Wenn Du ein Unternehmen übernimmst, übernimmst Du nicht nur Kunden, Mitarbeitende, Produkte und Vermögen. Du übernimmst auch Dinge, die niemand so richtig auf dem Zettel hatte, wie alte Zusagen, unklare Verträge oder Prozesse, die seit Jahren nur deshalb funktionieren, weil eine bestimmte Person weiß, wie es geht. Es gibt auch Kundenbeziehungen, die offiziell dem Unternehmen gehören, praktisch aber am bisherigen Inhaber hängen. Oder Technische Systeme, bei denen niemand genau weiß, wer noch Zugriff hat. Ebenso wie Entscheidungen, deren Ergebnis dokumentiert wurde, deren Hintergrund aber verloren gegangen ist.
Ich nenne solche Dinge in diesem Beitrag Altlasten. Der Begriff wirkt nicht besonders freundlich, aber er ist verständlich. Eines gleich vorab: Menschen sind keine Altlasten.
Mitarbeitende können überfordert sein, für eine Aufgabe nicht ausreichend qualifiziert oder in einer unklaren Rolle feststecken. Es kann Konflikte, fehlende Entwicklung oder personengebundenes Wissen geben. Das Problem ist dann aber nicht der Mensch als Altlast. Das Problem liegt in der Situation, die das Unternehmen über Jahre entstehen ließ.
Altlasten sind für mich Verpflichtungen, Risiken, Abhängigkeiten und ungeklärte Sachverhalte, deren Ursache in der Vergangenheit liegt, deren Folgen aber der Nachfolger bearbeiten muss. Von denen gibt es bei fast jeder Unternehmensnachfolge einige.
Altlasten werden häufig erst nach der Übernahme sichtbar
Vor einer Nachfolge wird jede Menge geprüft, von Bilanzen über Verträge bis hin zu steuerlichen Fragen. Banken, Anwälte und Steuerberater wollen Unmengen an Dokumenten sehen. Die Professionalität und der Umfang einer Due Dilligence variieren – Arbeit ist es auf jeden Fall, und sie ist sowohl sinnvoll als auch notwendig.
Trotzdem zeigt ein Unternehmen vor der Übergabe nie seine gesamte Realität, denn nicht alles steckt in den Dokumenten. Vieles verbirgt sich in den Köpfen der Menschen. Die Bandbreite reicht von „ist allen bekannt, wird aber nicht offen ausgesprochen“ bis hin zu Dingen, die inzwischen so selbstverständlich sind, dass niemand sie überhaupt noch wahrnimmt.
Hinzu kommt, dass es oftmals Zusammenhänge gibt, die nur der bisherige Inhaber kennt, weil er sie seit Jahren selbst geregelt hat. Besondere Preise eines spezifischen Kunden, außergewöhnliche Zahlungsfristen bei einem Lieferanten, Mitarbeiter mit besonderen Rechten oder eine vertragliche Verpflichtung, von der niemand mehr genau weiß, warum sie damals eingegangen wurde. Die Menge denkbarer „Kleinigkeiten“ ist enorm groß.
Solange die beteiligten Personen da sind, funktioniert das irgendwie. Nach der Übernahme wird aus „irgendwie“ schnell ein Problem.
Ich habe viele Altlasten erst verstanden, als ich bereits verantwortlich war
Als mein Vater Ende 2010 starb, gab es keine vorbereitete Übergabe. Meine Mutter war kurz zuvor zur Co-Geschäftsführerin bestellt worden. Ich arbeitete seit 2009 im Unternehmen und begann, zunehmend operative Verantwortung zu übernehmen.
Wir hatten weder eine vollständige Liste der offenen Risiken noch einen sauberen Überblick darüber, welche Entscheidungen, Zusagen und Beziehungen an meinem Vater hingen. Dazu kam die wirtschaftliche angespannte Lage mir regelmäßigen Anrufen der Bank und jede Menge Wissen, das nur in wenigen Köpfen steckte.
Unsere erste Aufgabe bestand deshalb darin, den nächsten Monat zu überstehen, nicht eine systematische Inventur aller Altlasten zu machen. Gehälter mussten bezahlt werden, Kunden mussten weiterarbeiten können. Das Team brauchte Orientierung, weshalb Entscheidungen nicht einfach liegen bleiben durften.
Erst später wurde sichtbar, was wir alles übernommen hatten. Ein besonders einprägsames Beispiel war eine alte vertragliche Zusage gegenüber einem Kunden. Die Vereinbarung war dokumentiert, das war nicht das Problem. Was fehlte, war der Zusammenhang. Warum hatte mein Vater diese Zusage gemacht? Welche Gegenleistung gab es? War sie Teil eines größeren Kompromisses? Welche Alternativen wurden damals besprochen?
Der Mensch, der diese Entscheidung getroffen hatte, war tot. Wir konnten einzelne Teile rekonstruieren, auch dank der Hilfe des bereits erwähnten Wissens in vielen Köpfen. Ganz vollständig aufgeklärt werden konnte der Sachverhalt aber nicht. Am Ende fanden wir mit dem Kunden eine Lösung. Das lag an einer guten Beziehung, an Professionalität auf beiden Seiten und auch an Glück.
Für mich war das eine frühe Lektion: Ein Vertrag zeigt Dir das Ergebnis dessen, was vereinbart wurde. Er erklärt Dir nicht automatisch, warum diese Vereinbarung sinnvoll war.
Vier Arten von Altlasten
In der Praxis überschneiden sich die Themen, aber für einen ersten Überblick hilft trotzdem eine grobe Einteilung.
1. Wirtschaftliche und finanzielle Altlasten
Diese Altlasten sind häufig am leichtesten erkennbar, weil sie sich zumindest teilweise in Zahlen zeigen.
Dazu können gehören:
- überfällige Forderungen
- unklare Verbindlichkeiten
- zu geringe Liquiditätsreserven
- Investitionsstau
- unrentable Kunden oder Leistungen
- zu niedrig kalkulierte Preise
- nicht abgerechnete Zusatzleistungen
- laufende Verpflichtungen ohne erkennbaren Nutzen
- eine Kostenstruktur, die nicht mehr zum Umsatz passt
Die Zahlen allein reichen allerdings nicht. So kann ein Kunde auf dem Papier profitabel wirken und in der Realität so viel Sonderaufwand erzeugen, dass kaum etwas davon übrig bleibt. Eine Leistung kann Umsatz bringen, aber wichtige Fachkräfte dauerhaft blockieren. Und Verträge können wirtschaftlich unattraktiv sein, aber aus strategischen Gründen trotzdem sinnvoll sein.
Deshalb musst Du nicht nur fragen:
Was kostet uns das?
Sondern auch:
Warum machen wir das noch?
Die Antwort „weil wir es immer so gemacht haben“ ist dabei kein ausreichender Grund.
2. Rechtliche und vertragliche Altlasten
Verträge haben den enormen Vorteil, dass sie in der Regel gut dokumentiert sind. Auf mündliche Zusagen, Gewohnheiten oder jahrelang gültige Sonderregeln trifft das leider nicht zu.
Dazu gehören beispielsweise:
- ungewöhnliche Haftungszusagen
- unklare Leistungsbeschreibungen
- dauerhaft gewährte Kulanz
- individuelle Preisvereinbarungen
- ungenutzte, aber weiterlaufende Verträge
- ungeklärte Nutzungsrechte
- offene Rechtsstreitigkeiten
- fehlende Vollmachten
- Vereinbarungen, deren praktische Bedeutung niemand mehr kennt
Schlechte Vertragsklauseln führen oftmals nicht zu einem sofort sichtbaren Schaden, sie können sogar jahrelang völlig unauffällig sein – wie in unserem Fall. Problematisch wird sie meistens dann, wenn sich etwas verändert.
Solche Themen gehören frühzeitig mit den passenden Fachleuten geklärt. Ich bin kein Anwalt und auch kein Steuerberater. Genau deshalb würde ich bei rechtlichen, steuerlichen oder bilanziellen Fragen nicht versuchen, mir selbst eine schön klingende, aber sachlich nicht fundierte Antwort zusammenzubauen.
Das solltest Du auch nicht. Du musst nicht alles selbst beurteilen können, aber Du musst erkennen, wann Du jemanden brauchst, der es kann.
3. Operative und technische Altlasten
Diese Altlasten zeigen sich im Arbeitsalltag. Ein Prozess funktioniert, aber niemand hat ihn bewusst gestaltet oder ein System wird weiterbetrieben, obwohl es kaum noch jemand versteht. Daten liegen an mehreren Stellen, die wichtigsten Passwörter sind personengebunden und die Schnittstellen werden durch manuelle Arbeit zusammengehalten.
Typische Beispiele sind:
- veraltete Software
- fehlende Backups
- unklare Zugriffsrechte
- alte Hardware
- manuelle Zwischenlösungen
- nicht dokumentierte Schnittstellen
- nicht nachvollziehbare Datenbestände
- fehlende Wartungsverträge
- Prozesse, die nur durch tägliches Improvisieren funktionieren
Es ist komplett nachvollziehbar, dass technische Altlasten gerne verschoben werden. Schließlich ist es ein riesiger Aufwand, ein laufendes System auszutauschen oder maßgeblich zu verändern. Dazu kostet neue Software Geld, bindet Mitarbeitende und erzeugt erst einmal neue Probleme.
Deshalb muss nicht jede alte Lösung sofort ersetzt werden. Wichtiger ist der Blick auf die Risiken bei einem Ausfall. Fragen wie „kann jemand das System wiederherstellen?“ oder „sind die Daten gesichert?“ sind sehr hilfreich bei der Einschätzung. Ein altes System ist nur dann gefährlich, wenn es nicht verstanden und nicht abgesichert ist.
4. Organisatorische und personengebundene Altlasten
Diese Altlasten sind oft am schwersten zu erkennen, da sie weder in Bilanzen noch Verträgen ausgewiesen sind.
Dazu gehören:
- Wissen in einzelnen Köpfen
- unklare Rollen
- informelle Entscheidungswege
- Kundenbeziehungen, die an Namen hängen
- fehlende Vertretungen
- ungelöste Konflikte
- Verantwortung ohne Entscheidungsrecht
- Aufgaben, die aus Gewohnheit bei der falschen Person liegen
- Führung, die über persönliche Nähe statt über klare Zuständigkeiten funktioniert
Viele dieser Dinge wirken lange effizient. Wenn ein Kunde immer direkt den erfahrensten Entwickler anruft, bekommt er schnell eine Antwort. Wenn der Inhaber jede wichtige Entscheidung selbst trifft, gibt es selten lange Abstimmungen. Und wenn eine Mitarbeiterin seit Jahren alle Sonderfälle kennt, muss niemand ein kompliziertes System aufbauen.
Das funktioniert genau solange, bis diese Person fehlt. Dann zeigt sich, dass die Organisation nicht wusste, wie der betreffende Bereich funktioniert. Sie wusste nur, wen sie fragen muss.
Die gefährlichsten Altlasten sind häufig unsichtbar
Offene Verbindlichkeiten findest Du jederzeit in Unterlagen, aber das Wissen, das an ganz spezifische Personen gebunden ist, erkennst Du nicht auf Anhieb. Ein Nachfolger kann einen vollständigen Vertrag vorliegen haben und trotzdem nicht wissen, warum bestimmte Klauseln enthalten sind. Die Kundenliste trifft selten eine Aussage darüber, welche Kundenbeziehung besonders empfindlich ist. Oder das Organigramm, das zwar schön und klar aussieht, aber all die informellen Beziehungen und Einflussnahmen im Alltag gar nicht erst darstellen kann.
Zu den unsichtbaren Altlasten gehören deshalb insbesondere:
- Entscheidungsgründe
- historische Konflikte
- informelle Zusagen
- persönliche Loyalitäten
- Sondervereinbarungen
- Abkürzungen im Prozess
- stillschweigend tolerierte Ausnahmen
- Erwartungen, die nie klar ausgesprochen wurden
Ein Teil davon lässt sich dokumentieren, ein anderer wird nur in Gesprächen sichtbar. Deshalb reicht es nicht, vor oder nach einer Übernahme nur Unterlagen zu lesen, Du musst unbedingt mit Menschen sprechen, und zwar deutlich mehr als nur mit dem bisherigen Inhaber. Ob Mitarbeitende, Führungskräfte, Kunden, Berater und Geschäftspartner, jeder sieht einen anderen Teil des Unternehmens. Aus diesen Teilen entsteht dann mit der Zeit ein Gesamtbild.
Wie Du einen ersten Befund erstellst
Du brauchst am Anfang vor allem einen vernünftigen Überblick. Dafür würde ich fünf Quellen nutzen.
1. Zahlen
Prüfe neben den Jahresabschlüssen auch:
- Kontostände
- offene Forderungen
- fällige Zahlungen
- wiederkehrende Kosten
- Auftragseingang
- Auftragsbestand
- Deckungsbeiträge
- nicht abgerechnete Leistungen
- absehbare Investitionen
Ein Jahresabschluss kann korrekt sein und Dir trotzdem wenig darüber sagen, ob in sechs Wochen Geld fehlt.
2. Verträge und Verpflichtungen
Welche Verträge bestimmen den laufenden Betrieb? Wo bestehen ungewöhnliche Regelungen? Welche Verträge verlängern sich automatisch? Welche Kunden besitzen Sonderrechte? Welche Verpflichtungen wurden mündlich ergänzt? All das sind Fragen, die Du stellen solltest.
Besonders wichtig ist die Frage:
Welche Vereinbarung würde mich überraschen, wenn sich morgen jemand darauf beruft?
3. Gespräche
Frage Mitarbeitende doch, neben der bekannten Frage nach Problemen, mal andere Dinge.
Beispielsweise:
- Was funktioniert nur, weil eine bestimmte Person da ist?
- Welche Aufgabe ist offiziell anders geregelt als praktisch?
- Was würde bei einem längeren Ausfall zuerst liegen bleiben?
- Welche Zusage kennt nur ein kleiner Kreis?
- Welcher Kunde erwartet eine Sonderbehandlung?
- Welche Entscheidung wird immer wieder verschoben?
- Wo verlieren wir regelmäßig Zeit oder Geld?
Menschen müssen zunächst einschätzen, ob Du tatsächlich verstehen willst oder nur nach Schuldigen suchst. Danach bekommst Du vermutlich die richtigen Antworten.
4. Beobachtung
Schau Dir an, wie Arbeit wirklich läuft. Wer wird angerufen, wenn etwas schwierig wird? Wer darf Entscheidungen treffen? Wer wird in Besprechungen übergangen? Welche Themen landen immer beim Inhaber? Wo warten Menschen auf eine Freigabe?
Das Organigramm zeigt die formale Organisation, der Alltag zeigt die tatsächliche.
5. Externe Fachleute
Ein Nachfolger muss nicht alles selbst können. Ganz im Gegenteil, wenn Du meinen Blog liest, wirst Du merken, dass man in der Regel nie zu einem Experten wird, sondern bestenfalls zu einem passablen Allrounder. Dafür gibt es aber Steuerberater, Anwälte, IT-Fachleute, Versicherungsberater, Banken oder andere Spezialisten, dieRisiken erkennen können, die intern längst normal geworden sind.
Wichtig ist nur, dass Du die Verantwortung für die Gesamtentscheidung nicht vollständig nach außen abgibst. Die Rückmeldung der Berater ist dessen Sicht auf sein Fachgebiet und eine Entscheidungsgrundlage für Dich. Was Du daraus machst, ist Deine unternehmerische Entscheidung.
Eine feste Standardreihenfolge funktioniert nicht
In meiner eigenen Übernahme war Liquidität, aus nachvollziehbaren Gründen, das dominierende Thema. Ohne Geld hätten wir weder Gehälter zahlen, noch den Betrieb fortführen können. Deshalb lag es nahe, Liquidität an die erste Stelle zu setzen.
Das bedeutet nicht, dass sie in jeder Nachfolge automatisch das dringendste Problem ist. In einem anderen Unternehmen kann der größte Kunde kurz vor der Kündigung stehen, ein kritisches IT-System kann ungesichert sein oder eine Schlüsselperson kann bereits gekündigt haben.
Eine allgemeingültige Liste wie
- Finanzen,
- Personal,
- Prozesse,
- Technik
hilft deshalb nur begrenzt. Die richtige Reihenfolge ergibt sich aus den möglichen Folgen – klassisches Risikomanagement also.
Wie Altlasten priorisiert werden können
Für jeden erkannten Punkt helfen Dir fünf Fragen. Die erste ist es absolut wert, auch an dieser Stelle zu stehen, denn sie verhindert zu schnelles Loslaufen, ohne sich vorher ein echtes Bild der Lage gemacht zu haben.
1. Was passiert, wenn wir nichts tun?
Bleibt lediglich eine Unannehmlichkeit bestehen, oder drohen Ausfälle, Kundenverlust, finanzielle Schäden, Fristversäumnisse oder blockierte Entscheidungen?
2. Wann tritt die Wirkung ein?
Ein Problem kann schwerwiegend sein, aber erst in zwei Jahren relevant werden, während ein anderes kleiner ist, aber bereits morgen einen ganz konkreten Schaden verursacht.
Dringlichkeit und Wichtigkeit sind nicht dasselbe.
3. Gibt es einen zweiten/alternativen Weg?
Kann eine andere Person übernehmen? Gibt es ein Ersatzsystem? Kann eine Frist verlängert werden? Existiert ein alternativer Lieferant?
Wenn es keinen zweiten Weg gibt, steigt die Priorität.
4. Wie lange dauert eine Lösung oder Wiederherstellung?
Ein fehlendes Passwort lässt sich vielleicht innerhalb eines Tages klären. Der Aufbau einer zweiten fachlichen Schlüsselperson dauert möglicherweise Jahre.
Je länger die Wiederherstellung benötigt, desto früher musst Du beginnen.
5. Welche Absicherung existiert bereits?
Nicht jede Abhängigkeit ist automatisch ungeschützt. Es kann Versicherungen, vertragliche Regelungen, Vertretungen, Reserven oder externe Unterstützung geben, die Du nicht auf Anhieb siehst. Diese Schutzmechanismen verändern die Priorität.
Was sofort gesichert werden sollte
Auch ohne vollständige Analyse gibt es einige Dinge, die bei einer ungeplanten Übernahme früh geklärt werden müssen.
Entscheidungsfähigkeit
Wer darf aktuell verbindlich entscheiden? Wer besitzt Unterschrifts-, Bank- und Vertretungsbefugnisse? Welche Entscheidungen können nicht warten?
Eine formale Geschäftsführung ist wichtig. Sie bedeutet aber noch nicht, dass im Alltag klar ist, wer welche Entscheidung übernimmt.
Zahlungsfähigkeit
Welche Zahlungen stehen an? Welche Einnahmen sind realistisch? Welche Rechnungen können gestellt werden? Welche Verpflichtungen sind fällig?
Hier zählt nicht nur die Bilanz, sondern der konkrete Kontostand. Wie mein langjähriger Bekannter Philip immer sagt, „Cash ist King„.
Kritische Leistungen
Welche Leistungen müssen weiter erbracht werden, damit Kunden, Mitarbeitende oder Behörden nicht unmittelbar betroffen sind?
Kundenkontakte
Welche Kunden benötigen schnell eine verlässliche Information? Wer ist dort Ansprechpartner? Welche Zusagen bestehen?
Fristen
Welche gesetzlichen, vertraglichen oder betrieblichen Fristen laufen? Das ist besonders wichtig, denn eine übersehene Frist kann teurer sein als ein grundsätzlich größeres Problem, das noch Zeit hat.
Zugänge und Unterlagen
Wer hat Zugriff auf Bankkonten, Systeme, Verträge, E-Mails, Kundendaten und technische Infrastruktur? Gerade bei einem plötzlichen Ausfall ist diese Frage alles andere als nebensächlich.
Was bewusst warten kann
Nach einer Übernahme ist der Impuls, alles sofort zu verändern, groß. Warum nicht ein neues Organigramm erstellen, dabei die Stellenbeschreibungen überarbeiten, eine neue Software einführen und bei der Gelegenheit auch gerade die Webseite mal komplett überarbeiten?
Das ist meistens keine gute Idee. Manche Altlasten sind zwar unschön, aber stabil. Sie funktionieren seit Jahren und werden nicht innerhalb der nächsten Wochen zum Problem. Andere Themen sind zwar wichtig, benötigen aber zunächst mehr Wissen, für dessen Erarbeitung Du Zeit brauchst.
Bevor Du alte Strukturen veränderst oder abschaffst, lerne sie zu verstehen. Eine provisorische Lösung kann das Ergebnis schlechter Entscheidungen sein – oder aber eine vernünftige Antwort auf ein Problem sein, das Du noch nicht kennst.
Du wirst nicht jede Altlast beseitigen
Es gehört auch zur Wahrheit dazu, dass Du nicht jedes Problem vollständig lösen kannst. Manche Verträge können nur begrenzt verbessert werden, oder sie unterliegen Änderungsbedingungen, die einzugehen nicht lohnt. Auch so manche Kundenbeziehungen bleiben personengebunden, weil die Bindung einfach groß ist. Bestimmtes Wissen lässt sich nicht innerhalb weniger Wochen übertragen und so manch ein technisches System wird (viel) länger weiterlaufen, als Dir lieb ist.
Das Ziel kann deshalb nicht sein, jede Altlast möglichst schnell zu entfernen, sondern die wesentlichen Risiken zu kennen und bewusst mit ihnen umzugehen.
Dazu können unterschiedliche Entscheidungen gehören:
- beseitigen
- begrenzen
- absichern
- übertragen
- beobachten
- verhandeln
- oder bewusst akzeptieren
Die Entscheidung, nichts zu tun, ist auch eine Entscheidung. Sie sollte nur nicht aus Unwissenheit getroffen werden.
Offenheit gegenüber dem Team
In schwierigen Situationen gibt es zwei schlechte Extreme. Das erste besteht darin, jede eigene Sorge ungefiltert beim Team abzuladen, das zweite darin, künstliche Sicherheit vorzuspielen.
Als mein Vater starb, wusste bei uns jeder, dass die Situation schwierig war. Es hätte nichts gebracht, so zu tun, als sei alles vollständig geklärt. Meine Mutter sagte dem Team sinngemäß, dass sie das Unternehmen weiterführen möchte und dabei die Unterstützung aller benötigt. Im Prinzip also das Gegenteil dessen, was Management-Ratgeber so empfehlen.
Es war aber ehrlich. Führung bedeutet in solchen Momenten nicht, auf jede Frage eine fertige Antwort zu haben. Sie bedeutet, zwischen drei Dingen zu unterscheiden:
- Was wissen wir sicher?
- Was ist noch offen?
- Was entscheiden oder prüfen wir als Nächstes?
Menschen können mit Unsicherheit umgehen. Schwieriger wird es, wenn sie merken, dass Führung etwas verschweigt oder selbst keinen Plan dafür besitzt, wie offene Fragen bearbeitet werden.
Was ich damals unterschätzt habe
Ich habe bei meiner eigenen Übernahme vieles nicht verstanden. Das war teilweise enorm hilfreich. Hätte ich das gesamte Risiko erkannt bzw. im Detail verstanden, wäre ich möglicherweise vorsichtiger gewesen und hätte manche Entscheidung gar nicht getroffen.
Es war aber auch gefährlich, denn ich wusste zu Beginn nicht, wie viele Zusammenhänge an einzelnen Menschen hingen. Ich verstand manche Zahlen nur unvollständig und hatte kein Gefühl dafür, wie wenig Wissen tatsächlich dokumentiert war. Dazu kam der Irrglaube, dass sie viele organisatorische und strukturelle Probleme einfach durch mehr Einsatz lösen lassen.
Das funktionierte erstaunlich oft. Es führte aber auch dazu, dass ich selbst zunehmend zum nächsten Flaschenhals wurde. Man kann also sagen, Altlasten verschwinden nicht automatisch mit einem engagierten Nachfolger. Sie sind einfach nur unter einem neuen Namen zu finden.
Ein kompakter Altlasten-Check
Nimm Dir für den Anfang eine kleine Liste vor, die auch wirklich machbar ist. Vollständige Unternehmensanalysen benötigen Zeit, die Du vielleicht nicht hast.
Beantworte deshalb zu Beginn nur diese Fragen:
Finanzen
- Welche Zahlungen sind in den nächsten acht Wochen fällig?
- Welche Einnahmen sind sicher, welche nur erwartet?
- Welche Leistungen wurden erbracht, aber noch nicht abgerechnet?
- Welche Kunden oder Produkte verursachen regelmäßig mehr Aufwand als angenommen?
Verträge
- Welche Vereinbarungen enthalten ungewöhnliche Verpflichtungen?
- Welche Verträge verlängern sich automatisch?
- Welche Zusagen bestehen nur mündlich?
- Bei welcher Regelung kennt nur der Vorgänger den Hintergrund?
Betrieb
- Welche Leistung darf nicht ausfallen?
- Welches System oder welche Maschine besitzt keinen realistischen Ersatz?
- Welche Arbeit funktioniert nur durch manuelle Zwischenlösungen?
- Welche Zugänge sind personengebunden?
Organisation
- Bei wem landen schwierige Entscheidungen?
- Welche Rolle besteht nur auf dem Papier?
- Welche Vertretung kann Routinefälle bearbeiten, aber keine Ausnahmen?
- Welche Kunden fragen nach einem Namen statt nach einer Funktion?
- Was würde konkret liegen bleiben, wenn eine Schlüsselperson zwei Wochen fehlt?
Priorität
- Welcher Punkt verursacht den größten Schaden, wenn wir nichts tun?
- Welcher Schaden tritt zuerst ein?
- Wo gibt es keinen zweiten Weg?
- Welche Lösung benötigt besonders viel Vorlauf?
- Was ist bereits ausreichend abgesichert?
Du wirst nach diesen Fragen vermutlich erkennen, wo Du als Nächstes genauer hinschauen solltest.
Zusammenfassung
Altlasten gehören zu fast jeder Unternehmensnachfolge und sie kommen in sehr verschiedenen Ausprägungen vor. Schulden, schlechte Verträge oder veraltete Technik sind offensichtlich und direkt sichtbar. Dagegen sind die Zusammenhänge, die über Jahre an bestimmte Menschen gebunden waren, oftmals lange Zeit komplett unsichtbar:
- Wissen
- Entscheidungen
- Kundenbeziehungen
- Ausnahmen
- Zugänge
- informelle Verantwortung
Nicht jede Altlast muss sofort beseitigt werden, sondern sie müssen erkannt und in ihrer Wirkung verstanden werden. Dann kannst Du ganz bewusste Entscheidungen treffen.
- Was muss sofort gesichert werden?
- Was benötigt eine fachliche Prüfung?
- Was kann warten?
- Was lässt sich nicht vollständig lösen, aber begrenzen?
- Welche Abhängigkeit darf nicht einfach vom Vorgänger auf den Nachfolger übergehen?
Der Schreibtisch des Nachfolgers ist meisten voll mit Dingen, die andere angefangen, verschoben oder irgendwie am Laufen gehalten haben. Deine Aufgabe ist nicht, alles sofort in Ordnung zu bringen, sondern dafür zu sorgen, dass nichts Wesentliches allein deshalb zum Problem wird, weil niemand rechtzeitig hingeschaut hat.
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