternehmenszielen beiträgt. Ich kann es nur empfehlen, es auch mal zu versuchen. Nicht offen zu kommunizieren war, rückblickend, ein viel größeres Risiko.