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Networking – auch für introvertierte Nachfolger wichtig

Kontakte knüpfen und pflegen, Neudeutsch „Networking“, ist wohl einer der wichtigsten Skills für Nachfolger und Unternehmer. Das fällt manchen Menschen leichter und anderen schwerer.

Das heißt aber nicht, dass Du es vernachlässigen kannst oder solltest. Sei Dir dessen auch bewusst, Du kannst diese Aufgabe kaum delegieren. In einzelnen Bereichen, zum Beispiel Partnerschaften zu speziellen Themen, kannst Du Dein Team einbeziehen. In den allermeisten ist es Deine Aufgabe, und zwar unabhängig davon, ob es Dir leicht fällt, oder nicht.

Es gibt Naturtalente

Du kennst sicher das Phänomen: Es gibt Menschen, die mitten in einen Raum gehen, und absolut präsent sind. Es wirkt fast so, als seien sie dann der Mittelpunkt des „Sonnensystems“, und alle anderen kreisen nur um sie. Diese Menschen sind dann auch für alle ansprechbar und knüpfen scheinbar mühelos Kontakt, selbst in komplett neuen Umfeldern. Ich gebe es zu, ich bin manchmal neidisch auf diesen Skill.

Leider ist er nicht bei jedem von uns vorhanden, bei mir auch nicht. Ich bekomme öfter das Feedback, dass ich „falsch“ rüber komme von Menschen, die mich kennen. Obwohl ich seit dem ersten Mal, dass ich das hörte, genauer darauf achte, scheint es mir immer noch nicht konstant zu gelingen, einen guten Ersteindruck zu hinterlassen. Das ist schade. Und an manchen Tagen sehr frustrierend. Speziell, wenn ich dann an diese „Naturtalente“ denke.

Networking kann jeder

Frust darf nicht Dein Grund sein, kein Networking zu betreiben. Zum einen, sei beruhigt, es wird mit der Zeit besser und einfacher. Zum anderen gibt es durchaus die ein oder andere Hilfestellung, die es Dir erleichtern kann.

Mein erster Ratschlag ist es, gerade mit diesen talentierten Networkern in Kontakt zu treten. Du wirst darunter auch solche finden, mit denen Du „kompatibel“ bist. Und ab diesem Punkt geht es für Dich viel leichter – statt selbst den ersten Schritt, vielleicht etwas unbeholfen, zu machen, kannst Du Deinen Kontakt bitten, Dich vorzustellen. Das erleichtert Dir den Einstieg ins Gespräch und verleiht Dir zudem noch einmal besondere „credibility“. Damit diese Zusammenarbeit funktioniert, ist es Deine Obligation, insbesondere diesen Kontakt pfleglich zu behandeln. Sei zuverlässig, klar und unterstützend, wann immer Du kannst. Sei ein Gewinn für Deinen Primärkontakt, und dann wird er oder sie auch ein Gewinn für Dich sein.

Mein zweiter Tipp: Setz Dich diesen Situationen aus, indem Du in Netzwerke eintrittst. Es gibt für Dich als Nachfolger und Unternehmer viele spannende Netzwerke, in denen Du vielleicht schon aktiv bist, oder in denen du aktiv werden kannst. Parteien, Vereine, Wirtschaftsverbände, und viele andere mehr. Mich hat es, als Mensch und im Hinblick auf Networking, wahnsinnig voran gebracht, bei den Wirtschaftsjunioren aktiv zu sein. Bei gemeinsamen Projekten Kontakte knüpfen ist eben einfacher, als einfach so auf einer Veranstaltung.

Die richtige Zielsetzung bringt Erfolg

Mein letzter Ratschlag, ist das richtige Mindset, die richtige Erwartungshaltung zu entwickeln. Ganz am Anfang war ich auf den Zweck fokussiert, also schlicht Geschäfte zu machen. So funktioniert es aber nicht.

Networking heißt 'geben'. Share on X

Versuche aktiv darüber nachzudenken, was Du Deinem Gegenüber an Mehrwert bringen kannst. Durch Kontakte, durch Rat und Tat, durch direkte Hilfe. Es gibt etwas, und das solltest Du dann auch einfach schenken. Ohne Erwartung einer konkreten Gegenleistung. So funktioniert gutes Networking, denn das, was Du gibst, kommt meiner Erfahrung nach immer zurück.

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Sprache und Gesprächskultur in Unternehmen

Beim Neujahrsempfang der Wirtschaftsjunioren Saarland sprach Christian Weber, der CEO der Karlsberg-Brauerei. Sein Thema war die Unternehmenskultur und er bemerkte, wie sehr Sprache darauf Einfluss nimmt. Im Nachgang habe ich viel darüber nachgedacht und auch die Beobachtungen meiner Mentorin noch einmal Revue passieren lassen. Zudem habe ich auch mich selbst und mein Team noch einmal intensiv beobachtet. Dabei sind mir drei Dinge wiederholt aufgefallen.

Es gibt Wörter, die man einfach streichen kann

Seitdem ich darauf hingewiesen wurde, merke ich zunehmend, dass man das Wort „aber“ streichen kann. In den allermeisten Aussagen hilft es nämlich gar nicht. Im Gegenteil, da es faktisch alles vorstehende invalidiert, ist es ein richtig negatives Wort.

Das gleiche gilt auch für das Wort „Problem“. Wirklich problematisch sind nur Herausforderungen, die nicht gelöst werden. Insofern hilft das Wort nicht weiter, sondern schafft nur schlechtere Stimmung.

'Problem' und 'aber' sind böse Worte. Sie helfen nicht weiter. Weg damit! Share on X

Streicht man beide aus seinem eigenen Sprachgebrauch und weist auch andere darauf hin, fühlt man sich deutlich besser und achtet viel mehr auf positiven Sprachgebrauch. Dauerhafte positive Sprache schafft auch positive Gefühle.

Mimik spielt eine Rolle

Ich bekam von einem Mitarbeiter das Feedback, dass meine Mimik schwer zu lesen sei. Eine andere Mitarbeiterin sagte mir mehrfach, ich würde ärgerlich wirken.

Für mich waren beide Aussagen verblüffend. Ich hatte für mich nur einen neutralen Gesichtsausdruck aufgesetzt. Große Gefühlsregungen sind nicht meine Art. Das Feedback zeigt aber, dass Du, vielleicht gerade als Führungskraft, hier ein wenig darauf achten solltest. Bei beiden Feedbackgebern kam nicht an, wie glücklich und zufrieden ich allgemein (und mit ihnen und ihrer Arbeit) bin – was unglaublich schade ist!

Feedbackkultur

Fast alle Menschen, auch ich, neigen dazu, Feedback als Einladung zur Diskussion zu verstehen. Das ist nicht der Fall!

Es gibt nur eines, was Du mit Feedback tun kannst: Es annehmen. Und danke sagen. Share on X

Mit Feedback kannst Du nur eines tun: Es annehmen (oder nicht, wobei das nicht hilfreich ist). Sich das bewusst zu machen, hat mich einen zweitägigen Lehrgang gekostet. Sobald Du es aber verstanden hast, selbst so handhabst und auch Dein Team dabei mitnimmst, eröffnen sich riesige Chancen in Hinblick auf die Weiterentwicklung. Wenn wir nicht über den Inhalt diskutieren, sondern ihn reflektieren, machen wir echte Schritte nach vorn. Als Menschen, wie als Team.

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Altlasten im Unternehmen erkennen: Was Nachfolger zuerst prüfen sollten

Wenn Du ein Unternehmen übernimmst, übernimmst Du nicht nur Kunden, Mitarbeitende, Produkte und Vermögen. Du übernimmst auch Dinge, die niemand so richtig auf dem Zettel hatte, wie alte Zusagen, unklare Verträge oder Prozesse, die seit Jahren nur deshalb funktionieren, weil eine bestimmte Person weiß, wie es geht. Es gibt auch Kundenbeziehungen, die offiziell dem Unternehmen gehören, praktisch aber am bisherigen Inhaber hängen. Oder Technische Systeme, bei denen niemand genau weiß, wer noch Zugriff hat. Ebenso wie Entscheidungen, deren Ergebnis dokumentiert wurde, deren Hintergrund aber verloren gegangen ist.

Ich nenne solche Dinge in diesem Beitrag Altlasten. Der Begriff wirkt nicht besonders freundlich, aber er ist verständlich. Eines gleich vorab: Menschen sind keine Altlasten.

Mitarbeitende können überfordert sein, für eine Aufgabe nicht ausreichend qualifiziert oder in einer unklaren Rolle feststecken. Es kann Konflikte, fehlende Entwicklung oder personengebundenes Wissen geben. Das Problem ist dann aber nicht der Mensch als Altlast. Das Problem liegt in der Situation, die das Unternehmen über Jahre entstehen ließ.

Altlasten sind für mich Verpflichtungen, Risiken, Abhängigkeiten und ungeklärte Sachverhalte, deren Ursache in der Vergangenheit liegt, deren Folgen aber der Nachfolger bearbeiten muss. Von denen gibt es bei fast jeder Unternehmensnachfolge einige.

Altlasten werden häufig erst nach der Übernahme sichtbar

Vor einer Nachfolge wird jede Menge geprüft, von Bilanzen über Verträge bis hin zu steuerlichen Fragen. Banken, Anwälte und Steuerberater wollen Unmengen an Dokumenten sehen. Die Professionalität und der Umfang einer Due Dilligence variieren – Arbeit ist es auf jeden Fall, und sie ist sowohl sinnvoll als auch notwendig.

Trotzdem zeigt ein Unternehmen vor der Übergabe nie seine gesamte Realität, denn nicht alles steckt in den Dokumenten. Vieles verbirgt sich in den Köpfen der Menschen. Die Bandbreite reicht von „ist allen bekannt, wird aber nicht offen ausgesprochen“ bis hin zu Dingen, die inzwischen so selbstverständlich sind, dass niemand sie überhaupt noch wahrnimmt.

Hinzu kommt, dass es oftmals Zusammenhänge gibt, die nur der bisherige Inhaber kennt, weil er sie seit Jahren selbst geregelt hat. Besondere Preise eines spezifischen Kunden, außergewöhnliche Zahlungsfristen bei einem Lieferanten, Mitarbeiter mit besonderen Rechten oder eine vertragliche Verpflichtung, von der niemand mehr genau weiß, warum sie damals eingegangen wurde. Die Menge denkbarer „Kleinigkeiten“ ist enorm groß.

Solange die beteiligten Personen da sind, funktioniert das irgendwie. Nach der Übernahme wird aus „irgendwie“ schnell ein Problem.

Ich habe viele Altlasten erst verstanden, als ich bereits verantwortlich war

Als mein Vater Ende 2010 starb, gab es keine vorbereitete Übergabe. Meine Mutter war kurz zuvor zur Co-Geschäftsführerin bestellt worden. Ich arbeitete seit 2009 im Unternehmen und begann, zunehmend operative Verantwortung zu übernehmen.

Wir hatten weder eine vollständige Liste der offenen Risiken noch einen sauberen Überblick darüber, welche Entscheidungen, Zusagen und Beziehungen an meinem Vater hingen. Dazu kam die wirtschaftliche angespannte Lage mir regelmäßigen Anrufen der Bank und jede Menge Wissen, das nur in wenigen Köpfen steckte.

Unsere erste Aufgabe bestand deshalb darin, den nächsten Monat zu überstehen, nicht eine systematische Inventur aller Altlasten zu machen.  Gehälter mussten bezahlt werden, Kunden mussten weiterarbeiten können. Das Team brauchte Orientierung, weshalb Entscheidungen nicht einfach liegen bleiben durften.

Erst später wurde sichtbar, was wir alles übernommen hatten. Ein besonders einprägsames Beispiel war eine alte vertragliche Zusage gegenüber einem Kunden. Die Vereinbarung war dokumentiert, das war nicht das Problem. Was fehlte, war der Zusammenhang. Warum hatte mein Vater diese Zusage gemacht? Welche Gegenleistung gab es? War sie Teil eines größeren Kompromisses? Welche Alternativen wurden damals besprochen?

Der Mensch, der diese Entscheidung getroffen hatte, war tot. Wir konnten einzelne Teile rekonstruieren, auch dank der Hilfe des bereits erwähnten Wissens in vielen Köpfen. Ganz vollständig aufgeklärt werden konnte der Sachverhalt aber nicht. Am Ende fanden wir mit dem Kunden eine Lösung. Das lag an einer guten Beziehung, an Professionalität auf beiden Seiten und auch an Glück.

Für mich war das eine frühe Lektion: Ein Vertrag zeigt Dir das Ergebnis dessen, was vereinbart wurde. Er erklärt Dir nicht automatisch, warum diese Vereinbarung sinnvoll war.

Vier Arten von Altlasten

In der Praxis überschneiden sich die Themen, aber für einen ersten Überblick hilft trotzdem eine grobe Einteilung.

1. Wirtschaftliche und finanzielle Altlasten

Diese Altlasten sind häufig am leichtesten erkennbar, weil sie sich zumindest teilweise in Zahlen zeigen.

Dazu können gehören:

  • überfällige Forderungen
  • unklare Verbindlichkeiten
  • zu geringe Liquiditätsreserven
  • Investitionsstau
  • unrentable Kunden oder Leistungen
  • zu niedrig kalkulierte Preise
  • nicht abgerechnete Zusatzleistungen
  • laufende Verpflichtungen ohne erkennbaren Nutzen
  • eine Kostenstruktur, die nicht mehr zum Umsatz passt

Die Zahlen allein reichen allerdings nicht. So kann ein Kunde auf dem Papier profitabel wirken und in der Realität so viel Sonderaufwand erzeugen, dass kaum etwas davon übrig bleibt. Eine Leistung kann Umsatz bringen, aber wichtige Fachkräfte dauerhaft blockieren. Und Verträge können wirtschaftlich unattraktiv sein, aber aus strategischen Gründen trotzdem sinnvoll sein.

Deshalb musst Du nicht nur fragen:

Was kostet uns das?

Sondern auch:

Warum machen wir das noch?

Die Antwort „weil wir es immer so gemacht haben“ ist dabei kein ausreichender Grund.

2. Rechtliche und vertragliche Altlasten

Verträge haben den enormen Vorteil, dass sie in der Regel gut dokumentiert sind. Auf mündliche Zusagen, Gewohnheiten oder jahrelang gültige Sonderregeln trifft das leider nicht zu.

Dazu gehören beispielsweise:

  • ungewöhnliche Haftungszusagen
  • unklare Leistungsbeschreibungen
  • dauerhaft gewährte Kulanz
  • individuelle Preisvereinbarungen
  • ungenutzte, aber weiterlaufende Verträge
  • ungeklärte Nutzungsrechte
  • offene Rechtsstreitigkeiten
  • fehlende Vollmachten
  • Vereinbarungen, deren praktische Bedeutung niemand mehr kennt

Schlechte Vertragsklauseln führen oftmals nicht zu einem sofort sichtbaren Schaden, sie können sogar jahrelang völlig unauffällig sein – wie in unserem Fall. Problematisch wird sie meistens dann, wenn sich etwas verändert.

Solche Themen gehören frühzeitig mit den passenden Fachleuten geklärt. Ich bin kein Anwalt und auch kein Steuerberater. Genau deshalb würde ich bei rechtlichen, steuerlichen oder bilanziellen Fragen nicht versuchen, mir selbst eine schön klingende, aber sachlich nicht fundierte Antwort zusammenzubauen.

Das solltest Du auch nicht. Du musst nicht alles selbst beurteilen können, aber Du musst erkennen, wann Du jemanden brauchst, der es kann.

3. Operative und technische Altlasten

Diese Altlasten zeigen sich im Arbeitsalltag. Ein Prozess funktioniert, aber niemand hat ihn bewusst gestaltet oder ein System wird weiterbetrieben, obwohl es kaum noch jemand versteht. Daten liegen an mehreren Stellen, die wichtigsten Passwörter sind personengebunden und die Schnittstellen werden durch manuelle Arbeit zusammengehalten.

Typische Beispiele sind:

  • veraltete Software
  • fehlende Backups
  • unklare Zugriffsrechte
  • alte Hardware
  • manuelle Zwischenlösungen
  • nicht dokumentierte Schnittstellen
  • nicht nachvollziehbare Datenbestände
  • fehlende Wartungsverträge
  • Prozesse, die nur durch tägliches Improvisieren funktionieren

Es ist komplett nachvollziehbar, dass technische Altlasten gerne verschoben werden. Schließlich ist es ein riesiger Aufwand, ein laufendes System auszutauschen oder maßgeblich zu verändern. Dazu kostet neue Software Geld, bindet Mitarbeitende und erzeugt erst einmal neue Probleme.

Deshalb muss nicht jede alte Lösung sofort ersetzt werden. Wichtiger ist der Blick auf die Risiken bei einem Ausfall. Fragen wie „kann jemand das System wiederherstellen?“ oder „sind die Daten gesichert?“ sind sehr hilfreich bei der Einschätzung. Ein altes System ist nur dann gefährlich, wenn es nicht verstanden und nicht abgesichert ist.

4. Organisatorische und personengebundene Altlasten

Diese Altlasten sind oft am schwersten zu erkennen, da sie weder in Bilanzen noch Verträgen ausgewiesen sind.

Dazu gehören:

  • Wissen in einzelnen Köpfen
  • unklare Rollen
  • informelle Entscheidungswege
  • Kundenbeziehungen, die an Namen hängen
  • fehlende Vertretungen
  • ungelöste Konflikte
  • Verantwortung ohne Entscheidungsrecht
  • Aufgaben, die aus Gewohnheit bei der falschen Person liegen
  • Führung, die über persönliche Nähe statt über klare Zuständigkeiten funktioniert

Viele dieser Dinge wirken lange effizient. Wenn ein Kunde immer direkt den erfahrensten Entwickler anruft, bekommt er schnell eine Antwort. Wenn der Inhaber jede wichtige Entscheidung selbst trifft, gibt es selten lange Abstimmungen. Und wenn eine Mitarbeiterin seit Jahren alle Sonderfälle kennt, muss niemand ein kompliziertes System aufbauen.

Das funktioniert genau solange, bis diese Person fehlt. Dann zeigt sich, dass die Organisation nicht wusste, wie der betreffende Bereich funktioniert. Sie wusste nur, wen sie fragen muss.

Die gefährlichsten Altlasten sind häufig unsichtbar

Offene Verbindlichkeiten findest Du jederzeit in Unterlagen, aber das Wissen, das an ganz spezifische Personen gebunden ist, erkennst Du nicht auf Anhieb. Ein Nachfolger kann einen vollständigen Vertrag vorliegen haben und trotzdem nicht wissen, warum bestimmte Klauseln enthalten sind. Die Kundenliste trifft selten eine Aussage darüber, welche Kundenbeziehung besonders empfindlich ist. Oder das Organigramm, das zwar schön und klar aussieht, aber all die informellen Beziehungen und Einflussnahmen im Alltag gar nicht erst darstellen kann.

Zu den unsichtbaren Altlasten gehören deshalb insbesondere:

  • Entscheidungsgründe
  • historische Konflikte
  • informelle Zusagen
  • persönliche Loyalitäten
  • Sondervereinbarungen
  • Abkürzungen im Prozess
  • stillschweigend tolerierte Ausnahmen
  • Erwartungen, die nie klar ausgesprochen wurden

Ein Teil davon lässt sich dokumentieren, ein anderer wird nur in Gesprächen sichtbar. Deshalb reicht es nicht, vor oder nach einer Übernahme nur Unterlagen zu lesen, Du musst unbedingt mit Menschen sprechen, und zwar deutlich mehr als nur mit dem bisherigen Inhaber. Ob Mitarbeitende, Führungskräfte, Kunden, Berater und Geschäftspartner, jeder sieht einen anderen Teil des Unternehmens. Aus diesen Teilen entsteht dann mit der Zeit ein Gesamtbild.

Wie Du einen ersten Befund erstellst

Du brauchst am Anfang vor allem einen vernünftigen Überblick. Dafür würde ich fünf Quellen nutzen.

1. Zahlen

Prüfe neben den Jahresabschlüssen auch:

  • Kontostände
  • offene Forderungen
  • fällige Zahlungen
  • wiederkehrende Kosten
  • Auftragseingang
  • Auftragsbestand
  • Deckungsbeiträge
  • nicht abgerechnete Leistungen
  • absehbare Investitionen

Ein Jahresabschluss kann korrekt sein und Dir trotzdem wenig darüber sagen, ob in sechs Wochen Geld fehlt.

2. Verträge und Verpflichtungen

Welche Verträge bestimmen den laufenden Betrieb? Wo bestehen ungewöhnliche Regelungen? Welche Verträge verlängern sich automatisch? Welche Kunden besitzen Sonderrechte? Welche Verpflichtungen wurden mündlich ergänzt? All das sind Fragen, die Du stellen solltest.

Besonders wichtig ist die Frage:

Welche Vereinbarung würde mich überraschen, wenn sich morgen jemand darauf beruft?

3. Gespräche

Frage Mitarbeitende doch, neben der bekannten Frage nach Problemen, mal andere Dinge.

Beispielsweise:

  • Was funktioniert nur, weil eine bestimmte Person da ist?
  • Welche Aufgabe ist offiziell anders geregelt als praktisch?
  • Was würde bei einem längeren Ausfall zuerst liegen bleiben?
  • Welche Zusage kennt nur ein kleiner Kreis?
  • Welcher Kunde erwartet eine Sonderbehandlung?
  • Welche Entscheidung wird immer wieder verschoben?
  • Wo verlieren wir regelmäßig Zeit oder Geld?

Menschen müssen zunächst einschätzen, ob Du tatsächlich verstehen willst oder nur nach Schuldigen suchst. Danach bekommst Du vermutlich die richtigen Antworten.

4. Beobachtung

Schau Dir an, wie Arbeit wirklich läuft. Wer wird angerufen, wenn etwas schwierig wird? Wer darf Entscheidungen treffen? Wer wird in Besprechungen übergangen? Welche Themen landen immer beim Inhaber? Wo warten Menschen auf eine Freigabe?

Das Organigramm zeigt die formale Organisation, der Alltag zeigt die tatsächliche.

5. Externe Fachleute

Ein Nachfolger muss nicht alles selbst können. Ganz im Gegenteil, wenn Du meinen Blog liest, wirst Du merken, dass man in der Regel nie zu einem Experten wird, sondern bestenfalls zu einem passablen Allrounder. Dafür gibt es aber Steuerberater, Anwälte, IT-Fachleute, Versicherungsberater, Banken oder andere Spezialisten, dieRisiken erkennen können, die intern längst normal geworden sind.

Wichtig ist nur, dass Du die Verantwortung für die Gesamtentscheidung nicht vollständig nach außen abgibst. Die Rückmeldung der Berater ist dessen Sicht auf sein Fachgebiet und eine Entscheidungsgrundlage für Dich. Was Du daraus machst, ist Deine unternehmerische Entscheidung.

Eine feste Standardreihenfolge funktioniert nicht

In meiner eigenen Übernahme war Liquidität, aus nachvollziehbaren Gründen, das dominierende Thema. Ohne Geld hätten wir weder Gehälter zahlen, noch den Betrieb fortführen können. Deshalb lag es nahe, Liquidität an die erste Stelle zu setzen.

Das bedeutet nicht, dass sie in jeder Nachfolge automatisch das dringendste Problem ist. In einem anderen Unternehmen kann der größte Kunde kurz vor der Kündigung stehen, ein kritisches IT-System kann ungesichert sein oder eine Schlüsselperson kann bereits gekündigt haben.

Eine allgemeingültige Liste wie

  1. Finanzen,
  2. Personal,
  3. Prozesse,
  4. Technik

hilft deshalb nur begrenzt. Die richtige Reihenfolge ergibt sich aus den möglichen Folgen – klassisches Risikomanagement also.

Wie Altlasten priorisiert werden können

Für jeden erkannten Punkt helfen Dir fünf Fragen. Die erste ist es absolut wert, auch an dieser Stelle zu stehen, denn sie verhindert zu schnelles Loslaufen, ohne sich vorher ein echtes Bild der Lage gemacht zu haben.

1. Was passiert, wenn wir nichts tun?

Bleibt lediglich eine Unannehmlichkeit bestehen, oder drohen Ausfälle, Kundenverlust, finanzielle Schäden, Fristversäumnisse oder blockierte Entscheidungen?

2. Wann tritt die Wirkung ein?

Ein Problem kann schwerwiegend sein, aber erst in zwei Jahren relevant werden, während ein anderes kleiner ist, aber bereits morgen einen ganz konkreten Schaden verursacht.

Dringlichkeit und Wichtigkeit sind nicht dasselbe.

3. Gibt es einen zweiten/alternativen Weg?

Kann eine andere Person übernehmen? Gibt es ein Ersatzsystem? Kann eine Frist verlängert werden? Existiert ein alternativer Lieferant?

Wenn es keinen zweiten Weg gibt, steigt die Priorität.

4. Wie lange dauert eine Lösung oder Wiederherstellung?

Ein fehlendes Passwort lässt sich vielleicht innerhalb eines Tages klären. Der Aufbau einer zweiten fachlichen Schlüsselperson dauert möglicherweise Jahre.

Je länger die Wiederherstellung benötigt, desto früher musst Du beginnen.

5. Welche Absicherung existiert bereits?

Nicht jede Abhängigkeit ist automatisch ungeschützt. Es kann Versicherungen, vertragliche Regelungen, Vertretungen, Reserven oder externe Unterstützung geben, die Du nicht auf Anhieb siehst. Diese Schutzmechanismen verändern die Priorität.

Was sofort gesichert werden sollte

Auch ohne vollständige Analyse gibt es einige Dinge, die bei einer ungeplanten Übernahme früh geklärt werden müssen.

Entscheidungsfähigkeit

Wer darf aktuell verbindlich entscheiden? Wer besitzt Unterschrifts-, Bank- und Vertretungsbefugnisse? Welche Entscheidungen können nicht warten?

Eine formale Geschäftsführung ist wichtig. Sie bedeutet aber noch nicht, dass im Alltag klar ist, wer welche Entscheidung übernimmt.

Zahlungsfähigkeit

Welche Zahlungen stehen an? Welche Einnahmen sind realistisch? Welche Rechnungen können gestellt werden? Welche Verpflichtungen sind fällig?

Hier zählt nicht nur die Bilanz, sondern der konkrete Kontostand. Wie mein langjähriger Bekannter Philip immer sagt, „Cash ist King„.

Kritische Leistungen

Welche Leistungen müssen weiter erbracht werden, damit Kunden, Mitarbeitende oder Behörden nicht unmittelbar betroffen sind?

Kundenkontakte

Welche Kunden benötigen schnell eine verlässliche Information? Wer ist dort Ansprechpartner? Welche Zusagen bestehen?

Fristen

Welche gesetzlichen, vertraglichen oder betrieblichen Fristen laufen? Das ist besonders wichtig, denn eine übersehene Frist kann teurer sein als ein grundsätzlich größeres Problem, das noch Zeit hat.

Zugänge und Unterlagen

Wer hat Zugriff auf Bankkonten, Systeme, Verträge, E-Mails, Kundendaten und technische Infrastruktur? Gerade bei einem plötzlichen Ausfall ist diese Frage alles andere als nebensächlich.

Was bewusst warten kann

Nach einer Übernahme ist der Impuls, alles sofort zu verändern, groß. Warum nicht ein neues Organigramm erstellen, dabei die Stellenbeschreibungen überarbeiten, eine neue Software einführen und bei der Gelegenheit auch gerade die Webseite mal komplett überarbeiten?

Das ist meistens keine gute Idee. Manche Altlasten sind zwar unschön, aber stabil. Sie funktionieren seit Jahren und werden nicht innerhalb der nächsten Wochen zum Problem. Andere Themen sind zwar wichtig, benötigen aber zunächst mehr Wissen, für dessen Erarbeitung Du Zeit brauchst.

Bevor Du alte Strukturen veränderst oder abschaffst, lerne sie zu verstehen. Eine provisorische Lösung kann das Ergebnis schlechter Entscheidungen sein – oder aber eine vernünftige Antwort auf ein Problem sein, das Du noch nicht kennst.

Du wirst nicht jede Altlast beseitigen

Es gehört auch zur Wahrheit dazu, dass Du nicht jedes Problem vollständig lösen kannst. Manche Verträge können nur begrenzt verbessert werden, oder sie unterliegen Änderungsbedingungen, die einzugehen nicht lohnt. Auch so manche Kundenbeziehungen bleiben personengebunden, weil die Bindung einfach groß ist. Bestimmtes Wissen lässt sich nicht innerhalb weniger Wochen übertragen und so manch ein technisches System wird (viel) länger weiterlaufen, als Dir lieb ist.

Das Ziel kann deshalb nicht sein, jede Altlast möglichst schnell zu entfernen, sondern die wesentlichen Risiken zu kennen und bewusst mit ihnen umzugehen.

Dazu können unterschiedliche Entscheidungen gehören:

  • beseitigen
  • begrenzen
  • absichern
  • übertragen
  • beobachten
  • verhandeln
  • oder bewusst akzeptieren

Die Entscheidung, nichts zu tun, ist auch eine Entscheidung. Sie sollte nur nicht aus Unwissenheit getroffen werden.

Offenheit gegenüber dem Team

In schwierigen Situationen gibt es zwei schlechte Extreme. Das erste besteht darin, jede eigene Sorge ungefiltert beim Team abzuladen, das zweite darin, künstliche Sicherheit vorzuspielen.

Als mein Vater starb, wusste bei uns jeder, dass die Situation schwierig war. Es hätte nichts gebracht, so zu tun, als sei alles vollständig geklärt. Meine Mutter sagte dem Team sinngemäß, dass sie das Unternehmen weiterführen möchte und dabei die Unterstützung aller benötigt. Im Prinzip also das Gegenteil dessen, was Management-Ratgeber so empfehlen.

Es war aber ehrlich. Führung bedeutet in solchen Momenten nicht, auf jede Frage eine fertige Antwort zu haben. Sie bedeutet, zwischen drei Dingen zu unterscheiden:

  • Was wissen wir sicher?
  • Was ist noch offen?
  • Was entscheiden oder prüfen wir als Nächstes?

Menschen können mit Unsicherheit umgehen. Schwieriger wird es, wenn sie merken, dass Führung etwas verschweigt oder selbst keinen Plan dafür besitzt, wie offene Fragen bearbeitet werden.

Was ich damals unterschätzt habe

Ich habe bei meiner eigenen Übernahme vieles nicht verstanden. Das war teilweise enorm hilfreich. Hätte ich das gesamte Risiko erkannt bzw. im Detail verstanden, wäre ich möglicherweise vorsichtiger gewesen und hätte manche Entscheidung gar nicht getroffen.

Es war aber auch gefährlich, denn ich wusste zu Beginn nicht, wie viele Zusammenhänge an einzelnen Menschen hingen. Ich verstand manche Zahlen nur unvollständig und hatte kein Gefühl dafür, wie wenig Wissen tatsächlich dokumentiert war. Dazu kam der Irrglaube, dass sie viele organisatorische und strukturelle Probleme einfach durch mehr Einsatz lösen lassen.

Das funktionierte erstaunlich oft. Es führte aber auch dazu, dass ich selbst zunehmend zum nächsten Flaschenhals wurde. Man kann also sagen, Altlasten verschwinden nicht automatisch mit einem engagierten Nachfolger. Sie sind einfach nur unter einem neuen Namen zu finden.

Ein kompakter Altlasten-Check

Nimm Dir für den Anfang eine kleine Liste vor, die auch wirklich machbar ist. Vollständige Unternehmensanalysen benötigen Zeit, die Du vielleicht nicht hast.

Beantworte deshalb zu Beginn nur diese Fragen:

Finanzen

  • Welche Zahlungen sind in den nächsten acht Wochen fällig?
  • Welche Einnahmen sind sicher, welche nur erwartet?
  • Welche Leistungen wurden erbracht, aber noch nicht abgerechnet?
  • Welche Kunden oder Produkte verursachen regelmäßig mehr Aufwand als angenommen?

Verträge

  • Welche Vereinbarungen enthalten ungewöhnliche Verpflichtungen?
  • Welche Verträge verlängern sich automatisch?
  • Welche Zusagen bestehen nur mündlich?
  • Bei welcher Regelung kennt nur der Vorgänger den Hintergrund?

Betrieb

  • Welche Leistung darf nicht ausfallen?
  • Welches System oder welche Maschine besitzt keinen realistischen Ersatz?
  • Welche Arbeit funktioniert nur durch manuelle Zwischenlösungen?
  • Welche Zugänge sind personengebunden?

Organisation

  • Bei wem landen schwierige Entscheidungen?
  • Welche Rolle besteht nur auf dem Papier?
  • Welche Vertretung kann Routinefälle bearbeiten, aber keine Ausnahmen?
  • Welche Kunden fragen nach einem Namen statt nach einer Funktion?
  • Was würde konkret liegen bleiben, wenn eine Schlüsselperson zwei Wochen fehlt?

Priorität

  • Welcher Punkt verursacht den größten Schaden, wenn wir nichts tun?
  • Welcher Schaden tritt zuerst ein?
  • Wo gibt es keinen zweiten Weg?
  • Welche Lösung benötigt besonders viel Vorlauf?
  • Was ist bereits ausreichend abgesichert?

Du wirst nach diesen Fragen vermutlich erkennen, wo Du als Nächstes genauer hinschauen solltest.

Zusammenfassung

Altlasten gehören zu fast jeder Unternehmensnachfolge und sie kommen in sehr verschiedenen Ausprägungen vor. Schulden, schlechte Verträge oder veraltete Technik sind offensichtlich und direkt sichtbar. Dagegen sind die Zusammenhänge, die über Jahre an bestimmte Menschen gebunden waren, oftmals lange Zeit komplett unsichtbar:

  • Wissen
  • Entscheidungen
  • Kundenbeziehungen
  • Ausnahmen
  • Zugänge
  • informelle Verantwortung

Nicht jede Altlast muss sofort beseitigt werden, sondern sie müssen erkannt und in ihrer Wirkung verstanden werden. Dann kannst Du ganz bewusste Entscheidungen treffen.

  • Was muss sofort gesichert werden?
  • Was benötigt eine fachliche Prüfung?
  • Was kann warten?
  • Was lässt sich nicht vollständig lösen, aber begrenzen?
  • Welche Abhängigkeit darf nicht einfach vom Vorgänger auf den Nachfolger übergehen?

Der Schreibtisch des Nachfolgers ist meisten voll mit Dingen, die andere angefangen, verschoben oder irgendwie am Laufen gehalten haben. Deine Aufgabe ist nicht, alles sofort in Ordnung zu bringen, sondern dafür zu sorgen, dass nichts Wesentliches allein deshalb zum Problem wird, weil niemand rechtzeitig hingeschaut hat.

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Fünf Fähigkeiten, die Nachfolger und Unternehmer erlernen sollten

Vor einigen Monaten laß ich einen Beitrag von Matei Gavril auf Entrepreneur.com. Leider ist der Artikel dort nicht mehr verfügbar. Es ging darum, dass sich Unternehmer fünf Fähigkeiten und Eigenschaften bei anderen Berufsgruppen abschauen sollten. Darüber habe ich eine Weile nachgedacht. Ich habe mir überlegt, wie meine Erfahrung als Nachfolger speziell mit diesen fünf Bereichen ist. Das Ergebnis sind die fünf Fähigkeiten, die Du als Nachfolger und Unternehmer lernen solltest. Mit einigen vielleicht ungewöhnlichen Tipps.

Risiken

Die Fähigkeit, Risiken einzugehen, ist für Dich unerlässlich. Von der kleinen Investition bis hin zur gesamten Firmenstrategie, Risiken sind Teil Deines Jobs. Gavril empfiehlt, sich hierbei an Chirurgen zu orientieren, weil sie jede emotionale Bindung an den Patienten beiseite schieben können. Nur so seien sie in der Lage, ihre Arbeit erfolgreich zu machen und dabei auch riskante Entscheidungen zum Wohl des Patienten zu treffen.

Im Großen und Ganzen bin ich da bei Gavril. Es ist wichtig, sich nicht von Emotionen leiten zu lassen. Dabei kommt es jedoch auf den Kontext an. Wenn es um Dein Team und Eure Werte geht, verbietet sich eine rationale Betrachtung. Sie wäre sogar massiv kontraproduktiv! Ein Nachfolger, der keine emotionale Bindung an das, was sein Unternehmen ausmacht, hat? Für mich undenkbar.

Es ist in Ordnung, wenn Du Emotionen verspürst. Auch Angst. Du solltest damit aber umgehen können. Die rationale Betrachtung von Herausforderungen, zum Beispiel bei einem Rechtsstreit, hilft Dir dabei. Für mich heißt mit Risiken umgehen zu lernen, dass Du so gut es geht kalkulierst und dann Deinem Bauch und Deinem Team vertrauen solltest.

Ein Beispiel aus meiner jüngeren Vergangenheit fällt mir dazu ein: Wir hatten mal eine Auseinandersetzung mit einem Kunden. Es ging dabei um den Inhalt eines Auftrages und ob dieser erbracht sei oder nicht. Auf einer emotionalen Basis wäre ich in den Konflikt gegangen – ein Risiko.

Dank der guten Ratschläge meines Teams bin ich dieses Risiko nicht eingegangen. Wir haben gemeinsam kalkuliert, wie Auftragsvolumen und mögliche Konsequenzen wie Aufwände, Kosten und nicht quantifizierbare Folgen (insbesondere Ruf) in Relation stehen – und dann gemeinsam nach Bauchgefühl entschieden, den Konflikt nicht zu suchen. Wie sich im Nachhinein herausstellte, war es eine kluge Wahl, wenn auch eine schwere.

Mein wichtigster Tipp für Dich: Zwischen kalkuliertem Risiko und übertheoretisieren ist ein schmaler Grat. Vorsicht, auf welcher Seite Du landest!

Durchhaltvermögen

In einem Gespräch mit Heiko Banaszak beim Business Podcast Saarland betonte dieser die Bedeutung von Resilienz für den beruflichen Erfolg. Das ist bei Dir nicht anders.

Es ist einfach, den Steuermann zu geben, wenn die Sonne scheint und alles läuft. Allerdings ist das nicht immer so. Du wirst scheitern, mal kleiner, mal größer, und das fast täglich. Mir passiert das zum Beispiel bei Ausschreibungen, in die wir viel Energie und Herzblut investieren, die wir aber auch mal verlieren. Oder bei der Rekrutierung von neuen Teammitgliedern. Manchmal entscheidet sich der Bewerber nicht für Dich, obwohl Du das Gefühl hast, er oder sie sei perfekt.

Als Nachfolger und Unternehmer nimmst Du das alles mit heim. Und zwar nicht nur weil es Dein Job ist, sondern weil es richtig ist. Es ist Deine Aufgabe, mit den Schatten klar zu kommen, damit Dein Team unbelastet nach vorne schauen kann! Du musst es aushalten.

Ich bin ein schlechter Verlierer. Meiner Erfahrung nach hilft es aber, mit Gleichgesinnten und dem Partner/der Partnerin zu sprechen. Im Familienunternehmen kommt vielleicht noch jemand anderes in Frage, in meinem Fall z. B. meine Mutter.

Aber Vorsicht: Es geht nicht darum, bei diesen Leuten abzuladen. Die Verantwortung bleibt bei Dir und muss es auch. Was Du aber tun kannst, ist Dir einfach Deine Emotion von der Seele zu reden und mit der außenstehenden Perspektive einfach nur eine andere Sichtweise bekommen.

Das klingt nach nicht viel, macht aber meiner Erfahrung nach bei den allermeisten Problemen das entscheidende Stück aus – denn danach kann man die Herausforderung rational analysieren. Hinterfragt Euch zuerst, dann alles andere. Finde heraus, was schief gelaufen ist und mach es beim nächsten Mal besser.

Auch hier ein kleiner Tipp: Schreib Dir jeden Tag eine Sache auf, die toll war. Und jeden Tag eine Sache, die Du hättest besser machen können. Beides regelmäßig wieder anschauen nicht vergessen!

Verhandeln

In dem Artikel wird Verhandlung als Kernkompetenz angeführt. Das ist auch nicht falsch, jeder Nachfolger wird in Situationen kommen, in denen er verhandeln muss. Einkauf, Personal, Vertrieb, bei Aufträgen…

Es gibt dafür Kurse, die ich bislang nie besucht habe. Ich halte mich auch nicht für ein Naturtalent. Es geht mir wie vielen, dass ich die Vorstellung eines Basars unangenehm finde.

Ich habe deshalb für mich einen Weg entwickelt, mit dem ich bislang gut fahre:

  • Wenn ich keine Ahnung habe (was für gute Verhandlungen wichtig ist) eigne ich sie mir an – oder nehme die passenden Menschen mit. Mein Team hat mich hier immer unterstützt und ich erziele damit gute Ergebnisse
  • Ich versuche den Weg abzukürzen. Statt das Spiel von Angebot und Gegenangebot zu spielen, versuche ich direkt zum Ziel zu kommen, indem ich den Gegenüber als Partner begreife und ganz offen mit den jeweiligen Interessen umgehe. Das kann man auch sagen, gerade in Netzwerken
  • Wenn ich merke, dass der Verhandlungspartner sich nicht darauf einlässt, möchte ich nicht mehr mit ihm verhandeln. Deshalb habe ich mir vorher Gedanken über einen guten Outcome gemacht. Wird dieser verfehlt, gehe ich das Geschäft nicht ein. Dann sage ich das und verabschiede mich höflich. Man sieht sich immer zwei Mal im Leben

Mit diesen Mitteln vermeide ich das klassische Verhandeln so gut es geht und finde auch Menschen, denen es ähnlich geht. Das sind oft die besten Partner für Dich.

Problemlösung

Hier bin ich voll beim Autor des Artikels. Problemlösung ist eine wichtige Kompetenz. Wenn ich meinen Tag plane, funktioniert es praktisch nie, wenn ich mir mehr als 3 Dinge vornehme – weil das „Tagesgeschäft“ dazwischen kommt.

Was für Dein Team das Tagesgeschäft ist, ist für Dich als Nachfolger die Führungsaufgabe. Kleine und größere Problemchen kommen praktisch täglich auf Dich zu. Beschwerden von Kunden, Ausfälle im Team, nicht gezahlte Rechnungen, eine nervöse Bank, oder gar das Scheitern eines Projekts und vieles andere mehr.

Hier hilft das, was ich schon zum Thema Risiko sagte. Kurz Dampf ablassen, dann so emotionslos wie möglich an die Sachlage herantreten. Und unbedingt andere einbeziehen. Bitte pass auf, dass Du nicht den Druck der Entscheidung oder der daraus resultierenden Konsequenzen auf dem Team ablädst, sondern sie nur in die sachliche Analyse und die Lösungswege einbeziehst. Meiner Erfahrung nach bringt das tolle Ergebnisse. Je nach Unternehmensgröße natürlich nicht alle bzw. eine kleine Gruppe.

Die Nachfolge ist ein Spiel ohne Savegame, sozusagen der Iron Man Mode für die Spieler unter uns. Es macht aber auch großen Spaß, die großen und kleinen Problemchen jeden Tag zu lösen und die damit verbundene Abwechslung zu haben. Dazu musst Du aber auch akzeptieren, dass Du nicht immer richtig entscheidest. Dann gilt: Mund abwischen und weiter machen.

Was Dir und Deinem Team dabei helfen kann, ist auch die kleinen Erfolge zu feiern. Wir haben immer Sektgläser und Grill im Haus – und nutzen die auch oft spontan. Das hilft dabei, Druck heraus zu nehmen und sich die (kleinen) Erfolge bewusst zu machen.

Erklären

Die Fähigkeit, Dinge erklären zu können, ist für mich ein absoluter Kern guter Führung. Damit Du Menschen auf Deine Reise mitnehmen kannst, musst Du Ihnen viele Dinge erklären. Drei Fragen helfen mir immer dabei:

  1. Wo geht es hin,
  2. warum auf diesem Weg, und
  3. auf was müssen wir uns vorbereiten?

Diese drei Fragen passen für mich auf fast jede Situation, ob Du die Firmenstrategie der kommenden 20 Jahre erläuterst, oder die Idee für das nächste Projekt, spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Sich dessen bewusst zu machen, ist wichtig, denn meiner Erfahrung nach gibt es viele Führungskräfte, die sich eher so verhalten, dass sie „qua Amt“ vorgeben und nicht verpflichtet seien, zu erklären. Vielleicht funktioniert das auch eine zeitlang, aber um mit Deinem Nachfolge-StartUp die Welt zu verändern, wirst Du vermutlich anders handeln müssen.

Umgekehrt gilt das aber auch – sich Dinge erklären zu lassen ist auch eine Fähigkeit. Es ist an Dir als Nachfolger, die Menge an Detailgrad zu finden, die Dir bei der Entscheidungsfindung hilft und diesen auch aktiv einzufordern. Dein Team hat viel wertvolles Wissen, das Dir helfen kann. Lass es Dir also erklären, und zwar so lange, wie es nötig ist.

Eine Beobachtung, die nicht nur ich gemacht habe: Manchmal möchten Menschen nicht in einer Gruppe Fragen stellen. Ich habe mir angewöhnt, insbesondere bei großen Entscheidungen darauf hinzuweisen, dass meine Tür offen ist. Und das wird auch genutzt.

Das ist natürlich nicht alles…

Mit fünf Fähigkeiten alleine wirst Du vermutlich nicht auskommen. Allerdings sind diese fünf Kernkompetenzen, die für all Deine anderen Aufgaben und Ziele eine gute Grundlage bilden.

Welche Skills und Kenntnisse sind Deiner Ansicht nach besonders wichtig? Lass es meine Leser und mich wissen – in den Kommentaren, Social Media oder als E-Mail, Du findest alle Möglichkeiten auf diesem Blog.

 

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Gut gemeint ist nicht gut gemacht: Warum das AGG Einstellungen verhindern kann

Es gibt viele Dinge, die einen handfesten und plausiblen Hintergrund haben. So gibt es beispielsweise Diskriminierung. Insbesondere bei der Einstellung von Mitarbeitern gibt es eine nachweisliche Tendenz, das ein Geschlecht (Frauen) und eine Altersgruppe (ältere) seltener Zusagen bekommen. Das ist leider Fakt. Aus diesem Grund wurde das AGG, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, geschaffen. Im vergangenen Jahr ist es zehn Jahre alt geworden. Natürlich wurde es nicht geschaffen, um explizit Frauen und ältere Arbeitnehmer zu schützen. Es soll jede Form der Diskriminierung zu bekämpfen, sowohl vor dem Berufseinstieg, als auch wenn man bereits tätig ist.

In der Realität hilft es weder Arbeitgebern…

Es gibt Fälle, in denen das AGG auch geholfen hat, echtes Unrecht zu bekämpfen. Diese waren auch in den Medien. Für diese war es dann auch gut, dass es eine Rechtsgrundlage gibt. Es ist nicht akzeptabel, zu diskriminieren – aus keinem Grund.

Ich beobachte jedoch für mich, dass leider oft keiner Gruppe ein Gefallen getan wird. Als Nachfolger und Arbeitgeber bedeutet das AGG, dass ich jederzeit mit der Gefahr einer Klage konfrontiert bin. Aus diesem Grund kann ich keinem Bewerber einen Grund nennen, warum er oder sie nicht eingestellt wurde. Natürlich gibt es viele Gründe, die nicht mal durch das AGG tangiert sind. Aber bevor man auch nur versehentlich etwas sagt, das vor Gericht falsch ausgelegt werden könnte, gibt es nur einen Weg. Das ist der, den alle Firmenanwälte gleichermaßen nahelegen, nämlich generell nie Begründungen zu nennen und alle Korrespondenz zu standardisieren. Denn das Risiko, alleine auf der Kostenseite, ist für den Arbeitgeber ungleich größer.

…noch Arbeitnehmern

Im Ehrenamt bin ich oft bei Bewerbertrainings an Schulen oder bei Bildungsträgern engagiert. Die Menschen, mit denen ich dort zu tun habe, sind die Empfänger der standardisierten Schreiben oder Mails. Ich werde oft gefragt, warum das so ist und erkläre dann die Lage. Zu Recht kommt dann oft die Frage, ob das sinnvoll ist – schließlich kann man doch ohne Feedback nichts verbessern. Und das ist leider absolut richtig!

Ohne Feedback zu Bewerbungen werden sie nicht besser. Share on X

Bewerbern wird kein Gefallen getan, wenn sie keine fundierten Informationen bekommen. So werden die Bewerbungen nicht besser, die gewünschten Branchen nicht passender und die Ansprache nicht attraktiver. Stattdessen bekommt man nur ein „nein, danke“ – obwohl das „warum“ eigentlich die entscheidende Information ist. Das Resultat ist, dass es eine ganze Industrie von Trainern gibt, weil kein Adressat gefahrlos sagen kann, was eigentlich nicht gepasst hat.

Hinzu kommt auch, dass es ja durchaus sein kann, dass ein Arbeitnehmer aus gutem Grund vielleicht mehr oder weniger verdient. Und zufällig Frau, älter und/oder Angehöriger einer religiösen Minderheit ist. Zum Beispiel, weil seine oder ihre Arbeit einfach besser ist, und das Unternehmen nicht tarifgebunden. In solchen Fällen kann das Gesetz sogar missbraucht werden, indem eine angebliche Diskriminierung vorgeschoben wird. Die Beweislast liegt, zumindest meiner Beobachtung nach, eher bei den Arbeitgebern.

Und es führt zu absurden Situationen

Im Endeffekt bedeutet es, dass Einstellungen nicht zustande kommen. Ob das der gewünschte Effekt war, der damit erzielt werden sollte? Vermutlich nicht. Ich fände es sehr viel wünschenswerter, wenn Menschen ein sinnvolles Feedback bekämen, dass ihnen erlaubt, sich weiter zu entwickeln. Ich fände es auch sehr viel besser, wenn ich als Arbeitgeber nicht Dinge erleben müsste, wie vor wenigen Wochen. Nach einer (standardisierten) Absage bekam ich kommentarlos den ersten Paragraphen des AGG geschickt. Glaubt irgendjemand, dass man auf diese Art einen Job bekommt?

Oder ist es nicht eher ein Fall des Missbrauchs, wenn ich annehmen muss, das die Bewerbung nie ernst gemeint war, sondern nur dazu dient, drei Monatsgehälter einzustreichen, indem man eine angebliche Diskriminierung vor Gericht durchficht?

Ich fände es toll, wenn es hier vielleicht eine Anpassung gäbe, die mehr Räume für Interaktion und Entwicklung schafft. Beispielsweise, indem fachlich/sachliche Begründungen, zu denen auch „schlechte Bewerbung“ (idealerweise mit Verbesserungsvorschlägen!) gehört, erlaubt werden. Natürlich könnte auch das dann missbraucht werden. Aber mindestens ich, und viele die ich kenne, würden liebend gerne konstruktives Feedback geben dürfen, ohne Angst vor negativen Folgen zu haben. Selbstverständlich freiwillig, denn eine Pflicht würde insbesondere große Firmen, die viele Bewerbungen bekommen, vor unlösbare Probleme stellen.

Diskriminierung ist Mist, Missbrauch von Gesetzen auch

Dass es keine Diskriminierung geben darf, regelt unser Grundgesetz schon lange. Dennoch ist es völlig richtig, das in Form eines klaren Gesetzes zu konkretisieren. Wenn dieses Gesetz jedoch im Endeffekt nicht vor Nichteinstellung, sondern vor Einstellung schützt, sollte man zumindest noch einmal nachsehen, ob es nicht Verbesserungsmöglichkeiten gibt.

Ich, für meinen Teil, würde mich freuen, wenn ich einfach mal schreiben könnte: „Heh, danke für die Bewerbung. Leider war diese nicht sehr gut. Mit sechs Rechtschreibfehlern auf einer halben Seite und einem falsch geschriebenen Firmennamen sind Deine Chancen leider recht gering. Schau doch einfach mal, ob Du nicht beim nächsten Mal sorgfältiger sein kannst. Egal, wie alt Du bist, welches Geschlecht Du hast, welche Religion, oder ob Du behindert bist. Freundliche Grüße“.

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