Serie How I failed – Entscheidungen vermeiden

Der dritte und abschließende Teil meiner kleinen Serie, in der ich auf prägende Fehlschläge und Erkenntnisse eingehe – auf dass Du aus meinen Fehlern lernen kannst. Und es ist vielleicht der wichtigste Teil, denn es geht um das (bewusste oder unbewusste) Vermeiden von Entscheidungen.

Heute protze ich rum, aber eigentlich bin ich erst kürzlich schlauer geworden

Ich vermute, jeder kennt das Thema von Selbst- und Fremdbild. Mein Selbstbild basiert, zu großen Teilen, darauf, dass ich mich als schneller Entscheider begreife. Und als entscheidungsfreudig. Umso schmerzhafter ist es, wenn die Erkenntnis reift, dass dem eigentlich nicht so ist.

Lass mich von vorn beginnen: Wie Du vielleicht weißt, habe ich mein Unternehmen nach dem Tod meines Vaters übernommen. Es war damals in einem absolut kritischen Zustand. Darüber habe ich ja schon oft berichtet. Ohne in die Details einzusteigen, man kann sagen, wir waren so gut wie insolvent.

Es hat Jahre gekostet, uns von unten der Nulllinie anzunähern und sie dann zu überschreiten. Mittlerweile ist sie deutlich überschritten. Alles super, oder?

Nun, ganz so einfach ist es nicht. Das hat etwas mit dem Thema Kultur zu tun. Und die frisst, bekanntermaßen, die Strategie zum Frühstück.

Auch Tote haben lange Einfluss

Die letzten Jahre vor dem Tod meines Vaters ging es stetig bergab. Das hat Folgen auf alle, die es erlebt haben, darunter mich. Das Überleben wurde der hauptsächliche Entscheidungszweck. Jede Option wurde daraufhin geprüft, bewusst und unbewusst, ob sie dem Überleben dient. Andere Optionen wurden ausgeblendet.

Die Folge war, dass wir gut darin waren, schnelle Entscheidungen zu treffen und auch kurzfristig immer bessere Ergebnisse zu erzielen. Diese Art des Denkens wurde belohnt. Mit finanziellem Erfolg, mit Wachstum, alles Dinge, die großen Spaß machen.

Allerdings muss man immer im Hinterkopf behalten, dass Kultur nicht das definierte, sondern das gelebte ist. Meine Wunschkultur habe ich, mit einem Jahr Arbeit, definiert und war auch der Meinung, dass der Weg zu ihrer Realisierung gut voranschritt. Das ist auch keine falsche Beobachtung, vieles ging und geht in die richtige Richtung.

Was ich dabei übersehen habe, ist wie unbewusst der Modus Operandi “Überleben” zu jeder Zeit aktiv war. Selbst, als es Zeit und Gelegenheit gab, von Überleben zu Steuern zu wechseln, lag der Schwerpunkt auf dem gelernten Modus. Noch schlimmer, ich habe mir eingeredet, dass ich ja steuere – und parallel dazu Entscheidungen getroffen, die aus dem Überlebensmodus stammen.

Es braucht Input von außen

Wie so oft im Leben ist man selbst blind für vieles. Erst die Hilfe von außen, kombiniert mit intensiven Gesprächen und Nachdenken mit meinen Führungskräften, hat dazu geführt, dass ich umdenken konnte.

So entstand im vergangenen Jahr eine echte Strategie. Ein Plan, der nicht nur pro forma die kommenden fünf Jahre enthält, sondern wirklich ein Ziel definiert und die Maßnahmen darauf ausrichtet. Ein Plan, der auch die Möglichkeit des Scheiterns akzeptiert und einplant.

Ohne die viele Vorarbeit an anderen Stellen (Datenerhebung, Kennzahlenanalyse, Coaching und Co), die ebenfalls in den letzten Jahren viel Zeit gebraucht hat, wäre es aber auch nie möglich gewesen. Ehrlicherweise muss ich aber sagen: Das ist die Infrastruktur. Die Erkenntnis, die Entscheidung, die muss in Dir selbst reifen. Wieder ein guter Grund, Mentoring als das zu sehen, was es ist: Essentiell wichtig!

Meine Learnings für Dich

Eigentlich habe ich den idealen Zeitpunkt verpasst, den Modus Operandi zu wechseln. Der wäre gewesen, als wir saniert waren – zu diesem Zeitpunkt hätte ich die Steuerung ergreifen müssen. Ich war aber noch nicht so weit, und in den guten Ergebnissen meiner kleiner Entscheidungen gefangen. Nun ist es deutlich später – und wir müssen das beste daraus machen.

Die wichtigste Erkenntnis ist aber eine andere: Holt Euch Hilfe! Der Blick von außen, nicht coachend sondern begleitend, ist unendlich wichtig. Gemeinsam kann man all die Erkenntnisse und das Wissen erarbeiten, die für echte Entscheidungen notwendig sind.

Dabei ist es ebenso wichtig zu verstehen, wieviel Einfluss Geschichte und Kultur einer Organisation auf aktuelle Entscheidungen haben. Meine Erkenntnis: Mehr als uns jemals bewusst ist. Eine neue Kultur schaffen ist ein Marathon, kein Sprint.

Eine neue Kultur schaffen ist ein Marathon, kein Sprint. Klick um zu Tweeten

Und mit dieser Erkenntnis beende ich diese kleine Serie.

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Serie How I failed – Die Zahlen wirklich verstehen

In meinem letzten Beitrag hatte ich eine Serie meiner größten Fails begonnen. Diese habe ich im Rahmen einer Vortragsveranstaltung erläutert und mich entschieden, daraus auch eine Blogserie zu machen. Mit dieser geht es heute weiter. Das heutige Thema ist, sozusagen, die “Kardinalsünde” des Kaufmanns: Die eigenen Zahlen nicht in Ordnung zu haben.

Vorgeschichte: Die Amateurbuchhaltung

Die Kardinalsünde des Kaufmanns: Die eigenen Zahlen nicht in Ordnung zu haben. Klick um zu Tweeten

Wie in vielen kleinen Familienunternehmen war bei uns, seit Gründung der Firma, die Buchhaltung ein Nebenkriegsschauplatz. Dementsprechend erfuhr sie wenig Beachtung. Hauptsache, es lief. Die Frage, ob es gut lief, oder gar richtig lief, wurde nicht gestellt. Meine Mutter war, bis zu ihrer Rente, für diesen Bereich verantwortlich. Sie hatte sich alles selbst beigebracht und wurde von einer (sehr alten) Software dabei unterstützt.

Sie buchte also die Belege ein, auf Konten, die ihr irgendwann mal von jemand oder der Software genannt wurden. Am Ende des Jahres durfte dann der Steuerberater recht viel korrigieren. Die Bilanz war natürlich immer richtig. Aber wer vielleicht noch meinen Podcast mit Hans-Peter Rühl zu diesem Thema im Kopf hat, erinnert sich vielleicht: Die Bilanz zeigt alles zu einem Stichtag. Es gibt aber noch 364 andere Tage im Jahr, bei denen die Bilanz keine Aussagekraft hat.

Die unterschiedlichen Denkweisen zeigen sich in den Zahlen

So war also die buchhalterische Arbeit und damit der Umgang mit Zahlen eher amateurhaft. Abschreibungen (und damit ein wesentlicher Einflussfaktor auf das bilanzielle Ergebnis) wurden geschätzt, alte, vermeintlich bekannte Zahlen nicht ordentlich validiert. Das Ergebnis: Ein Stochern im Dunkeln für die Führungskraft. Das nahm ich, mangels besseren Wissens, lange hin.

Die Änderung erfolgte, als meine Mutter in die wohlverdiente Rente ging. Ich entschied mich, die Stelle nicht nachzubesetzen, sondern nur noch Vorbuchhaltung im Haus zu machen. Unser Steuerberater übernahm Buchführung und Lohnbuchhaltung.

Das führte gleich zu mehreren Kulturschocks.

Der erste war, dass der Steuerberater, richtigerweise, in Monaten denkt. Nun ist unser Geschäftsmodell etwas anders. Ein Großteil des Umsatzes passiert, in meinem Kopf, am 1. Januar, wenn wir unsere Pflegeverträge für das neue Jahr in Rechnung stellen. Meine Mutter und ich hatten das so im Kopf, und haben dementsprechend dann “nur noch” die weiteren Umsätze des Jahres darauf addiert.

Als ich meine erste BWA erhielt, war ich kurz geschockt – sie zeigte praktisch weniger als 10% dessen an Umsatz, was ich so im Kopf hatte. Nach dem initialen Schock und einem Telefonat war ich schlauer. Und lernte das mit der Zeit zu schätzen.

Steuerrecht und gesunder Menschenverstand gehen nicht einher

Wer meinen Blog aufmerksam liest, oder meinen Podcast dazu gehört hat, weiß auch, dass ich vor langer Zeit eine Exceltabelle gebastelt hatte. Diese war stark liquiditätsfokussiert und auf mein Geschäftsmodell angepasst. Gerade die Kostenseite war eher nach gesundem Menschenverstand aufgeteilt – so spielt es für mich keine Rolle, woher eine Software kommt. Für den Steuerberater schon, denn Software aus der EU oder von außerhalb der EU sind unterschiedliche Konten.

Ebenso dachte ich bei anderen Punkten anders, als es das Steuerrecht tut. Dass die Kosten für unsere damalige DSL-Leitung unter “Fax” stehen, darauf wäre ich nicht gekommen. Beide Effekte machen die Kommunikation manchmal schwierig.

Und nicht zuletzt, ich dachte immer jahresweise. Die Tabelle enthielt eine Spalte pro Jahr und erlaubte damit Rückblick und Prognose auf Ebene von Kalenderjahren. Für mich praktisch, und in vielen Teilen korrekt – aber mit Folgen.

Huch, wo kommt das Plus her?

Dadurch, dass ich mich an meinem gesunden Menschenverstand und den althergebrachten Zahlen meiner Mutter, insbesondere bei Kostenprognosen auf Ebene eines Jahres orientierte, die BWA aber nicht regelmäßig und systematisch auswertete, ergaben sich zunehmende Abweichungen. Die habe ich aber nicht wahrgenommen, bis ich am Jahresende mal genauer einstieg, um eine mögliche Bonuszahlung an mein Team zu prüfen.

Dabei ergab sich, dass ich in meiner Kostenschätzung deutlich über den realen Kosten lag. So deutlich, dass sich das Finanzamt sehr über ein gutes Ergebnis gefreut hat, und mein Team einen Bonus bekam.

Das klingt jetzt wie Jammern auf hohem Niveau, aber ich war tatsächlich geschockt. Dachte ich doch seit Jahren (und mit jeder Menge Stolz), dass ich meine Prognosen auf 1-2% genau schon am 1. Januar habe. Das war nicht der Fall, wie ich nun erkannte.

Die Folge: Jede Menge Arbeit

Sowohl mein Stolz, als auch meine Pedanterie ließen keine andere Folge zu. Ich habe über Wochen meine Tabelle komplett neu gebaut. Jeder Kostenblock, also z. B. Personal, Gebäude, Software, Versicherung, usw. wurde in einzelne Tabellenblätter eingegeben. Dazu habe ich mich auch von der Jahresübersicht verabschiedet, sondern es tatsächlich auf Monate herunter gebrochen.

Somit habe ich nun ein neues Schema, bei allen Blöcken: Planung, monatsweise Ist-Zahlen, Prognose (statisch) und Prognose (laufend). Das ganze gibt es natürlich nicht nur für Kosten, sondern auch Erlöse, inkl. einer laufenden Übersicht der Konten.

Die Idee dahinter ist, dass ich mit meinem Führungsteam am Ende des Vorjahres eine Prognose für das Folgejahr erstelle und diese festhalte. Danach baue ich die Belege, die über die Vorbuchhaltung kommen, in die entsprechenden Monate und Kostenblöcke/Kostenarten ein. Die statische Prognose ist das Bild, das sich ergeben würde, wenn alle Kosten wie geplant entstehen und alle Umsätze wie geplant erlöst werden. Die laufende Prognose ergibt sich aus den prognostizierten Additionen aller Monate, korrigiert um die jeweiligen Ist-Zahlen aus Belegen und BWA.

Mal schauen, was es bringt

Es war eine Menge Arbeit und erfordert auch, dass ich Zahlen konstant aktualisiere. Bislang hat sich aber schon im ersten Monat BWA ein durchaus erheblicher Unterschied zwischen meinen Zahlen und denen des Steuerberaters ergeben. Dem gehe ich nun in einem gemeinsamen Termin auf den Grund.

Das Ziel: Wieder auf 1-2% Abweichung zwischen meiner Prognose und dem tatsächlichen Ergebnis zu kommen.

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Serie: How I failed – Wenn Fachkräfte zu Führungskräften werden

LeaderStephanie Hofschläger / Pixelio

Im vergangenen November war ich (erneut) bei der Vortragsreihe Gründerwissen zu Gast. Das Thema damals war „Meine fünf größten Fails“. Ich mag diese Art Format. Und einige der genannten Punkte eigenen sich hervorragend, um auch darüber zu bloggen. Damit beginne ich heute, mit dem Thema der Fachkraft, die zur Führungskraft wird.

Ich dachte, ich sei schlauer

Dass es gefährlich sein kann, Fach- zu Führungskräften zu befördern, ist nun wirklich kein Geheimnis mehr. Die Literatur, das Internet, überall kann man darüber lesen. Und ich plädiere auch immer wieder dafür, dass Leadership ein komplett eigenes Skillset ist, ebenso wie Management.

Nur war ich nicht immer so schlau. Ganz im Gegenteil. Ich dachte irgendwann mal, ich weiß es besser. Das war und ist nicht der Fall. Ich habe auch schon die beste Fachkraft befördert. Wunderbare Menschen, höchst kompetent, anerkannt. Und bin damit gescheitert.

Man muss führen wollen

Die Führungskraft in einem Themenbereich zu sein, ist eine spannende Aufgabe. Mutmaßlich tanzt man dann auf allen Hochzeiten. Voll im Thema, dazu noch der gesamte Bereich der Führung mit Leadership und Management – es ist eine reizvolle Herausforderung. 

Nur leider ist dieses Bild aus meiner Sicht fehlerhaft. Führungskraft zu sein bedeutet, sich vom fachlichen zu lösen. Natürlich ist es hilfreich, Fachwissen zu haben. Aber der Fokus verschiebt sich komplett. Es ist notwendig, ein komplett neues Skillset zu erlernen. Viel Kommunikation, gepaart mit den notwendigen Managementaufgaben wie Datensammlung und -analyse, Reporting, Abteilungsstrategie, und noch vieles mehr. Daran muss man Spaß haben – und das fachliche für ein neues Fachwissen verlassen wollen.

Lernen – auf allen Seiten

Ist diese Freude nicht vorhanden, oder die Lust darauf, deutlich weniger fachlich zu arbeiten, ist das Experiment zum Scheitern verurteilt. Das macht den oder die Mitarbeitende(n) nicht weniger wertvoll, aber vielleicht in einer anderen Rolle wertvoll.

Was Du, als Führungskraft, daraus lernen kannst?

  • Du bist nicht schlauer als der Rest der Welt
  • Formuliere Deine Erwartung an eine Führungskraft bevor Du die Rolle aktiv setzt
  • Investiere in die Fortbildung (intern und extern) Deiner Führungskräfte

Das war der erste Fail, von dem ich an diesem Tag erzählt habe. Er ist für mich gut ausgegangen. Das muss es aber nicht. Du kannst gerne aus meinen Fehlern lernen 🙂

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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Zwischen Tech und Führung: Ein Dialog über den Wandel in der Rolle von Executives, Teil 4

In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde.

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link, den zweiten hier, sowie den dritten unter folgendem Link.

Der heutige Teil beschäftigt sich mit der Frage, wie man Organisationen verstehen und verbessern kann. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.

Organisation(en) verstehen

  1. Welche Methoden verwenden Sie, um die Dynamik und Struktur der Organisationen, in denen Sie arbeiten, zu verstehen?

Philipp Deutscher: „Ich sehe vier wesentliche Merkmale, die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen: Die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur, Die Stakeholder und die gelebten Prozesse. Eine Analyse der vier hilft es das Unternehmen in seiner Gesamtheit und Komplexität zu erfassen und Ursachen für bestimmte sich wiederholende Verhaltensmuster zu verstehen.“

Jan Hossfeld: „Ich beginne andersrum. Da ich die Struktur definiere, ist mir diese natürlich bekannt. Strukturen und Prozesse sind, per Definition, nicht fluide, müssen aber über klar erkennbare Mittel auch anpassbar bleiben. Regelmäßige Evaluation und konstantes Feedback dazu, zum Beispiel im Rahmen einer monatlichen Führungsrunde, fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Die Dynamik ist etwas anderes, sie kommt vor allem durch die Menschen innerhalb einer Organisation. Hier habe ich nur einen funktionierenden Weg gefunden: Das Turnschuh-Management, also das regelmäßige Rumlaufen und Sprechen mit den Menschen. Strukturierte 1on1’s, Jahresgespräche und auch der kurze Austausch an der Kaffeemaschine, das sind die Mittel, die bislang funktionieren.“

  1. Wie beeinflusst das Verständnis der Organisation Ihre Entscheidungen als CTO?

Philipp Deutscher: „Wenn ich die Organisation als System verstanden habe, bin ich in der Lage bessere Lösungen zu finden. Die meisten Probleme die Unternehmen haben, haben ihre Ursache in den Blindspots der Geschäftsführung. Das beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur und die entscheidet am Ende des Tages über das gelebte Verhalten im Unternehmen.“

Jan Hossfeld: „Jeder Rahmen, und nichts anderes ist die Struktur einer Organisation, limitiert und fokussiert Entscheidungen. Das ist der Sinn und Zweck. Ist das ganze durch eine entsprechende Strategie garniert, sollten per Definition alle Entscheidungen innerhalb des Rahmens passieren und damit den Zielen der Organisation dienen. Wichtig dabei ist, dass Rahmen oft als ausschließlich limitierend empfunden werden. Das halte ich für falsch. Unendliche Möglichkeiten führen nicht zu guten Entscheidungen, sondern regelmäßig zum Vermeiden von Entscheidungen, weil die Optionen und Variablen zu zahlreich sind. Deshalb ist ein Rahmen etwas sehr nützliches.“

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. Wie erreichen Sie operationelle Meisterschaft und fördern gleichzeitig Innovation?

Philipp Deutscher: „Beides steht gerne mal in einem Spannungsverhältnis. Gerade weil das eine (operative Exzellenz) eher zahlen- und effizienzgetrieben ist, während das andere (Innovation) eher mit freigeistigem Denken und Kreativität assoziiert wird. Es ist allerdings wichtig beides zu ermöglichen in dem man eine Kultur des kontinuierlichen Lernens schafft oder Teams aufbaut, die cross-funktional sind. Über den einen Tellerrand schauen und gleichzeitig sein Tagesgeschäft sauber abzuwickeln muss kein Widerspruch sein.“

Jan Hossfeld: „Kaizen, die Ambition und das Mindset, dass es immer etwas gibt, was besser sein kann, ist hier für mich besonders wichtig. Die allermeisten Unternehmen werden nicht durch riesige Sprünge toll, sondern durch konstante, kleine Schritte über lange Zeit. Dieses Verständnis zu fördern hilft dabei, offen für Innovation zu sein, ohne die Chance für kleine Siege zu verschenken.“

  1. Können Sie ein Beispiel geben, wie Sie operationelle Exzellenz in Ihrer Rolle als Executive erreicht haben?

Philipp Deutscher: „Operative Exzellenz kann vieles bedeuten: Beispielsweise ein reibungsloser Betrieb getrieben durch eine hohe Verfügbarkeit der Systeme oder eine schnelle Time-to- Market aufgrund niedriger Lead- und Cycle-Team und schneller Releasezyklen. Agile Methoden können helfen. Ebenso Prozessverbesserungen oder die Einführung der richtigen KPIs.
Bei TeamViewer hat bspw. die Einführung von Metriken, die die Stabilität der Systeme und die schnelle Lösung von Incidents im Fokus hatten, geholfen, innerhalb kürzester Zeit die Verfügbarkeit wieder auf den Business Standard von 99,9% zu heben und dort langfristig zu stabilisieren.“

Jan Hossfeld: „Ich bin sehr stolz auf den Ablauf unserer ISO 9001 Zertifizierung. Normalerweise holt man sich dazu einen Berater ins Haus, arbeitet einige Monate, und kann dann die Zertifizierung angehen. Bei uns lief es anders. Wir haben über viele Jahre schrittweise Prozesse etabliert (das ist der größere Schritt) und geschliffen (das ist die kleine, aber konstante Verbesserung). Da das auch immer dokumentiert wurde, lief unsere ISO Zertifizierung anders ab. Wir hatten die Auditorin im Haus, haben das Level 1 Audit aus dem Stegreif bestanden, hatten gerade mal zwei Stunden Nacharbeit, und haben dann auch das Level 2 Audit direkt bestanden. Darauf bin ich extrem stolz, denn es war ein anderer Denkansatz. Die ISO 9001 war nicht das Ziel, sondern die Validierung unserer Arbeit.“

Der letzte Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit Change- und Konfliktmanagement.

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Between Tech and Leadership: A Dialogue on the Evolution of Executive Roles, Part 4

In a world of constant change, the ability to adapt and self-reflect is not only desirable but essential for managers. But how do you make the transition from a specialized professional to a leadership position that combines both technical and entrepreneurial vision?

To get to the bottom of this question, we conducted an unusual conversation: an interview that was not conducted in the conventional way. Two renowned entrepreneurs and executives, Philipp Deutscher and Jan Hossfeld, share their insights and experiences in an interview moderated by an artificial intelligence.

You can find the first part of the interview under this link, the second here, and the third under the following link.

Today’s part deals with the question of how to understand and improve organizations. This post is part of a 5-part series offering insights into the development of leadership competencies, the importance of self-understanding and the challenges of modern leadership roles.

Understanding organization(s)

  1. What methods do you use to understand the dynamics and structure of the organizations you work in?

Philipp Deutscher: “I see four key characteristics that have a significant influence on an organization: The organizational structure, the corporate culture, The stakeholders and the lived processes. An analysis of the four helps to grasp the company in its entirety and complexity and to understand the causes of certain repetitive patterns of behavior.”

Jan Hossfeld: “I start the other way around. Since I define the structure, I am of course familiar with it. Structures and processes are, by definition, not fluid, but must remain adaptable by clearly recognizable means. Regular evaluation and constant feedback, for example as part of a monthly management meeting, promote understanding and acceptance. The dynamic is something else, it comes primarily from the people within an organization. I have only found one way that works here: Sneaker management, i.e. regularly walking around and talking to people. Structured 1-on-1s, annual meetings and brief exchanges at the coffee machine are the methods that have worked so far.”

  1. How does your understanding of the organization influence your decisions as CTO?

Philipp Deutscher: “When I understand the organization as a system, I am able to find better solutions. Most of the problems that companies have are caused by blind spots in management. This has a significant influence on the corporate culture and, at the end of the day, this determines how the company is run.”

Jan Hossfeld: “Every framework, and nothing else is the structure of an organization, limits and focuses decisions. That is the purpose. If the whole thing is garnished by a corresponding strategy, all decisions should by definition happen within the framework and thus serve the goals of the organization. It is important to note that frameworks are often perceived as exclusively limiting. I think that’s wrong. Infinite possibilities do not lead to good decisions, but regularly to decisions being avoided because the options and variables are too numerous. That’s why a framework is very useful.”

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. How do you achieve operational mastery and promote innovation at the same time?

Philipp Deutscher: “The two are often in tension with each other. Precisely because one (operational excellence) tends to be driven by numbers and efficiency, while the other (innovation) tends to be associated with free-spirited thinking and creativity. However, it is important to enable both by creating a culture of continuous learning or building teams that are cross-functional. Thinking outside the box and running your day-to-day business properly at the same time doesn’t have to be a contradiction in terms.”

Jan Hossfeld: “Kaizen, the ambition and the mindset that there is always something that can be better, is particularly important to me here. The vast majority of companies don’t become great through huge leaps, but through constant, small steps over a long period of time. Fostering this understanding helps to be open to innovation without giving away the opportunity for small victories.”

  1. Can you give an example of how you have achieved operational excellence in your role as an executive?

Philipp Deutscher: “Operational excellence can mean many things: For example, smooth operations driven by high system availability or fast time-to-market due to low lead and cycle teams and fast release cycles. Agile methods can help. So can process improvements or the introduction of the right KPIs.
At TeamViewer, for example, the introduction of metrics that focused on the stability of the systems and the rapid resolution of incidents helped to raise availability back to the business standard of 99.9% within a very short time and stabilize it there in the long term.”

Jan Hossfeld: “I am very proud of the way our ISO 9001 certification went. Normally, you bring in a consultant, work for a few months and can then tackle the certification. It was different for us. We established processes step by step over many years (this is the bigger step) and honed them (this is the small but constant improvement). As this was always documented, our ISO certification process was different. We had the auditor in-house, passed the Level 1 audit on the spot, had just two hours of rework, and then also passed the Level 2 audit straight away. I am extremely proud of that, because it was a different approach. ISO 9001 was not the goal, but the validation of our work.”

The last part of the interview will be published in a week’s time by Philipp Deutscher. In it, we deal with change and conflict management.

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