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Ich habe schon öfter darüber gesprochen. Die Kultur eines Unternehmens ist immer da. Ob sie definiert ist oder nicht, spielt keine Rolle. Sie ist das, was das tägliche Miteinander im Unternehmen ausmacht. Aber als Unternehmer haben wir die Chance, auch eine gewünschte Kultur zu definieren. Nur ist der Weg dahin nicht leicht.

Werte: Fünf Minuten. Was es bedeutet: Neun Monate

Die Definition meiner gewünschten Unternehmenskultur war ein langer, oftmals frustrierender Weg. Denn er beginnt dabei, das vorhandene zu beobachten. Die Herausforderung ist es, das was passiert, auf einer Metaebene zu analysieren. Verhalten (insbesondere unter Druck), Wortwahl, Körpersprache, der Umgang mit Herausforderungen – all diese Dinge geben Aufschluss über die gelebte Kultur eines Unternehmens. Der erste Schritt auf dem Weg zur eigenen Kultur ist also mit viel Aufschreiben und Analyse verbunden.

Der zweite Schritt dagegen ist leicht. Die eigenen Kernwerte zu nennen fällt vielen Menschen nicht schwer. Das ging mir ähnlich. Die sechs bis sieben Begriffe standen nach fünf Minuten auf einem Blatt. Schwieriger war es dann, was mir meine Mentorin beigebracht hat: Das, was in Deinem Kopf klar ist, ist für Außenstehende alles. Nur nicht klar.

Definitionen wälzen

Es war immer klar, dass mir Freiheit wichtig ist. Du kannst zum Spaß den Begriff mal im Duden recherchieren, oder in Wikipedia nachschlagen – die schiere Anzahl der Definitionen alleine für einen der Werte zeigt schon, wohin die Reise geht: In die Definitionsarbeit.

Du hast die Möglichkeit, aber leider auch die Pflicht, klar zu machen, was Du darunter verstehst. Und ein simples Copy & Paste einer passenden Stelle im Duden reicht dabei leider nicht aus. Der Wert braucht auch Einordnung in den Kontext Deines Unternehmens. In den Alltag der Menschen, die ihn danach verstehen sollen.

Damit wurde aus den fünf Minuten eine mehrmonatige Arbeit. Selbst Nuancen in der Wortwahl können die Definition, die Du gibst, komplett ändern. Ich kann Dir wärmstens die Arbeit mit einem Mentor empfehlen – durch dessen Rückfragen schaffst Du viel Klarheit über das, was Du eigentlich sagen willst.

Und was bringt das uns als Team?

Die Werte alleine reichten natürlich auch nicht aus. Der dritte Teil meiner Arbeit bestand daraus, aufzuzeigen, wie sich diese Werte in der Praxis, also im täglichen Miteinander, auswirken sollen. Dazu habe ich mir Leitlinien überlegt, die aus den jeweiligen Werten resultieren, und das gewünschte Miteinander meines Teams beschreiben.

Auch dabei gab es mehrere Schleifen, bis ausreichend Klarheit geschaffen war. Damit war aber dann die Basis gelegt, um den finalen Schritt zu schaffen: Das Ziel klarmachen.

Hier hatte ich schon eine Vorstellung, da ein Thema mich seit vielen Jahren täglich begleitet: Das persönliche Wachstum. Dieses konnte ich in den Kontext meines Unternehmens einbetten und damit auch deutlich machen, welche Menschen ich für die Mitreise suche – diejenigen nämlich, die das diese Zielsetzung teilen und an ihrer Erreichung teilhaben wollen.

Wie ist der aktuelle Stand?

Das, was ich als das 11elements Manifest bezeichne, ist nun in seiner ersten Version fertig. Wenn Du es lesen möchtest, findest Du es auf meiner Firmenhomepage.

Mit dem Ergebnis der mehr als einjährigen Arbeit bin ich zufrieden. Das heißt aber nicht, dass es nicht noch Änderungen erfahren kann. Im Großen und Ganzen denke ich aber, dass damit klar wird, wie ich mir vorstelle, dass mein Unternehmen und mein Team funktionieren sollen und worauf ich besonderen Wert lege.

Die Herausforderung besteht nun darin, diesen Rahmen regelmäßig sichtbar zu machen, zum Beispiel durch die tägliche Nutzung in Führungssituationen. Er kann genutzt werden um Entscheidungen zu treffen („welche der Entscheidungsoptionen passt am besten zu unseren Werten?“), um Konflikte zu bearbeiten („das Verhalten passt/passt nicht zu unseren Leitlinien“) und um auch gegenüber Kunden das gewünschte Verhalten zu zeigen.

Das ist nämlich der finale Schritt: Konstante Nutzung, damit es sich im Unternehmen verankert. Bei dieser Aufgabe kommt den Führungskräften eine besondere Rolle zu, über die ich in meinem nächsten Blogbeitrag sprechen werde.

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Unternehmenskultur ist groß in Mode. Wer sich Firmenwebseiten anschaut, findet neben Informationen zu Produkten und Dienstleistungen fast auch immer eine Seite, die sich mit der Unternehmenskultur beschäftigt. So soll Partnern, Bewerbern und Kunden gezeigt werden, worauf das Unternehmen besonders Rücksicht nimmt, was ihm wichtig ist.

Buzzwords alleine reichen nicht

Fast immer besteht eine solche Seite aus mehreren Werten. Bekannte Beispiele sind Nachhaltigkeit, Transparenz oder Mitarbeiterbindung. Allerdings sagen diese Worte alleine noch gar nichts aus. Denn was ein Mensch darunter versteht, ist meist komplett unterschiedlich. Ob also ich, als Leser, unter Transparenz das gleiche verstehe, wie der Autor, ist völlig fraglich.

Im vergangenen Jahr habe ich mich intensiv mit unserer Unternehmenskultur beschäftigt. Wie ich schon mal beschrieben habe, ist Kultur unglaublich persistent. Sie lebt in einem Unternehmen, oftmals auch lange nachdem für die Kultur prägende Personen gar nicht mehr Teil der Firma sind. Das ist hochspannend, aber gleichzeitig auch ein wichtiger Hinweis: Kultur lässt sich nur schwer verordnen. Das Aufschreiben auf einer Webseite schafft keine Kultur.

Das gelebte beobachten

Um sich intensiv mit Unternehmenskultur zu beschäftigen, muss man erst einmal beobachten. Denn diese Kultur zeigt sich an vielen Stellen im Alltag. Wie werden Informationen genutzt? Werden sie bereitwillig geteilt? Werden Kolleginnen und Kollegen unterstützt? Wer übernimmt an welchen Stellen Verantwortung wofür?

All diese Fragen geben Aufschluss darüber, wie die Firma aktuell funktioniert und welche Werte vorhanden sind und gelebt werden.

Ich habe bei meiner Beobachtung festgestellt, dass das Unternehmen meines Vaters in kultureller Hinsicht weiterhin besteht, obwohl er seit 2010 tot ist. Das zeigte sich zum Beispiel in einer stark helfenden Kultur, die aus Zeiten stammt, in denen wir deutlich kleiner und prekärer waren. Sie zeigte sich aber auch in der relativ geringen Eigenverantwortung, da es Gewohnheit war, dass ein oder mehrere starke Persönlichkeiten einen Plan hatten, zu dem sie Aufgaben verteilt haben.

Die eigenen Werte festhalten – und definieren

Mit dieser Beobachtung konnte ich mir Gedanken machen, welche Kultur ich eigentlich genau haben möchte. Die ersten fünf bis sieben Werte standen schnell auf einem Blatt. Aber dann beginnt die eigentliche Arbeit erst. Du musst klar definieren, was Du unter einem Wert verstehst. Für jeden Begriff gibt es mehrere Definitionen. Welche Du meinst ist entscheidend dafür, wie dieser Wert sich im Alltag manifestieren soll.

Das war deutlich mehr Arbeit, als das Aufschreiben der Werte. Ein Sparringspartner hilft dabei ungemein. Wochen später konnte ich mit viel mehr Klarheit darüber sprechen, was eigentlich Verantwortung oder Transparenz für mich bedeuten. Auch das alleine reicht jedoch nicht!

Wie fühlt es sich an, diese Werte im Alltag zu leben?

Der nächste Schritt ist es klar zu machen, wie diese Werte den Alltag, die Interaktion im Team, prägen sollen. Ich habe nach der Definition deshalb insgesamt elf Leitsätze festgehalten, die das Miteinander im Unternehmen beschreiben sollen. Leider ist das auch noch kein „Mission accomplished“, sondern lediglich die Basis.

Nachdem ich mein Team mit meinem Dokument bekanntgemacht hatte, konnte ich genauer darauf achten, welche dieser Leitlinien bereits gelebte Realität sind. Und natürlich auch, wo es noch Handlungsbedarf gibt. Und hierin besteht meine Arbeit seit der zweiten Jahreshälfte 2019: Beobachten, reflektieren und mit Hilfe meines Führungsteams immer wieder Stellen zu finden, an denen die gelebte Kultur nicht der gewünschten Kultur entspricht.

Unternehmenskultur ist ein Marathon

Diese Arbeit passiert nicht von heute auf morgen. Es wird noch Monate und Jahre dauern, alles so zu etablieren, wie ich es mir vorstelle. Und neben meiner „Vorgabe“ gibt es ja noch viele kleine Bestandteile, die darin nicht vorkommen, aber durch mein Team geprägt sind. Solange sie den Leitlinien nicht widersprechen, ist das auch völlig in Ordnung – individuelle Ergänzungen dürfen und sollen Bestandteil sein. Gleichzeitig steckt aber die definierte Kultur auch einen Rahmen ab, der Orientierung gibt.

Auf mittlere Sicht möchte ich erreichen, dass die Kultur für jeden im Alltag spürbar ist, das sie Filter und Antreiber zugleich ist. Bei Entscheidungen kann sie Hilfestellung für die „richtige“ Entscheidung im Sinne des Unternehmens sein. In der Rekrutierung kann sie helfen, die richtigen Mitreisenden für uns zu finden. Im Arbeitsalltag soll sie helfen, diese zielführend und wertschätzend zu gestalten.

Die Arbeit liegt vor uns

Deshalb möchte ich in diesem Jahr noch einmal genau herausfinden, an welchen (voraussichtlich dutzenden) Stellen überall Kultur den Alltag berührt. Mit diesem Wissen kann ich weitere Stellen identifizieren, an denen ich darauf hinwirken kann, die Kultur des Unternehmens zu formen.

Es wird also auch ein hochspannendes Jahr 2020.

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Wenn ich nun, zum Ende des Jahres, wie immer meinen Rückblick mache, beinhaltet 2018 eine wesentliche Lektion: Die Unternehmenskultur ist im Zweifel stärker als eine Strategie. Und die Kultur ist das, was gelebt wird. Nicht das, was geschrieben steht.

Änderungen bewirken Schmerzen

Ich habe seit 2016 bewusst begonnen, mein Unternehmen kulturell weiter zu entwickeln. Dazu kann man entweder alles von Vornherein definieren. Oder Du beginnst einfach an einer Stelle, die Dir wichtig erscheint. Ich habe mich für die zweite Variante entschieden. Die konkrete Beobachtung war, dass mein Unternehmen, trotz allem Wandel, trotz allem Wachstum, im Wesentlichen immer noch das meines Vaters war, wenn es um die Art ging, wie wir arbeiten.

Das bedeutet, dass die eigene Verantwortung im Zweifel lieber abgegeben wurde, und stattdessen ein klassisch hierarchisches System für Sicherheit sorgen soll. Das spannende dabei: Es spielt keine Rolle, ob es eine formelle Hierarchie mit Abteilungen, Managern oder ähnlichem gibt! Die informelle, gelebte Hierarchie war da.

Ich empfand das als nicht erstrebenswert. Meine Überzeugung beinhaltet eine Dualität aus Miteinander im Team und persönlicher Verantwortung. Das ist für mich Bestandteil einer erstrebenswerten Unternehmenskultur, in der alle wachsen können.

Dein Plan braucht Advokaten

Deshalb entschied ich mich, unsere Arbeitsweise ab 2017 komplett zu verändern. An Scrum angelehnt, entwarf ich ein für uns passendes System, den Fluss unserer Arbeit zu strukturieren und jeden (in verschiedenen Rollen) in den Prozess der Arbeitsdefinition und der Planung einzubeziehen.

Wie zu erwarten, war das erste Jahr ein schmerzhaftes Lernen. Der Unterschied war groß, die Lernhürde hoch. Wir haben nicht alle Ziele erreicht. Wir haben teilweise unpassende Änderungen des Systems gemacht, bevor es sich richtig entfalten konnte. Dennoch: Der Fortschritt war für mich deutlich sichtbar. Deshalb freute ich mich auch auf 2018, denn ich ging davon aus: Wenn wir weiter üben, wird es noch deutlich besser.

Dieser Gedanke war nicht falsch. Er hatte aber einen Haken: Kulturänderungen brauchen Advokaten. Menschen, die für diese Änderung stehen, die sie konstant vorleben, so dass andere sich daran „anlehnen“ können. Ich war der Vertreter dieser Änderung – und fiel die erste Hälfte von 2018 aus. Aus verschiedenen Gründen war ich mental nicht mehr präsent. Klar, ich ging morgens ins Büro. Es ist aber ein Unterschied, ob man vorhanden oder da ist.

Die Folge: Die Kultur fraß meine Strategie auf.

Das gewohnte Verhalten schlummert lange in uns

Dadurch, dass ich nicht präsent war, und wir, wie in jedem Jahr, neue Projekte und Herausforderungen unter Druck zu meistern hatten, passierte etwas. Ich hätte nie gedacht, dass der Effekt so stark werden könnte. In unserer Arbeit verhielten wir uns wieder exakt so, wie in der Kultur, die ich ändern wollte. Das System, das ich eingeführt hatte, bestand noch im Namen, aber nicht mehr in der gelebten Realität. Im Gegenteil, es wurde sogar, unabsichtlich, pervertiert. Unter dem Label der Agilität wurde durch Anpassungen an Rollen und Prozessen das alte hierarchische System wieder aufgebaut. Es gab die Wahrnehmung, dass einzelne Verantwortliche Arbeit zuwiesen. Und wir legten auch andere, bekannte, aber deshalb nicht wünschenswerte Verhaltensweisen an den Tag – Reaktivität, unklare Planung, keine Rücksicht auf Änderungen der Situation, wenig Kommunikation…

Die Folgen sind logisch: Die Zufriedenheit nahm ab, was ich völlig nachvollziehen kann. Und nach meiner „Rückkehr“ war es deshalb nötig, hier schnell aktiv zu werden.

Schnelles Handeln und Klarheit helfen

Da ich das Glück habe, ein Team zu haben, dass auch mit mir redet, wurde das Problem schnell erkannt. Ich habe dann zuerst meine eigene Analyse gemacht – was kann ich beobachten, und wie steht das im Verhältnis zu der von mir anvisierten Unternehmenskultur? Darüber habe ich auch in meinem Podcast mit Carsten Roth gesprochen, der für sich ebenfalls erkannte, wie schwierig es ist, in einer fremden Kultur erfüllt und erfolgreich zu arbeiten.

Danach habe ich jedem Mitglied meines Teams eine Stunde Zeit gegeben, um alles zu sagen, was gesagt werden muss. Diese Ergebnisse habe ich ebenfalls analysiert – was ist ein individuelles Empfinden, wo sind die Gemeinsamkeiten? Mit dem Ergebnis beider Analysen haben wir uns dann zusammengesetzt, und an vier Tagen besonders prägnante Punkte in kurzen Sessions aufgegriffen. Die ersten Maßnahmen werden nun umgesetzt. Damit wir 2019 wieder voll auf Kurs sind.

Lessons learned:

  • Unternehmenskultur > Strategie
  • Kultur ist das, was gelebt wird, nicht das, was geschrieben wurde
  • Kulturänderungen sind ein langer Übungsprozess…
  • …bei dem es eine Art „Change Coach“ braucht, jemanden, der permanent das Ist mit dem Soll vergleicht
  • Labels sind nicht so wichtig wie das, was sich dahinter verbirgt. Nur weil es „agil“ heißt, ist es das nicht
  • Kulturänderungen führen zu Reibungen, denn nicht jeder kann jede Änderung mitgehen – allerdings ist die Welt hier nicht 0 und 1. Es muss nicht jedes Mitglied Deines Teams alles zu 110% verkörpern. Eine hohe Übereinstimmung ohne explizite Widersprüche reicht
  • So, wie es manchen zu schnell geht, kann es anderen auch zu langsam gehen
  • Und nicht zuletzt, der Spiegel, den Dein Team durch Dich bekommt, ist sehr wichtig. Denn weil Kultur etwas gelebtes ist, erkennt man nicht immer direkt den eigenen Beitrag und die eigenen Möglichkeiten, Kultur zu schaffen

Für mich geht damit ein lehrreiches Jahr zu Ende. Dir, liebe Leserin, lieber Leser, wünsche ich erholsame Feiertage und einen guten Start in 2019. Auf dass Du Deine Ziele klar vor Augen hast und die richtigen Menschen hast, die Dich unterstützen. Und ich freue mich natürlich auf Deine Erkenntnisse des Jahres!

Zwischen den Tagen bin ich auch dieses Jahr in Leipzig, auf dem Chaos Communication Congress. Ob ich wieder von dort blogge, entscheide ich spontan. Ansonsten geht es gegen Ende Januar 2019 wieder weiter.