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Dunkle Seiten des Unternehmertums

Ich spreche viel über das, was mich im positiven Sinn bewegt. Wie Du Dir allerdings sicherlich denken kannst, ist natürlich auch als Nachfolger und Unternehmer nicht immer alles eitel Sonnenschein. Mich hat ein Beitrag von Vanessa Weber auf Impulse.de darauf gebracht, auch mal ein paar Worte zu den dunklen Seiten dieser Rolle zu verlieren.

Motivation kommt von innen…

Wenn Du meinen Podcast hörst oder meinen Blog liest, weißt Du, dass ich Motivation für etwas halte, was von innen kommt. Es spielt keine Rolle, ob es dabei um Dein Team oder Dich geht.

Allerdings kann auch bei Dir etwas von außen kommen, und das ist Demotivation. Dazu habe ich einige Beispiele, Dir mir selbst begegnet sind:

Wenn Du ständig in Deiner Rolle hinterfragt wirst, stellst Du Dir vielleicht des Öfteren die Frage, was das ganze soll – als leitender Angestellter irgendwo wärst Du niemals derart im Fokus und könntest genauso gut, vielleicht noch besser, verdienen. Erschwert wird es noch, wenn Du selbst genau das Gegenteil tust, und im Zweifel lieber annimmst, dass Dein Gegenüber weiß, was er oder sie tut. Es ist nie leicht, wenn eigene Regeln nicht für einen selbst gelten.

Ein anderes Beispiel ist das sog. Imposter-Syndrom. Wer diesen Begriff googelt, findet dazu viele Einträge und Berichte. Im Prinzip besagt es, dass Du Dir, insbesondere dann, wenn es sehr gut läuft, oftmals selbst wie ein Betrüger vorkommst. Dann denkst Du Dir „meine Güte, so viel hab ich jetzt auch nicht getan, wie kann das so gut laufen…hoffentlich merkt keiner, dass ich es auch nicht wirklich besser weiß“, oder so ähnliche Gedanken. Dieses Denken kann stark an Deiner Motivation nagen – schließlich gibt es für Nachfolger und Unternehmer eher selten Feedback von außen zur eigenen Leistung und den Erfolgen.

…Demotivation von außen

Vergleichsmaßstäbe sind ein weiteres Beispiel dafür, wie Deine Motivation rapide sinken kann. In den Gruppen, in denen Du Dich berufsbedingt aufhältst, ist immer jemand (und ehrlich gesagt, meist kommt es Dir so vor, als seien es alle), der mehr drauf hat und erfolgreicher ist, als Du. Durch diesen zu Deinen Ungunsten ausgehenden Vergleich wirst Du weiter verunsichert. Allerdings weißt Du natürlich nie, wieviel Wahrheit Du von Deinem Gegenüber bekommst – viele Menschen sind einfach unehrlich in dieser Hinsicht, ob aus guten oder schlechten Gründen spielt keine Rolle. Der Effekt ist aber, dass Du immer weitere Anlässe zur Selbstkritik findest.

Alle genannten Beispiele haben gemeinsam, dass es Dir in Deiner Rolle an direkten, Dir wohlgesonnenen Feedbackgebern fehlt. Das ist normal, alleine statistisch. Die Selbständigenquote in Deutschland liegt bei etwa 10,5%, davon etwas mehr als die Hälfte Soloselbständige. Damit scheiden also rund 95% der Bevölkerung aus, wenn es um qualitatives Feedback geht.

Ein Patentrezept kann ich nicht bieten. Alle genannten Punkte treten bei mir mehr oder minder regelmäßig auf. Ich versuche, ihnen entgegen zu wirken, indem ich eine Mentorin in Anspruch nehme. Auch Partner oder Partnerin kann helfen, je nach Situation allerdings auch nur begrenzt. Bei Freunden ist es ähnlich, auch darüber habe ich bereits gebloggt – es ist schwer, die Situation eines anderen zu verstehen, wenn man sie nicht nachempfinden kann.

Mein wichtigster Tipp ist es, im eigenen Unternehmernetzwerk ein oder zwei Menschen zu finden, denen Du vertraust. Diese verstehen Deine Situation und öffnen sich auch Dir. So bekommst Du Feedback und siehst, dass auch andere sprichwörtlich „nur mit Wasser kochen“.

Einsamkeit

Das passt auch gut als Überleitung zum zweiten Punkt, der Einsamkeit.

Mit Menschen sprechen, unter Umständen auch mit vielen Menschen, ist Teil Deines Jobs. Das heißt aber nicht, dass Du auch ein echtes Verhältnis mit ihnen hast. Ganz im Gegenteil, es ist genauso, wie schon bei der Motivation beschrieben. Es gibt wenige, die Deine Herausforderungen verstehen, und davon ist auch nur ein geringer Teil für Dich als echter Freund oder echte Freundin passend. Die allermeisten Bekanntschaften sind genau das: Oberflächliche Bekanntschaften.

Nun kommt noch ein wichtiger Punkt dazu. Du wirst ja nicht in dieser Rolle geboren. Du hast ja vorher auch schon Freunde gehabt. Viele davon auch schon ein Leben lang. Du hast Partner oder Partnerin. Und trotzdem wirst Du oft einsam sein, weil Dir die Energie fehlt, im Gespräch all die Basisarbeit für gegenseitiges Verständnis zu legen, die erforderlich wäre, um sich wirklich gut auszutauschen. Manchmal führt das sogar dahin, dass langjährige Freundschaften zerbrechen. Ohne gemeinsame Basis ist das auch kein Wunder – das macht es nur leider nicht weniger schmerzhaft.

Es ist ein bitteres Gefühl zu wissen, dass Du alles gegeben hast und es dennoch nicht verhindern konntest. Denn der Preis wäre unter Umständen Dein Lebenstraum, Dein Team oder Deine Überzeugung gewesen. Gegen diese Bitterkeit habe ich kein Gegenmittel für Dich. Aus jüngster Erfahrung kann ich aber eines sagen: Bei den richtigen Menschen kann es wichtig sein, Deine persönliche Energiegrenze zu überschreiten und doch noch einmal viel zu erklären. Oder einfach mal darüber zu sprechen, wie Du Dich fühlst.

Ich finde, es ist wichtig, auch über diese schmerzhafte Seite zu sprechen. Alles andere wäre unehrlich und erlaubt es auch nicht, sich dabei zu helfen.

Zeit, und der Umgang damit

Lass uns abschließend noch ein wenig über Zeit sprechen. Es geht mir nicht darum, Dir zu erzählen, dass Du viel arbeiten musst. Ich denke, das sollte kein großes Geheimnis sein.

Allerdings führt Dich Deine operative Aufgabenlast, plus die Anforderungen Deiner Rolle als Nachfolger und Unternehmer zusätzlich, oft in ein Dilemma. Mir geht es sehr oft so. Der Kalender ist voll, die Aufgabenliste ebenso – selbst wenn die Prioritäten operativ klar sind, und Du alles in den „regulären“ Bürozeiten erreichst, kommen dennoch alle zwei Tage Einladungen zu hochkarätigen Networkingevents diverser Organisationen, zu spannenden Vorträgen oder tollen Weiterbildungsangeboten. Oh, und Du hast ja vielleicht noch Freunde und Familie. Alles in allem läuft es darauf hinaus, dass Du niemals alles wirst wahrnehmen können. Du wirst immer wieder Events verpassen, obwohl sie für Dein Business wichtig sind. Du wirst Dich mit Partner oder Partnerin um gemeinsame und eigene Zeit streiten, und viel seltener mit Freunden etwas unternehmen können, als Du gerne möchtest.

Zeit wird also zur wertvollsten Ressource, und dummerweise ist sie auch noch immer gleich. Du bekommst nie mehr, als Du hast. Das daraus resultierende Gefühl kann ich nur als frustrierend beschreiben. Obwohl mir intellektuell klar ist, dass ich nicht alles tun kann, nicht überall dabei sein kann, nicht allen gleich viel geben kann, obwohl ich das klar verstehe, bin ich oft unglaublich frustriert. Denn mich lässt das Gefühl nicht los, nicht doch etwas wichtiges zu verpassen, eine einmalige Chance, wenn ich nicht noch an diesem einen Event zusätzlich teilnehme, nicht diesen Skill lerne oder an dieser Idee forsche.

Ich vermute, ein Profi wie bspw. Ivan Blatter würde jetzt erst recht sagen „nimm Dir Zeit für Hobbys und Freunde“. Auch das verstehe ich intellektuell. Nur habe ich noch nicht für mich die emotionale Verknüpfung herstellen können. Die Konsequenz ist, dass ich tatsächlich kaum etwas anderes tue, als mein Business. Ich habe zurzeit kaum Hobbys, die mir Freude bereiten und nehme mir auch nicht die Zeit, eines zu finden – denn dazu müsste ich Dinge ausprobieren, für die mir die Zeit zu schade ist. Mit Freunden unternehme ich ab und zu etwas, allerdings viel seltener, als gut wäre. Die Organisation, die Verantwortung es zu tun, ist oft einfach zu viel. Nicht, weil ich diese Menschen nicht schätze, ganz im Gegenteil. Sondern weil ich permanent in Zeitnot und unter einem Mangel mentaler Kapazität  bin.

Auf der Habenseite bedeutet das natürlich, dass ich (hoffentlich) viel seltener als andere Menschen Zeit verschwende. Ich plane und manage meine Zeit sehr genau und bin mir deshalb auch genau bewusst, wofür ich sie ausgebe. Das alleine reicht aber nicht, um dem beschriebenen Gefühl entgegen zu wirken.

Ein Blick hinter die Fassade

Das war jetzt viel aus dem Nähkästchen geplaudert, und auch sehr offen. Bitte versteh diesen Text nicht falsch, sondern ordne ihn in den richtigen Kontext ein. Ich glaube fest daran, dass Wissen das beste Mittel gegen Vorurteile ist. Deshalb möchte ich mit meinem Podcast und meinem Blog ein ehrliches und umfassendes Bild für Nachfolger und Unternehmer zeichnen. Dazu gehört es in meinen Augen auch, einen Blick auf die dunklen Seiten, die alles im Leben hat, zu werfen.

Das heißt aber nicht, dass ich Dir davon abraten will. Im Gegenteil. Das Saldo ist absolut positiv. Ich kann mir nicht vorstellen, mit jemandem zu tauschen. Die Möglichkeit, Themen, die mir wichtig sind, zu bewegen, Menschen weiter zu entwickeln und in einem unglaublichen Team mitzuwirken, das möchte ich nicht missen. Und es übertrumpft die negativen Seiten ganz locker. Sie deshalb verschweigen halte ich dennoch für falsch.

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Computerspiele? Gutes Lernmaterial für Nachfolger und Unternehmer!

Copyright-Hinweis für das Beitragsbild: By CCP Games – en:EVE Online, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=4321549

Nein, ich bin noch nicht völlig abgedreht, keine Angst. Wie viele Menschen spiele ich Computerspiele. Da ich an der Quelle saß, seit frühester Kindheit. Was damals noch neu und wenig verbreitet war, ist heute Mainstream. Die Industrie setzt mittlerweile mehr um als Hollywood. Und praktisch jeder spielt – nicht alle intensiv, aber fast jeder irgendwie.

Komplexe Spiele, komplexe Rollen… viel zu lernen!

Wenn man unterschiedliche Typen einteilen möchte, falle ich nicht unter den sogenannten „Casual Spieler“. Ich habe nicht mehr so viel Zeit wie früher, aber ich bevorzuge das, was man als AAA-Titel bezeichnet, oder langfristige Spiele wie MMO’s, gegenüber beispielsweise kleinen Spielen auf Tablets oder Mobiltelefonen.

Meine aktuelle Leidenschaft gilt Eve Online – ein Spiel, dass so komplex ist, dass viele es als „Arbeit nach der Arbeit“ bezeichnen. In meiner Spielergruppe (in Eve „Corp“ genannt) gibt es einen Podcaster. Alexander hat es sich zur Aufgabe gemacht, in seinem Podcast, oft mit Hilfe von Gästen, Spielmechaniken und Inhalte zu erklären und zu beleuchten.

Auf der Fahrt zu einem Kundentermin habe ich heute seine Episode zur Rolle des Fleet Commanders in Eve Online gehört – und fand sie klasse. Der Gast, Fork, ist mir bekannt, da ich auch schon unter seinem Kommando spielte. Zugegeben, aufgrund von Forks Sprechtempo (ja, man gewöhnt sich daran) und den vielen Begriffen aus dem Spiel ist der Podcast nicht einfach zu verarbeiten.

Auf das darin erwähnte „Beiblatt“ allerdings möchte ich hier eingehen.

Die virtuelle Welt ist keine abgetrennte – Es ist ein Teil der Welt

In der Beilage schreibt Fork die wichtigsten Eigenschaften eines FC und die Anforderungen an die Rolle auf. Und wenn man mal neutral darauf schaut, merkt man, dass vieles davon auch für Nachfolger und Unternehmer, oder Führungskräfte im Allgemeinen, wichtig ist.

So ist eine dieser Anforderungen effektiv Resilienz. Die Aufforderung, nicht „einzufrieren“ unter Druck ist zusammen mit dem schnellen Denken eine sehr nützliche Eigenschaft. Dir werden immer wieder neue Situationen begegnen. Manche davon werden sogar existenzbedrohend sein. Nicht in Panik zu verfallen und schnell das eigene Hirn nutzen hilft dabei ungemein.

Auch Delegation und den Überblick behalten sind, in meinen Augen, sehr wichtige Fähigkeiten. Als Soloselbständiger mag das anders sein, aber sobald Du ein Team hast, musst Du lernen, Dinge abzugeben. Nicht nur zu Deinem Wohl, sondern auch zu dem des Unternehmens. Schließlich hast Du sicherlich keine Trottel eingestellt, sondern Menschen, die etwas besser als Du können. Dann solltest Du ihnen auch die Chance dazu geben. Gleichzeitig bleibt die Verantwortung bei Dir. Überblick behalten ist also missionskritisch für den Teil, den Du in das Team einbringst. Von Resistenz gegen Burnout und dem Umgang mit Niederlagen, die auch erwähnt werden, ganz abgesehen.

Obwohl ein Teil des Reizes ausprobieren ist, lohnt Authentizität

Wie im Spiel kannst Du auch in Deiner Firma eine Persona kreieren, die Du sein möchtest. Du kannst im Unternehmen effektiv ein anderer Mensch sein, als außerhalb. Das ist mit großer Anstrengung verbunden. Persönlich denke ich, dass es zwar reizvoll ist, aber auf lange Sicht zu anstrengend und zu schädlich, wenn es schief geht. Authentizität ist etwas gefühltes. So wie Fork beschreibt, dass ihm vermutlich niemand den fluchenden und randalierenden Fleet Commander dauerhaft abnimmt, so ist es auch bei Dir. Deine Persönlichkeit wird immer wieder durchscheinen – deshalb kannst Du, finde ich, das auch zur Tugend machen.

Klare Kommunikation ist in jeder Führungsrolle wichtig. Ob ich 200 Menschen in einer Eve-Flotte leite, oder ein Unternehmen, für beides ist es gleich wichtig. Klarheit in Ton und Inhalt Deiner Kommunikation ist ein echtes Markenzeichen guter Führung. Das gleiche gilt für mich für emotionale Stabilität. Menschen schätzen es, wenn sie Deine Reaktion einschätzen und prognostizieren können. Einmal ruhig zu bleiben und das andere Mal zu schreien wird dafür sorgen, dass Dein Team nur noch mit guten Nachrichten zu Dir kommt. Im Ergebnis wirst Du scheitern, denn Du erhältst die oftmals wichtigeren schlechten Neuigkeiten gar nicht oder zu spät. Und kannst dafür effektiv nur Dich verantwortlich machen.

Motivation kannst Du unterstützen – und beim Spielen lernen

In Krisen ist Motivation enorm wichtig. Ob Deine halbe Flotte gerade zerstört wurde oder in Deinem Unternehmen ein wichtiger Kunde wegbricht, es hat Auswirkungen auf die Beteiligten. Dein Team kannst Du nicht unbedingt selbst motivieren – ich schreibe ja oft, dass Motivation von innen kommt. Du kannst aber die Rahmenbedingungen schaffen, dass sie hoch bleibt. Ein guter und wertschätzender Umgang, Ruhe und Zuversicht sowie Verlässlichkeit – also alles was oben genannt wurde, trägt dazu bei.

Du siehst, Spiele sind kein Kinderspielzeug. Du kannst daraus viel lernen. Ich habe meine ersten wirtschaftlichen Zusammenhänge dank diversen Wirtschaftssimulationen erlernt. Aber selbst dort, wo das Spiel offensichtlich in einer fiktiven Zukunft stattfindet, kannst Du viel lernen – und es macht richtig Spaß, auf diese Art zu lernen!

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Was man als Führungskraft über Demotivation lernt, wenn ein Mitarbeiter geht

Es gibt die Redensart, dass jede Führungskraft nach drei Jahren das Team hat, das sie verdient. Das vorausgeschickt habe ich wohl wirklich etwas richtig gemacht, denn ich habe ein tolles Team. Es gibt auch eine zweite Redensart. Sie besagt, dass Menschen wegen Geld, Namen, Projekten und Titeln zu Unternehmen kommen – und sie wegen Führungskräften verlassen. Das ist mir auch schon passiert, und es ist eine wichtige Lernerfahrung gewesen. Eine echte Lektion in Sachen Demotivation und der Wirkung von Führung.

Du kannst auch unterfordern

Ich arbeite in einem Bereich, in dem es überproportional viele kreative und leistungsfähige Menschen gibt. Natürlich gelten für diese Menschen die gleichen Basisanforderungen, wie für fast jeden. Ein Job soll unseren Lebensunterhalt decken, uns nicht zuwider sein und am besten sind auch die Kolleginnen und Kollegen toll.

Im besonderen Maße gilt für Entwickler aber auch, dass sie entwickeln wollen. Sie wollen bewegen. Sie schätzen die Herausforderung, sie wollen neue Projekte, an denen sie sich beweisen können.

Den ersten Teil nenne ich mal einfach die unbestreitbaren Hygienefaktoren. Für die langfristige Zusammenarbeit entscheidend allerdings ist, mindestens in meinem Umfeld (und ich vermute auch in vielen anderen), der zweite Bereich.

Erkenntnis gewonnen, Kollegen verloren…

Als ich in meiner Rolle noch etwas frischer und unerfahrener war, konnte ich das noch nicht so klar sehen. Und deshalb habe ich einen fähigen und motivierten Menschen verloren. Ich war als Führungskraft noch nicht so weit, dass ich klar erkennen konnte, was die Bedürfnisse dieses Mitarbeiters waren. Die Symptome waren sichtbar. Demotivation, die sich in Verspätungen und Kritik zeigte. Ein Rückzug vom Team. Das war alles da, und ich nahm es wahr. Was mir fehlte, war die Fähigkeit zu erkennen, dass es an mir lag.

Später, nachdem der Mitarbeiter gekündigt hatte, kam mir diese Erkenntnis. Ich habe verstanden, dass ich ihn schlicht unterfordert und in seinen Zielen nicht ausreichend unterstützt habe.

…und wieder gefunden. Lessons learned

Das konnte ich auch verifizieren. Einige Jahre später haben wir uns wieder getroffen. Das Verhältnis ist herzlich, entspannt – und ich kann ihm ansehen, dass der Wechsel für ihn ein wichtiger und richtiger Schritt war. Wir sprachen über meine Vermutungen, und er hat sie alle bestätigt.

Du kannst aus meinem Fehler lernen. Meine wichtigsten Tipps:

  • Mach Dir bewusst, dass ein Gehalt nicht alles ist. Geld ist ein Hygienefaktor, kein dauerhafter Motivator
  • Sei Dir klar, dass Führung nicht nur Entscheidungsstärke oder Selbstbewusstsein erfordert, sondern echte Führung auch bedingt, die Bedürfnisse anderer wahrzunehmen
  • Prüfe regelmäßig (nicht nur einmal im Jahr!), ob Dein Team glücklich ist. Fördere offenes Sprechen darüber, was sich die Menschen wünschen und wie sie sich aktuell fühlen
'A true leader has the confidence to stand alone, the courage to make tough decisions, and the compassion to listen to the needs of others...' - Douglas MacArthur Share on X

Mit diesen drei Ratschlägen schaffst Du es vielleicht, meinen Fehler zu vermeiden.

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Der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern und Konflikten

Ein frohes neues Jahr all meinen Lesern! Wie angekündigt, starte ich heute auch wieder das Bloggen für 2018. Und ich will direkt mit einem knackigen Thema einsteigen.

Jeder von uns hat schon davon gehört, viele es auch schon erlebt: Den „schwierigen“ Mitarbeiter. Ich frage mich allerdings, ob wir da immer genau in der Definition und Bewertung sind. Schließlich können die Konsequenzen aus einer solchen Feststellung erheblich sein. Deshalb habe ich mich gefragt, was denn ein Teammitglied schwierig macht und wie Du damit umgehen kannst.

Für wen ist er oder sie denn ein Problem?

Die erste Frage, die Du Dir vielleicht stellen kannst, ist, für wen eigentlich jemand anderes ein Problem darstellt.

  • Für Dich?
  • Oder für eine Gruppe in Deinem Unternehmen?
  • Für das gesamte Team?
  • Oder für Deine Kunden?

Abhängig von der Antwort auf diese Frage gibt es mehrere mögliche Herangehensweisen. Ein schnelles und klares Handeln empfehle ich insbesondere, wenn das Problem auf Kundenseite herrscht. Diese Menschen und ihre Entscheidungen beeinflussen letztendlich all Deine anderen Optionen. Deshalb darf hier kein Mitarbeiter ein echtes Problem sein. Deshalb ist mein Rat, sich genau anzuhören, worin die Dissonanzen bestehen und dann abzuwägen: Wieviele Kunden sind betroffen? Sind es wichtige Kunden (ja, alle Kunden sind wichtig – allerdings ist bei manchen der Impact schlicht größer)? Und worin genau besteht eigentlich die Kritik?

Nicht zuletzt solltest Du noch etwas abwägen, nämlich ob Dein Mitarbeiter oder Deine Mitarbeiterin vielleicht vollkommen im Einklang mit den Werten Deines Unternehmens steht. In diesem Fall ist es nämlich auch denkbar, dass es auf Dauer die falschen Kunden sind, und dieser Konflikt das einfach deutlich macht.

Vorausgesetzt, letzteres ist nicht der Fall ist es Deine Aufgabe, mit Deinem Teammitglied zu sprechen. Ich bevorzuge immer den direkten Ansatz, also klar zu benennen, worin das Problem liegt – und nicht zu vergessen, was eigentlich erwartet wird. Gerade dieser zweite Teil wird, aller Erfahrung nach, gerne übersehen. Es ist schwer, jemandem mangelnde Entwicklung vorzuwerfen, wenn nicht klar ist, in welche Richtung.

Und wenn die Erwartung nicht erfüllt wird?

Gibt es keine Besserung in einem von Dir hoffentlich klar benannten Zeitraum, ist es Deine Aufgabe, dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin entweder eine andere Tätigkeit anzubieten, oder ihn oder sie zu entlassen. Dazu habe ich auch eine Podcastepisode gemacht, die Dir vielleicht hilft.

Weniger klar wird es, sobald nicht Deine Kunden der treibende Faktor sind. Lass mich beim Team beginnen. Es mag hier, auf den ersten Blick, ebenso eindeutig sein, mit gleicher Handlungsempfehlung. Das halte ich aber für zu einfach und kurzsichtig.

Hat das Team, oder eine Gruppe darin, ein Problem mit einem Kollegen oder einer Kollegin, muss das nicht immer auch ein Grund für Änderungen auf einer Seite sein. Wie oben beschrieben, könnte ja auch die Minderheit „im Recht“ sein – dann wäre dort ansetzen so, wie wenn Du Deinen Obstkorb sauber hältst, indem Du die guten Äpfel herausnimmst und faule darin lässt. Das ergibt nicht sehr viel Sinn, finde ich. Deshalb tust Du gut daran, genau hin zu schauen und beide Seiten anzuhören. Noch besser tust Du daran, hier auch auf „normale“ menschliche Dinge zu achten.

Manchmal sind simple Missverständnisse oder Eigenschaften, nur weil sie nicht offen angesprochen werden, Auslöser für großen Streit. Deshalb empfehle ich Dir, beide Seiten zusammen zu bringen und erst einmal eine moderierende Rolle einzunehmen. Vielleicht gibt es Mittel und Wege, wie sich alle arrangieren können, ohne dass es gleich arbeitsrechtliche Konsequenzen mit sich bringt. Du kannst diese Gelegenheit auch nutzen, ein besonderes Augenmerk auf die von Dir gewünschte Unternehmenskultur zu haben und auch zu hinterfragen, ob alle Beteiligten noch mit dieser in Einklang sind. Frust und Ärger führen nämlich meist zu Fehlverhalten – auf beiden Seiten.

Auch bei Streit im Team: Hygiene schaffen ist Deine Aufgabe

Ich will Dich mit diesen Gedanken vor allem dafür sensibilisieren, nicht jede Aussage für bare Münze zu nehmen, und nicht jeden Augenschein für die Wahrheit. Die Realität, insbesondere zwischen Menschen, ist oft komplexer als es den Anschein hat.

Im Endeffekt fallen Dir auch in dieser Konstellation die gleichen Aufgaben zu. Die Situation beurteilen, alle zu Wort kommen lassen, Änderungen anregen und mit einem Zeitansatz versehen und dann deren Erfolg validieren. Daraus ergeben sich dann Deine Handlungen. Diese reichen von „nichts, alles wieder ok“ bis hin zur Entlassung von Menschen. Und zwischen diesen Polen ist sehr viel Grauzone. Was ich Dir in jedem Fall empfehle, ist es, jeden Konflikt dafür zu nutzen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erfragen – sowohl in Deinem Kopf, als auch direkt beim Team. Manchmal wirken kleine Dinge Wunder, wie zum Beispiel das Einführen von klaren Meetingregeln, oder eine andere Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Denn fast immer ist die Ergänzung Deines Teams mit Neuzugängen mit mehr Aufwand verbunden, als die Optimierung des Bestehenden. Was explizit nicht heißt, dass es nicht manchmal der richtige Weg ist.

Und was ist, wenn der Konflikt mit Dir ist?

Der schwierigste und herausforderndste Fall ist der, bei dem Du direkt beteiligt bist. Du bist auch ein Mensch und machst die gleichen Fehler wie andere. Du missinterpretierst etwas, Du sagst nicht klar was Du erwartest oder Du stimmst nicht mit jemand überein…die Liste der Gründe, warum Du gezielt bei Dir selbst anfangen solltest ist lang. Der wichtigste allerdings ist ein anderer: Du hast als Chef oder Chefin eine Vorbildfunktion. Du kannst nicht von anderen erwarten, konstruktiv mit ihren Mitmenschen umzugehen, wenn Du als erstes den sprichwörtlichen „Chef heraushängen lässt“.

Ethische Führung fängt bei Dir selbst an – darüber habe ich schon einmal geschrieben. Deshalb frag lieber einmal mehr als weniger, was Du selbst tun kannst, um die Situation zu bereinigen. Du kannst dafür die gleichen Fragen nutzen:

  • Was ist eigentlich genau, was mich stört?
  • Haben wir einen Wertekonflikt? Und falls ja, ist dieser in den fundamentalen Werten, die auch die Basis meines Unternehmens sind, oder eher im Randbereich?
  • Habe ich immer klar gemacht, was meine Erwartungshaltung an Verhalten und Tätigkeiten ist?
  • Habe ich die verbindlichen Werte klar definiert und auch kommuniziert?

Du bist in einer stärkeren Position. Das kannst Du nutzen, indem Du zuerst Dich hinterfragst. Allerdings möchte ich auch ganz klar sagen: Wenn es einen klar benennbaren Konflikt gibt, wenn Du alles getan hast, was vertretbar war um ihn zu beseitigen, und sich dann immer noch nichts ändert: Dann muss Dein Teammitglied das Unternehmen verlassen. Denn diese Konflikte schwelen sonst immer weiter und kosten Dich regelmäßig Energie und Fokus. Beides brauchst Du für wichtigeres, als sie an ein unlösbares Problem zu verschwenden.

Übrigens, falls es nicht kompletter Overkill ist, kann es auch hilfreich sein, Deinen Mentor oder Deine Mentorin als Vermittler heranzuziehen. Menschen aus Deinem Team, davon rate ich Dir explizit ab. Es besteht sonst die Chance, dass diese eigene Agenden in diese Rolle einbringen.

Wie ist Deine Erfahrung mit solchen Mitarbeitern? Was ist Dir begegnet und wie bist Du damit umgegangen? Lass es mich und die anderen Leser in den Kommentaren, per Mail oder in den sozialen Medien wissen!

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Wie identifiziere ich Altlasten im Unternehmen und wie gehe ich damit um?

Ich laß vor einiger Zeit einen tollen Artikel von Bill Taylor mit dem Titel „Companies can’t be great unless they’ve almost failed“. Das mag dramatisch klingen, ist aber für mich ein wichtiger (und wahrer) Satz. Mein Unternehmen ist in seiner nun 27jährigen Geschichte mehrfach fast gescheitert. Mit mindestens zwei dieser Vorfälle hatte ich direkt zu tun, mit vielen anderen indirekt.

Für Dich als Nachfolger ist das deshalb wichtig, weil diese Dinge nicht einfach verschwinden. Oft genug hinterlassen sie Altlasten. Diese zu identifizieren und richtig damit umzugehen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Deiner Nachfolge!

Deshalb will ich Dir heute sowohl bei der Identifikation und der Beseitigung von Altlasten helfen, und Dir auch einige persönliche Ratschläge dazu geben.

Welche Altlasten gibt es denn überhaupt?

Wenn Du Dir mal kurz Gedanken machst, werden Dir einige offensichtliche Antworten einfallen. Diese sind auch, in aller Regel, unmittelbar sichtbar. Mangelnde Liquidität erkennst Du auf den Geschäftskonten. Einen Investitionsstau beim Blick auf die Ausstattung und das Team. Verlustvorträge zeigen sich in der Bilanz.

Es gibt noch viele andere Altlasten, die bei weitem nicht so offensichtlich sind. So kann Dein Personal eine Altlast sein, indem es nicht den aktuellen Anforderungen entspricht, eine unpassende Altersstruktur hat oder der Nachwuchs fehlt. Dazu kommen noch „weichere“ Faktoren wie Motivation und Zusammenhalt. Die Organisationsstruktur des Unternehmens kann unpassend oder veraltet sein. Vielleicht gibt es auch noch laufende juristische Auseinandersetzungen, die erhebliche Risiken beinhalten.

Zu guter letzt gibt es auch noch Dinge, die Du erst wahrnimmst, wenn sie akut werden, was gerade im Kontext der Nachfolge besonders oft passiert. Beispiele dafür sind Kontakte und Geschäfte, die nur der Vorgänger kannte, veraltete Prozesse oder schlechte bzw. fehlende Dokumentation.

Damit Du das alles erfolgreich bewältigst, empfehle ich Dir vier Schritte.

Schritt 1: Identifizieren

Im ersten Schritt ist es Deine Aufgabe, alles auf den Tisch zu bringen. Beginne bei einer Analyse von Zahlen:

  • Umsatz und Ergebnis der letzten Jahre
  • Tendenz der letzten Jahre
  • Reserven (Kontostand)
  • Wie funktioniert das Geschäftsmodell, gibt es (wiederkehrende) Liquiditätsengpässe?

Anschließend sprich mit Deinem Team. Versuch dabei darauf zu achten, dass Du offene Fragen stellst, zum Beispiel:

  • Was müsste mal erneuert werden?
  • Welche Dinge missfallen Dir schon länger?
  • Welches Wissen ist bei einzelnen, und nur dort?
  • Wo siehst Du die größten ungelösten Probleme?

Danach solltest Du mit Steuerberater und Anwalt sprechen, um das Bild zu vervollständigen:

  • Welche Prozesse wurden in der Vergangenheit geführt, warum und mit welchem Ergebnis?
  • Gibt es laufende Verfahren?
  • Welche Risiken stecken darin?
  • Gibt es bilanzielle Risiken, wie bspw. Pensionszusagen?
  • Wo seht Ihr die größten ungelösten Herausforderungen?

Abschließend empfehle ich Dir, Deine eigene Beobachtung nicht zu vernachlässigen. Dein frischer Blick sieht oft Dinge, für die andere „betriebsblind“ sind. Gesunder Menschenverstand reicht meist aus, um viele Missstände wahrzunehmen.

Und nun kommt der wichtigste Ratschlag: Schreib alles auf! Danach kannst Du es mit Vertrauten besprechen, um Lücken zu füllen und eine zweite Meinung zu bekommen.

Schritt 2: Priorisieren

Jetzt ist es Deine Aufgabe, das, was Du Dir notiert hast, in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. Ich empfehle Dir folgende Prioritätenreihenfolge:

  1. Liquidität ist die unangefochtene Nummer eins
  2. Teammotivation
  3. Laufende juristische Prozesse
  4. Spezielle Kontakte/Kenntnisse des Vorgängers
  5. Investitionsstaus
  6. Personalaufbau/-qualifikation
  7. Der Rest, also begonnen bei Organisation über Prozesse bis zur Dokumentation

Egal sein kann Dir der Verlustvortrag. Diese Messgröße für Fehler der Vergangenheit ist heute bares Geld wert – also kein Problem.

Schritt 3: Handeln planen – direkte Bedrohungen

Warum gerade diese Reihenfolge? Nun, das will ich gerne erläutern – ebenso, wie Du konkret vorgehen kannst.

Liquidität muss gesichert sein. In Episode sechs von Follow-Up.fm und in diesem Blog habe ich bereits deutlich gemacht, warum diese Kennzahl für mich die mit Abstand wichtigste ist. Es gibt mehrere Wege, damit umzugehen. Du kannst Kosten senken, was in aller Regel zu Lasten des Teams geht. Du kannst auch Geld hineinpumpen, meist über Kredite. Ich empfehle Dir dazu auch noch, einfach mal alle zu fragen. Stell die Situation plastisch dar, mache klar was erforderlich ist und frage, wer Ideen hat. Du wirst vielleicht überrascht sein, wie gut Teams mit Transparenz umgehen können und welchen Beitrag sie leisten können. Dafür solltest Du Dir auch ein oder zwei Termine Zeit nehmen. Wenn es wirklich an diesen 1-2 Tagen hing, war es, ehrlich gesagt, eh zu spät.

Teams, die auseinander zu brechen drohen (oder effektiv keines mehr sind), sind meiner Ansicht nach die zweithöchste Gefahr. Ohne Dein Team läuft Dein Geschäft nicht. Dein Job ist es herauszufinden, warum das so ist, indem Du mit dem Team sprichst. Je nach Größe geht das mit allen, oder einem repräsentativen Kreis, den das Team idealerweise selbst bestimmt. Oftmals hängen Probleme hier direkt mit der Liquidität oder der Person Deines Vorgängers zusammen. Die Nachfolge ist der ideale Zustand, das zu klären – schließlich projezieren diese Menschen auch Hoffnungen auf Dich. Das ist eine tolle Chance, den berühmten „Rally around the Flag“-Effekt zu erzielen.

Laufende Prozesse sind nichts, was innerhalb weniger Tage explodiert. Je nach Umfang oder Gefahrengrad sind sie aber ein existenzbedrohendes Risiko. Lass Dir vom Anwalt eine Zusammenfassung geben, sie Dir aber auch darüber im Klaren, dass Du Dich einlesen musst. Vielleicht in Unterlagen eines sehr langen Zeitraums. Überlege Dir das worst case Szenario und plane dann, wie sehr Du Dich hineinhängen musst.

Indirekte Risiken sind nicht minder wichtig

Die speziellen Kontakte des Vorgängers zu übernehmen, ist allemal richtig. Zumindest, sofern dieser auch noch greifbar ist. Dann kannst Du ihn oder sie einfach bitten, Dich vorzustellen. Hole diese Menschen frühzeitig ins Boot und informiere sie. Das gleiche gilt für Wissen. Lass es dokumentieren, oder erlerne es mindestens selbst. Ist das alles nicht mehr möglich, zum Beispiel wie bei mir im Todesfall, ist es wichtig, mit dem Team zu sprechen. Diese wissen oft von den „besonderen Vereinbarungen“ des Chefs oder der Chefin. Anschließend ist das Handeln gleich, so schnell wie möglich den ersten Schritt machen. Geh auf Kunden zu, erlerne das spezielle Wissen, und/oder hole Dir wenn nötig Wissen von außen dazu.

Investitionsstaus können viele Formate haben. Das betrifft die Größe (schlicht: Die Kosten), die Auswirkung (manche Investitionen sind zwar verschleppt, haben aber keine riesigen Auswirkungen) und die Sichtbarkeit (bspw. neue Computer, die sieht jeder MA sofort). Sortiere die Themen anhand Deiner Prioritäten und vergleiche das dann, insbesondere auf der Kostenseite, mit Deinen Planungen. Ggf. Kann es sinnvoll sein, schon im Vorfeld mehr Kapital zu suchen, um im Zuge der Übernahme gleich Investitionen zu tätigen. Ich empfehle zudem, das letzte Kriterium, die Sichtbarkeit, nicht zu unterschätzen. Aufbruchsstimmung entfachen die Dinge, die man sofort erfasst.

Manchmal sind direkt sichtbare Maßnahmen besser, als größere unsichtbare. Share on X

Alle anderen Punkte sind langfristiger Natur. Schlechte oder veraltete Prozesse und mangelnde Dokumentation sind Fakten, die sich eh nicht schnell ändern lassen. Deshalb löse erst die anderen Dinge und dann gehst Du mit Deinem Team an all die restlichen Themen ran. Die Balance zwischen nicht liegen lassen und alle nicht überfordern durch viele Änderungen ist hier wichtiger, als diese Altlast in einem bestimmten Zeitraum zu beseitigen.

Schritt 4: Umsetzen – mit einigen Tipps

Vielleicht ist der erste auch mein wichtigster Ratschlag für Dich: Tu Gutes und sprich darüber. Transparenz ist etwas gutes. Wenn Du es zur Maxime Deiner Führung machst, und das auch klar sagst (und tust), schafft das großes Vertrauen. Das gleiche gilt auch für die Teamgespräche. Wenn Du nicht mit allen sprechen kannst, sag das an und erläutere, warum das so ist und wie Du Deine Stichprobe ziehst. Idealerweise lässt Du das Team wählen!

Fördere und fordere Offenheit in Gesprächen. Mit Diplomatie löst man keine unter Umständen kritischen Probleme! Denk daran, dass viele Menschen davor Angst haben können. Du kannst voran gehen und so zeigen, dass es ok ist, klar miteinander zu kommunizieren.

Lade nicht alles auf Deinen Anwalt ab. Ein guter Anwalt steuert die juristische Seite und die Formulierung zu dem fachlichen Inhalt bei, der von Dir kommt. Die Strategie erarbeitet Ihr gemeinsam. Wir hatten diesen Fall und ich empfand es als sehr hilfreich, wenn auch enorm anstrengend, mich in alle Unterlagen der vergangenen Jahre einzuarbeiten. Hier gilt übrigens das Gegenteil dessen, was beim Umgang mit Deinem Team gelten sollte: Je weniger Emotion Du hinein bringst (was gerade bei Familienunternehmen, wo man vielleicht schon einiges mitbekommen hat, nicht leicht fällt), desto besser wird Deine Strategie sein.

Alles, was ich oben sage, ging implizit von der idealen Situation aus: Übernahme geplant, noch nicht abgeschlossen, finale Planungen v. A. bei Finanzen noch offen. Aber: Selbst bei ungünstigem Verlauf (wie bei mir) gelten meiner Ansicht nach die gleichen Regeln. Lediglich das Handeln muss ein wenig an die Situation angepasst werden. Gerade beim Thema Geld kann das schwierig sein – ich bin aber auch überzeugt, dass viele dieser Altlasten sich mit sehr geringem oder gar keinem Geldeinsatz lösen lassen. Zusammen mit dem Team findet man zudem auch oft Wege, Geld frei zu machen.

Die 80/20 Regel trifft auch bei Altlasten zu. 20% der Altlasten beseitigen heißt 80% der Probleme lösen. Such also die richtigen und wichtigen, nicht die Masse.

Du musst keine Angst vor Problemen haben, auch nicht vor vielen Problemen. Solange die Insolvenz nicht unmittelbar bevorsteht, sind alle anderen Dinge lösbar und zudem eine unglaubliche Chance, Schwung mitzunehmen und noch viel mehr zu schaffen. Das habe ich erlebt und kann selbst heute, Jahre später, nur mit Bewunderung und Dankbarkeit zurück blicken – die Herausforderungen haben mein Team und mich stärker und besser gemacht.

Hab keine Angst vor Problemen. Ihre Lösung ist eine riesige Chance für Dein Unternehmen! Share on X

Zusammenfassung – und eine kostenlose Checkliste für Dich!

Es gibt viele verschiedene Formen von Altlasten, offensichtliche wie nahezu unsichtbare. Sie sind nicht nur Risiko, sondern auch eine Chance zum Schwung nehmen. Deshalb identifiziere sie mit geeigneten Methoden, bring sie in eine sinnvolle Prioritätenreihenfolge und entwirf einen Plan sie abzuarbeiten. Dabei gilt: Nur sehr wenige Dinge explodieren in den nächsten ein bis zwei Tagen, deshalb sei gründlich und bleib ruhig.

Ehrlicherweise wird es Momente geben, in denen Du Angst hast. Sie gehen vorbei. Deshalb versuche damit umzugehen (Partner und Freunde können helfen), aber mach es nicht zum Problem des Teams. Damit das Dich optimal unterstützen kann, muss es möglichst unbelastet sein.

Damit Dir das gelingt, habe ich Dir zu diesem Beitrag eine Checkliste gemacht, die ich Dir kostenlos zur Verfügung stelle. Ich freue mich auf Dein Feedback, wenn Sie Dir hilft!

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Sonja Moreira Coutinho - Expertin für die Bindung von Mitarbeitern und Auszubildenden

Sonja Moreira Coutinho

Bindung klingt erst einmal selbstverständlich. Schließlich bekommen die Menschen ihr Gehalt. Aber der Fachkräftemangel zeigt, dass das nicht annähernd reicht. Viele Betriebe haben große Schwierigkeiten, Auszubildende oder Fachkräfte zu finden. Ist die Suche dann endlich erfolgreich, gibt es kaum etwas schlimmeres, als wenn es dann zum Bruch kommt. Deshalb ist das Halten von Mitarbeitern, und aktuell besonders Auszubildenden, so wichtig. Und da nicht alle mit einem Bonus wie der Freundschaft kommen, sollte man dieses Thema besprechen.

Sonja Moreira Coutinho coacht Menschen in der Berufsorientierung und kennt deshalb die psychologischen und sonstigen Faktoren, die dazu führen. In unserem Gespräch zeigt sie, woran Arbeit- und Ausbildungsverhältnisse scheitern.

Dabei hat sie zahlreiche Tipps parat, die allesamt nicht besonders schwer sind – aber leider oftmals nicht umgesetzt werden. Für uns als Nachfolger und Unternehmer ist es deshalb besonders wichtig, hierauf zu achten. So können unsere Teams weiter wachsen und sich erneuern.

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FUFM036: Dunkle Seiten der Nachfolge

Viel Geld, Gestaltungsfreiheit, ein tolles Netzwerk… jedem von uns fallen tolle Dinge ein, die wir mit dem Unternehmertum verbinden. Unabhängig davon, dass sie nicht immer alle so zutreffen müssen.

Allerdings lernst Du als Nachfolger und Unternehmer auch dunkle Seiten kennen. Ich glaube, dass es wichtig ist, ein ehrliches Bild zu zeichnen. Deshalb spreche ich in dieser Episode über drei Dinge, die mich regelmäßig beschäftigen.

Vielleicht erkennst Du Dich ja darin wieder – oder Du lernst im Voraus, Dich darauf einzustellen. Denn tauschen möchte ich dennoch mit niemandem. Meine Aufgabe ist es, alle Seiten der Nachfolge zu beleuchten. Auch diejenigen, über die nicht so gerne gesprochen wird. Die gehören genauso dazu, wie all die schönen Erlebnisse, über die ich bei Follow-Up.fm spreche.

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FUFM026: Die Vision als Nachfolger – Im Gespräch mit Olaf Kapinski

Helmut Schmidt prägte die Aussage, wer eine Vision hat, solle zum Arzt gehen. Es ist mittlerweile bekannt, dass diese Denkweise für die meisten erfolgreichen Unternehmer nicht passt.

In der Situation des Nachfolgers allerdings sind die Dinge vielleicht nicht so eindeutig. Schließlich gab es vielleicht schon eine Vision im Unternehmen, und viele daraus gewachsene Werte und Verhaltensweisen.

Mit Olaf Kapinski, dem Macher des erfolgreichen Podcasts “Leben-Führen”, unterhalte ich mich darüber, was eine gute Idee ausmacht. Wir werfen gemeinsam einen Blick auf die Folgen einer guten Vision und auf die Mittel und Wege, wie man dazu kommt. Außerdem schauen wir auch auf den speziellen Kontext der Nachfolge.

Herausgekommen sind mehr als eine Stunde Gespräch mit zahlreichen Tipps und Tricks. Viel Spaß beim Hören!

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FUFM013: Als Nachfolger ein Team führen

Wer auf Amazon nach Büchern zum Thema Führung sucht, wird mit Suchergebnissen fast erschlagen. Das verwundert nicht, denn die Führung von Menschen ist eine der schwierigsten Aufgaben, der man sich als Nachfolger stellen muss.

Aus Büchern alleine lernt man nicht führen

Allerdings hilft es wenig, sich von A bis Z durch alle Literatur zu arbeiten. Vieles ist schlicht Erfahrungssache, anderes erlernt man erst durch Fehler. Ich möchte hier aus meiner Erfahrung als Nachfolger ein wenig darüber sprechen, welche Erfahrungen ich gemacht habe.

Dazu stelle ich zwei Dinge vor, die mir immer wieder begegnen, die ich mittlerweile für Mythen halte. Dann zeige ich auf, welche Fehler Du machen kannst, und mir auch passiert sind. Abschließend stelle ich Dir meine Top drei Tipps für die Führung als Nachfolger vor.

Mein Ziel ist es zu zeigen, dass Führung erlernbar ist, und auch mit StartUp-Methoden immer weiter verbessert werden kann.

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FUFM008: Altlasten im Unternehmen, wie gehe ich damit um?

Wenn ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum arbeitet, gibt es immer Bereiche, die mehr Beachtung erfahren als andere. Dazu tragen auch der Charakter der handelnden Personen, das wirtschaftliche Umfeld und der eigene Markt bei. Die Folge ist, dass sich mit der Zeit Altlasten bilden.

Diese können unterschiedliche Formen annehmen, von direkt sichtbaren Problemen bis hin zu in den Tiefen der Bilanz versteckten Risiken. Nicht umsonst nimmt die Analyse dieser Altlasten bei der Nachfolge eine nicht unerhebliche Zeit in Anspruch. Für Euch, als Nachfolger, sind solche Altlasten aber auch eine große Chance.

Darüber spreche ich in der achten Episode von Follow-Up.fm. Ich stelle Euch vor, welche Typen von Altlasten, von Liquiditätsengpässen bis zu Bilanzrisiken, es gibt und wie man sie identifiziert. Anschließend spreche ich darüber, wie ich mit Altlasten in welcher Reihenfolge umgehe, und warum. Zum Abschluss habe ich noch sieben Tipps und Tricks rund um das Thema.
Dabei will ich zeigen, dass es auf keinen Fall immer langwierige Analyseverfahren und teure Beraterstunden braucht, um die vorhandenen Risiken in Erfolge umzuwandeln.

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