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Superhelden als Leader – fühlt sich toll an, funktioniert aber nicht

Wir kennen sie alle. Superhelden. Mit Capes. Und wir übertragen dieses Bild auch oft auf Führungskräfte. Wir erwarten, dass sie alles wissen, in Krisen retten und dabei souverän aussehen. Leider ist dieses Bild falsch. Und sogar schädlich, vor allem wenn die Führungskräfte selbst daran glauben. Leadership ist nicht, ein Superheld zu sein.

Superhelden können alles…

Wenn wir an diese Art Held denken, und das in die Arbeitswelt übertragen, ergibt sich ein Bild. Eines, dem wir vermutlich alle schon begegnet sind. Es gibt oftmals Führungskräfte, die auch gleichzeitig alles wissen. Die alles in ihrem Bereich verstehen und können.

Neben diesen Menschen fühlen wir uns klein und können aufschauen. Wenn der Kunde verärgert ist, wenn die Software explodiert, das ist der Moment, in dem sie ihre Sternstunde haben. Nachtschichten und kannenweise Kaffee später ist das Problem gelöst. Der Superheld war da und hat uns gerettet.

Bis das nächste Problem entsteht.

…leider ist das aber kein Leadership

Sind wir ehrlich: Die ruhigen, problemfreien Zeiten sind eher die Ausnahme. Für den Superhelden gibt es also genug Stellen, an denen er seine umfassenden Fähigkeiten einbringen kann. Leider ist das Bild trügerisch. Es ist wie ein Michael Bay Film. Blitze, Donner, Effekte, Action – das offensichtliche ist gewaltig und beeindruckend. Nur hinterlassen diese Explosionen viel verbrannte Erde.

Denn wer diese Art Leadership praktiziert, ist kein Leader. Der Sinn von Leadership ist es, andere zu befähigen und ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen, damit das Unternehmen, das Team oder der Verein sich weiter entwickeln. Superhelden können effektiv Probleme lösen, sie sind aber damit immer außerhalb des Teams. Wenn sie dann auch die Führungskraft sind, kann niemand neben ihnen wachsen, denn der Superheld ist immer im Einsatz. Und da er auch immer die Verantwortung schultert, ruhen sich alle auf ihm aus.

Leadership ist am einfachsten, wenn man keine Ahnung hat

Zugegeben, die These ist provokant. Und mit “keine Ahnung” meine ich nicht Ignoranz. Es ist wichtig, als Führungskraft mit anderen sprechen zu können, ohne einen Übersetzer zu benötigen. Aber der Fokus auf Leadership fällt viel einfacher, wenn man nicht in der operativen Arbeit steckt. Deshalb glaube ich, dass dedizierte Führungskräfte, die weitestgehend nicht operativ tätig sind, bessere Chancen haben, das richtige Skillset zu entwicklen. Welche das sind, darüber schreibe ich oft. Der Artikel bei sirise.co.uk, der einen Deloitte-Report zitiert, fasst das auch noch einmal gut zusammen.

“The greatest leader is not necessarily the one who does the greatest things. He is the one that gets the people to do the greatest things.”

Ronald Reagan

Das Zitat von Reagan ist ein guter Indikator, was ich unter Leadership verstehe. Nichts gegen den ein oder anderen Einsatz des Capes – aber im Wesentlichen geht es darum, andere besser zu machen, nicht selbst der beste zu sein. Die Erhebungen zu den Bedürfnissen der aktuellen jungen Generationen zeigen, dass dieser Ansatz da auch erwartet wird.

Bildquelle: pixelio.de / clickhero.de

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Insights bringt Einsichten – zum Beispiel zum eigenen Verhalten

Der Name ist Programm. Insights, eine bekannte Profilierung, bringt Einsichten. Ich habe im vergangenen Jahr diese Profilierung mitgemacht. Ich fand die Ergebnisse spannend. Zuerst Enttäuschung. Dann Einsicht.

Zuerst war ich enttäuscht

Profilierungen wie zum Beispiel Insights, MBTI oder DISG sind keine Aussage über den Menschen. Das zu verinnerlichen ist wichtig. Sie treffen eine Aussage über präferiertes Verhalten anhand möglichst vieler vergleichbarer Menschen.

Durch die schiere Zahl von Daten ist es immer wieder überraschend, wie gut diese Aussagen zutreffen. Dennoch war ich von meinem Profil enttäuscht. Zumindest im ersten Augenblick. Denn es hatte sich nicht verändert. Ich habe in der Vergangenheit verschiedene Profilierungen mitgemacht. Meine Annahme war, dass ich mit mehr als 10 Jahren Führungserfahrung mein Verhalten deutlich flexibler gestalte, besser auf die Zielgruppe abgestimmt.

Hier wurde ich eines besseren belehrt. Mein präferiertes Verhalten ist, faktisch, unverändert. Die Verschiebungen sind im Promillebereich. Das war im ersten Moment eine riesige Enttäuschung, da ich mit diesem, sehr deutlichen, präferierten Verhalten durchaus einiges an negativem verbinde.

Danach kam Verständnis

Was Inisghts aber auch tut, ist eine zweite Matrix beilegen. Neben dem präferierten Verhalten gibt es noch ein aktiv angewendetes Verhalten.

Klar, bei einem so deutlichen Ausschlag in eine Richtung sind auch da die Verschiebungen auf den ersten Blick sehr klein. Aber prozentual betrachtet war es viel näher an dem, was ich als meine aktuelle Realität empfinde.

Das ist die wichtigste Lektion, die ich mitgenommen habe: Man kann in der Führung Verhalten steuern und adaptieren. Man sollte es sogar. Gleichzeitig ist es wichtig, dabei dennoch nicht zu versuchen, etwas zu imitieren, was man nicht ist. Denn das ist unauthentisch und wird unbewusst wahrgenommen.

Lest zwischen den Zeilen

Wenn Du also auch ein solches Profil machst, oder auch mehrere, lies zwischen den Zeilen. Schau auf das, was Dich ausmacht und akzeptiere es. Nutze es und bewerte es nicht als “gut” oder “schlecht”. Es ist keines von beiden. Lediglich Dein präferiertes Verhalten – das Du, sofern es die Situation erfordert, auch anpassen kannst.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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Im Ehrenamt kann man viel über Leadership lernen

Ende vergangenen Jahres war ich, wie so oft, ehrenamtlich aktiv. Aber auch im Ehrenamt lassen mich meine Themen nicht los. Leadership, Kultur und Kommunikation sind dort vielleicht besonders wichtig. Zwei Lektionen habe ich beobachtet, die Dir vielleicht auch helfen.

Konflikte sind nicht angenehm – aber notwendig

Leadership macht immer besonders viel Spaß, wenn alle auf der gleichen Wellenlänge sind. Gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, geteilte Gefühle. Daran hat jeder Freude. Allerdings ist das nicht immer so. Manchmal gehen die Interessen in einer Gruppe auseinander – bis hin zu gegensätzlichen Interessen. Das ist der Moment, wo Leadership gefragt ist. Konfliktmanagement ist ein beliebtes Thema. Konflikte dagegen mögen die wenigstens. Dennoch halte ich sie für unvermeidbar.

Der konstruktive Umgang mit Konflikten, der mit dem Eingehen nötiger Konflikte beginnt, ist für mich essentieller Bestandteil von Leadership. Bitte achte auf die Betonung: Es geht um notwendige Konflikte, dort wo die Interessen unvereinbar sind und der Konflikt für das Gesamtergebnis schädlich sein kann. Leadership bedeutet, solchen notwendigen Konflikten nicht auszuweichen. Es bedeutet aber auch nicht, darin aufzugehen und sie anzuheizen. Stattdessen ist es wichtig, sie anzunehmen, sie zu moderieren, und dann zu einem Ergebnis zu kommen. Damit bin ich auch am zweiten Punkt.

Entscheidungen sind immer besser als nicht zu entscheiden

Wenn ein Konflikt unauflösbar bleibt, weil die Interessen zu gegensätzlich sind, sind Entscheidungen gefragt. Diese können “teuer” sein (nicht nur in Geld). Die teuerste Entscheidung allerdings, glaube ich, ist die Nicht-Entscheidung. Sie lässt alle am Konflikt beteiligten unzufrieden zurück, schafft Unklarheit und negative Emotion. Klar, nicht jede Entscheidung passt jedem direkt. Der Ärger darüber verfliegt aber schnell, da Klarheit und idealerweise Transparenz demonstriert wurde – beides für mich Kernwerte von guter Leadership.

Die Folge von Nicht-Entscheiden ist, dass Konflikte unaufgelöst bleiben. Die Motivation sinkt, und damit die Ergebnisse. Das ist in aller Regel viel teurer, als egal welche Entscheidung zu treffen.

Die Basis bleibt respektvoller Umgang – im Ehrenamt und im Beruf

Für beide Themen ist eines wichtig: Dass die Menschen alle respektvoll miteinander umgehen. Für mich bedeutet es aktives Zuhören, Ernstnehmen der anderen Position, und der Austausch, der auf eine Lösung fixiert ist. Zu oft verlieren wir uns darin, das Problem und die Gefühle immer wieder, mit anderen Worten, zu wiederholen. Das ist einmal wichtig, jeden zu hören – danach sollte der Fokus aber in Richtung Lösung gehen.

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Leadership: Andere verändern kannst Du nicht, aber eine neue Brille bereitstellen

Eine der größten Herausforderungen und Learnings als (junge) Führungskraft ist es, dass wir andere nicht verändern können. Jede Person kann nur sich selbst ändern und ihr Verhalten anpassen. In einer Leadership-Rolle führt es schnell zu Frust, wenn man das vergisst.

Warum versteht er mich nicht?!? Das Verhalten frustriert mich!

“Es ist doch so offensichtlich. Wir müssen wirtschaftlich arbeiten. Will das denn nicht in die Köpfe?“

Diesen Gedanken, oder ähnliche mit anderen Themen, hat man in einer Führungssituation oft. Das Gegenüber scheint einfach nicht zu verstehen, worum es einem geht, obwohl man es mit Geduld und Engelszungen wiederholt.

Der Denkfehler besteht darin, zu glauben, dass es ein Verständnisproblem ist. In einem Team geht es nicht darum, dass alle alles verstehen und gleich bewerten. Eher im Gegenteil. Es ist wünschenswert, dass der Fokus der unterschiedlichen Personen ebenfalls unterschiedlich ist. Das deckt blinde Flecken auf und schafft ein möglichst umfassendes Bild der Herausforderungen.

Aber ich brauche doch meine Zahlen!

Was aber, wenn z. B. partout das Gegenüber dauernd von zufriedenen Kunden spricht, dabei aber nicht wirtschaftlich denkt?

Das ist eine Frage der Brille, mit der wir auf die Welt schauen. Für den einen ist es wichtig, eine Kundenbeziehung zu pflegen, für den anderen ist es die Wirtschaftlichkeit, für die dritte Person ist es vielleicht technische Exzellenz. Es gibt viele Brillen, durch die man schauen kann, und jede Person hat ihre eigene auf. Diese beeinflussen das Verhalten dieser Menschen.

Zusammenarbeit kann dann nur entstehen, wenn wir erkennen, dass es eine Brille, ein Fokus ist, der Daseinsberechtigung hat. Es ist aber nicht die alleinige Wahrheit.

Gelungene Zusammenarbeit ensteht durch Pull, nicht Push

Die Antwort auf die Erkenntnis ist es dann jedoch nicht, die eigene Brille einem anderen Menschen überzustülpen.

Erfolgversprechender ist es, Rückfragen aus dem eigenen Fokuskontext zu stellen, und damit der Gegenseite die Chance zu geben, eine andere Sicht zu erkennen. Ebenso wichtig ist es, die eigenen Bedarfe klar zu benennen. Wenn Du Zahlen brauchst, in einer bestimmten Form, dann sag das. Klar und gerne mit Erläuterung. Sei aber nicht frustriert, wenn ein anderer diese nicht von sich aus liefert. Andere Verhaltenspräferenzen, andere Schwerpunkte der eigenen Arbeit, all das führt eben auch zu anderen Arbeitsweisen und Ergebnissen.

Der Schlüssel liegt, wie immer, in der Kommunikation miteinander. Und dem richtigen Ziel: Nicht die andere Person zu einer Kopie von sich selbst zu machen, sondern die eigenen Bedarfe zu benennen, zu decken und zu denen des Gegenübers beitragen.

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Hierarchie ist nicht gleich Führung

Wenn ich mich mit Menschen unterhalte, beobachte ich oft einen Denkfehler. Oftmals wird Führung mit Hierarchie gleichgesetzt. Das ist, in meinen Augen, falsch. Führung passiert, im Idealfall, auf allen Ebenen und in vielen Situationen.

Die klassische Hierarchie

In vielen Unternehmen beobachte ich eine ganz klassische Hierarchie. Es gibt Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Teamleiter und vieles mehr. Im Grundsatz ist das auch durchaus hilfreich. Der Abgesang auf hierarchische Strukturen wäre verfrüht. Sie unterstützen das menschliche Bedürfnis nach Struktur, sie sind leicht zu erfassen und zu beschreiben.

Der Denkfehler ist es, diese Struktur mit Entscheidung gleichzusetzen. Besser ist es, aus meiner Sicht, über Verantwortung zu sprechen. Ein Abteilungsleiter muss nicht alles entscheiden oder gar machen. Ganz im Gegenteil. Er oder sie verantwortet einen Bereich. Zieht er oder sie allerdings jede Entscheidung an sich, passiert etwas, was absolut nicht wünschenswert ist: Es kommt zu einem Flaschenhals.

Entscheidungen zu treffen kostet Energie

Entscheidungen zu treffen, egal wie groß oder klein, ist aufwändig. Liegen alle Entscheidungen bei einer Person, sind alle anderen entlastet. Und die betreffende Person überlastet. Sie schafft sich damit ein System, in dem Leadership niemals geteilt werden kann und in dem Menschen nicht wachsen können.

Das Wachstum passiert immer dann, wenn man sich außerhalb des Gewohnten bewegt. Deshalb halte ich es für unbedingt erforderlich, dass die Hierarchie dem System dient, nicht das System ist. Hierarchie hilft, die Menschen in einer Abteilung zu strukturieren, ihre Aufgaben gegenüber anderen klar zu stellen und ihnen einen definierten Rahmen zu geben.

Innerhalb dieses Rahmens sollten sie aber am besten immer Verantwortung für ihre Aufgaben(-bereiche) übernehmen. Eine Supportanfrage, ein Kundenprojekt, selbst ein Meeting bedeuten, Führung auszuüben. Und das ist auch richtig so.

Delegation will gelernt sein

Neue Führungskräfte müssen oft erst lernen, was Delegation bedeutet. Es heißt nicht, Aufgaben zu verteilen. Denn das führt dazu, dass die Entscheidung, wer welche Aufgabe wie erledigt, bei der Führungskraft liegt. Auf lange Sicht bekommt man so kein Team, dass Verantwortung an- und übernehmen kann, sondern eine ferngesteuerte ToDo-Liste.

Dieser Lernprozess ist schmerzhaft, denn Delegation heißt auch nicht, alles abzugeben. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Ziele definieren, Roadblocks beseitigen, die Übersicht bewahren und auch die Teammitglieder in ihrer Zielerreichung im Auge behalten – Delegation und echte Führung ist harte Arbeit.

Und eines darf man nicht vergessen: Wenn ich möchte, dass Führung situativ durch alle wahrgenommen wird, braucht es Vertrauen in einen ungewissen Ausgang. Die “anderen” werden es anders machen, als ich es tun würde. Und ich muss ihnen Raum lassen, und die Ergebnisse abwarten. Das ist unangenehm.

Lass Dich überraschen

Die gute Nachricht ist, dass man sehr oft positiv überrascht wird. Ein gutes Team, das Vertrauen und Ziele geschenkt bekommt, das Hierarchie als unterstützenden Rahmen erlebt und das Führung als situative Aufgabe für alle begreift, wird immer wieder tolle Ergebnisse liefern. Ergebnisse, auf die man selbst nicht gekommen wäre. Es wird Wege gehen, die man selbst nicht gesehen hat. Kurz gesagt: Die Unsicherheit, das ungute Gefühl: Es lohnt sich durchzustehen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de 

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