Meine Geschichte

Damit ein Unternehmen nicht mit einer Person verschwindet

Am Morgen nach dem Verkauf merkte ich erst nach einigen Minuten, dass ich nicht ins Büro fahren musste. Meine Verantwortung war übergeben. Kunden wurden weiter betreut, Entscheidungen getroffen, der Betrieb arbeitete weiter.

Das war für mich der eigentliche Beweis einer gelungenen operativen Übergabe: Nicht der unterschriebene Vertrag, sondern dass das Unternehmen meine tägliche Verfügbarkeit nicht mehr brauchte.

Der Weg dorthin begann allerdings ganz anders. Mit einer ungeplanten Übernahme, wirtschaftlichem Druck und einem Unternehmen, in dem Wissen und Entscheidungen stark an einzelnen Personen hingen.

Jan Hoßfeld, ehemaliger Geschäftsführer und Unternehmer

Ich wollte nie Unternehmer werden

Eigentlich wollte ich Journalist werden. Mich interessierte der Blick von außen auf die Welt, nicht die Aussicht, selbst Teil eines Unternehmens zu werden oder es gar zu führen. Vor allem nicht dieses. Das Verhältnis zu meinem Vater und zu seiner Firma war über Jahre, milde ausgedrückt, schwierig. Eine vorbereitete familiäre Nachfolge gab es nicht. Bei mir erzeugte die Vorstellung, eines Tages sein Unternehmen zu übernehmen, eher Widerstand als Vorfreude. 2009 stieg ich trotzdem ein.

Mein ursprünglicher Berufsplan war gescheitert. Ich brauchte Arbeit und Zeit für eine neue Orientierung. Im Unternehmen sollte ich mich um Marketing und Vertrieb kümmern. Produkt, Markt und betriebliche Zusammenhänge waren mir weitgehend fremd. Mein eigener Plan war überschaubar: Höchstens zwei Jahre bleiben und danach etwas anderes machen. Aus den zwei Jahren wurden 16.

Aus einem Provisorium wurde Verantwortung

Ende 2010 starb mein Vater nach kurzer schwerer Krankheit. Er war geschäftsführender Gesellschafter eines wirtschaftlich angespannten Unternehmens, das stark um wenige Menschen – nicht zuletzt ihn selbst – herum organisiert war.

Meine Mutter hatte kurz zuvor die formale Geschäftsführung übernommen. Ich unterstützte sie und übernahm in den folgenden Jahren zunehmend operative Verantwortung. Einen vorbereiteten Nachfolgeprozess gab es nicht: Keine Übergaberoadmap, keinen ausgebildeten Nachfolger und wenig finanziellen Spielraum. Liquidität, Gehälter und anstehende Zahlungen mussten eng beobachtet werden.

Gleichzeitig steckte kritisches Wissen in einzelnen Köpfen. Mein Vater kannte die Geschichte wichtiger Entscheidungen und Kundenbeziehungen. Ein Seniorentwickler beherrschte große Teile der fachlichen und technischen Produktlogik und war bei komplexen Kundenfällen die zentrale Adresse.

Solange diese Menschen verfügbar waren, wirkte das pragmatisch und effizient. Nach dem Ausfall meines Vaters wurde sichtbar, wie verwundbar diese Konstruktion war.

Die formale Verantwortung konnte kurzfristig übertragen werden. Die betriebliche Verantwortung nicht. Entscheidungen mussten trotzdem getroffen, Zusammenhänge rekonstruiert und Beziehungen weitergeführt werden.

Genau darin liegt die Verbindung zu meiner heutigen Arbeit. Eine neue Rolle kann auf dem Papier längst begonnen haben, während die eigentliche Übergabe im laufenden Betrieb noch vor ihr liegt.

Als ein Vertrag keine vollständige Antwort mehr gab

2011 verwies ein Kunde auf eine alte vertragliche Zusage mit erheblichen wirtschaftlichen Folgen. Die Zusage war schriftlich dokumentiert. Was fehlte, war der Zusammenhang. Warum war sie gemacht worden, welche Gegenleistung hatte es gegeben und welche Alternativen waren damals im Raum?

Der Mensch, der diese Entscheidung getroffen hatte, war tot. Wir konnten Teile rekonstruieren und fanden am Ende gemeinsam mit dem Kunden eine tragfähige Lösung.

Für mich war das eine frühe Lektion: Dokumentation allein schafft noch kein betriebliches Gedächtnis. Bei wichtigen Entscheidungen muss auch nachvollziehbar sein, warum sie getroffen wurden, sonst fehlt einem Nachfolger genau der Kontext, den er für eigene Entscheidungen braucht.

Die Stabilisierung war Gemeinschaftsarbeit

In den ersten Jahren ging es absolut nicht um große Transformationsprogramme. Zuerst mussten Liquidität, Kundenbetrieb, Rechnungen, Gehälter und die wichtigsten Entscheidungen funktionieren, häufig mit unvollständigen Informationen und wenig Spielraum.

Dass das Unternehmen diese Phase überstand, war Gemeinschaftsarbeit. Meine Mutter sorgte als Inhaberin und Geschäftsführerin für Kontinuität. Der Seniorentwickler und weitere erfahrene Mitarbeiter sicherten die fachliche Leistung. Das Team blieb, übernahm zusätzliche Verantwortung und hielt den Betrieb am Laufen. Auch Kunden und Geschäftspartner halfen an mehreren Stellen, tragfähige Lösungen zu finden.

Meine Rolle wurde über die Jahre wichtiger. Aber Stabilisierung und spätere Übergabefähigkeit entstanden gerade dadurch, dass Wissen, Verantwortung und Entscheidungen nicht dauerhaft bei einer Person bleiben konnten.

Vom Improvisieren zum erklärbaren Betrieb

Über die folgenden Jahre entstand schrittweise eine andere Organisation. Wir machten Zahlen und Prioritäten transparenter, klärten Rollen und Entscheidungsräume und verteilten Wissen, das zuvor in einzelnen Köpfen steckte. Supportfälle, Verträge, Kundenkommunikation und wichtige Arbeitsabläufe wurden nachvollziehbarer.

Führungskräfte übernahmen mehr Verantwortung. Budgets, Regeltermine, Qualitätsstandards und gemeinsame Wissensbestände schufen einen Rahmen, in dem nicht jede Entscheidung und Erklärung beim Geschäftsführer landen musste.

2023 bestätigte die ISO-9001-Zertifizierung, dass wesentliche Abläufe, Verantwortlichkeiten und Nachweise auch für Dritte nachvollziehbar waren.

Das alles entstand nicht geradlinig. Manche Strukturen funktionierten auf dem Papier besser als im Alltag, manche Gespräche führte ich zu spät und auf Unsicherheit reagierte auch ich zeitweise mit zu viel Kontrolle.

Struktur allein löst keine menschlichen Spannungen. Aber sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass Verantwortung nicht dauerhaft von persönlicher Verfügbarkeit abhängt.

Der Engpass wanderte zu mir

Mit der Zeit hing das Unternehmen weniger an den Personen, die es früher zusammengehalten hatten. Dafür lief immer mehr über mich. Das geschieht leider viel zu leicht: Wer zuverlässig Entscheidungen trifft, schwierige Fälle übernimmt und Lücken schließt, wird zur Standardeskalation. Was kurzfristig hilft, baut langfristig die nächste Abhängigkeit auf.

Ich hatte damit einen Teil des ursprünglichen Problems unter meinem eigenen Namen neu geschaffen.

Der nächste Schritt bestand deshalb nicht in noch mehr Kontrolle, sondern darin, anderen echte Entscheidungsräume zu geben – auch dann, wenn sie anders entschieden als ich. Ein Unternehmen wird nicht dadurch unabhängiger, dass andere die Vorstellungen des Geschäftsführers möglichst genau ausführen. Es wird unabhängiger, wenn Menschen auf einer gemeinsamen Grundlage selbst entscheiden und Verantwortung tragen können.

Der Verkauf war der letzte Strukturtest

Als 2024 aus einer möglichen Zusammenarbeit ein Verkauf wurde, bezog ich meine Führungskräfte früh ein. Die Verkaufsentscheidung war deshalb nicht demokratisch, aber weil sie das Team, die operativen Risiken und die Alltagstauglichkeit möglicher Lösungen aus Perspektiven kannten, die mir fehlten.

Anfang 2025 wurde das Unternehmen verkauft und übergeben. Der Kaufvertrag regelte den Eigentumswechsel. Ob die betriebliche Übergabe funktionierte, zeigte sich erst danach. Ich fuhr nicht mehr täglich ins Büro. Kunden wurden weiter betreut, Entscheidungen getroffen und der Betrieb arbeitete. Auch ein späteres Audit konnte weitgehend ohne meine Mitwirkung bewältigt werden.

Das Unternehmen war damit nicht vollkommen unabhängig von einzelnen Menschen – das wäre weder realistisch noch sinnvoll. Aber mein Ausscheiden führte nicht dazu, dass Wissen, Entscheidungen oder Verantwortung automatisch wieder bei mir landeten. Für mich ist genau das der entscheidende Test einer operativen Übergabe: Die bisher zentrale Person kann gehen, ohne dass mit ihr die Handlungsfähigkeit des Betriebs verschwindet.

Leeres Büro und volle Arbeit - es geht auch ohne mich

Was diese Erfahrung mit meiner heutigen Arbeit zu tun hat

Meine Geschichte macht mich nicht zum Experten für jede Frage der Unternehmensnachfolge. Sie gibt mir Erfahrung mit einem sehr konkreten Teil davon, nämlich dem betrieblichen Übergang von Verantwortung.

Ich kenne die Situation, in der eine neue Führung bereits entscheiden und Verantwortung tragen soll, während Wissen, Beziehungen, Entscheidungsgründe oder Zuständigkeiten noch an bisherigen Personen hängen. Genau dort arbeite ich heute mit Inhabern, Gesellschaftern, Geschäftsführungen und neuen Verantwortlichen. Nicht am gesamten Unternehmen, sondern zunächst an einem konkreten Übergangsbereich: Was hängt noch an wem? Was muss zuerst geklärt werden? Welche Entscheidung oder Verantwortung kann tatsächlich übergehen?

Entscheidend ist am Ende nicht, dass eine Übergabe beschrieben wurde. Sie muss im betrieblichen Alltag funktionieren, ohne dass der Vorgänger ständig wieder gebraucht wird.

2009
1
Einstieg als Angestellter
Einstieg in das Familienunternehmen für Marketing und Vertrieb. Keine geplante Nachfolge, kaum Produkt- oder Branchenerfahrung und der Vorsatz, höchstens zwei Jahre zu bleiben.
Ende 2010
2
Ausfall des geschäftsführenden Inhabers
Tod meines Vaters nach kurzer schwerer Krankheit. Meine Mutter übernimmt die formale Geschäftsführung. Ich unterstütze sie und übernehme zunehmend operative Verantwortung.
Ende 2016
3
Formale Nachfolge
Nach mehreren Jahren operativer Verantwortung übernehme ich die Gesellschaftsanteile. Meine Mutter scheidet aus der Geschäftsführung aus.
2023
4
ISO 9001 Zertifizierung
Externe Bestätigung, dass wesentliche Abläufe, Rollen und Nachweise nachvollziehbar und auditierbar sind, ohne dass der Geschäftsführer jeden Vorgang persönlich erklären muss.
Anfang 2025
5
Verkauf und Übergabe
Das Unternehmen wird verkauft und übergeben. In der unmittelbaren Übergabephase funktioniert der laufende Betrieb ohne meine tägliche Anwesenheit weiter.

Was diese Geschichte belegt

Diese Stationen belegen langjährige Erfahrung mit wirtschaftlicher Stabilisierung, Personenabhängigkeit, Organisationsaufbau, Führung und operativer Übergabe. Sie belegen keine universelle Methode, keine garantierte Wirkung bei anderen Unternehmen und keine Kompetenz für steuerliche, rechtliche oder transaktionsbezogene Spezialfragen. Dafür vertraue ich auf ein gepflegtes Netzwerk kompetenter Partner.

Was davon für andere Unternehmen relevant ist

Ausfall legt die tatsächliche Organisation offen

Organigramme und Verträge zeigen nur einen Teil der Realität. Wenn eine zentrale Person plötzlich fehlt, wird sichtbar, wo Entscheidungen, Wissen, Kundenbeziehungen und Zugänge tatsächlich liegen.

Kompetenz kann zur Abhängigkeit werden

Schlüsselpersonen entstehen häufig, weil jemand zuverlässig Probleme löst und die Organisation keine ausreichenden Alternativen aufbaut. Was zunächst wie Effizienz aussieht, kann später zum Engpass werden.

Formale Nachfolge reicht nicht

Ein neuer Geschäftsführer oder ein unterschriebener Vertrag schafft noch keine operative Übergabe. Der Nachfolger braucht Zugriff auf Wissen, Beziehungen, Entscheidungsgründe und tatsächliche Entscheidungsrechte.

Dokumentation braucht Kontext

Es reicht nicht, einen Vertrag, Prozess oder Beschluss ablegen zu können. Bei kritischen Entscheidungen muss nachvollziehbar bleiben, warum sie getroffen wurden und unter welchen Bedingungen sie geändert werden können.

Struktur ist kein Selbstzweck

Ticketsysteme, Wikis, Checklisten, Rollen und Regeltermine sind nur dann sinnvoll, wenn sie konkrete Abhängigkeiten reduzieren und Menschen im Alltag entlasten. Mehr Dokumente allein machen kein Unternehmen handlungsfähiger.

Der Engpass kann weiterwandern

Auch ein Nachfolger, der ein personenabhängiges Unternehmen stabilisiert, kann selbst zur nächsten Standardeskalation werden. Verantwortungsübergabe verlangt deshalb nicht nur neue Strukturen, sondern auch ein verändertes Führungsverhalten.

Die Qualität einer Übergabe zeigt sich erst danach

Der entscheidende Test beginnt, wenn die bisher zentrale Person nicht mehr im Raum ist. Können andere Vorgänge erklären, Entscheidungen treffen, Kunden betreuen und Verantwortung übernehmen, ohne ständig zum Vorgänger zurückzukehren?

Ihre Situation hat eine eigene Geschichte

Vielleicht steht bei Ihnen kein plötzlicher Ausfall bevor. Vielleicht geht es um eine geplante Nachfolge, einen Verkauf oder den Wunsch, sich als Inhaber schrittweise aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen.

Die entscheidenden Fragen sind ähnlich:

Was funktioniert nicht mehr, wenn eine zentrale Person fehlt?
Welches Wissen ist nicht ausreichend zugänglich?
Welche Entscheidungen können andere formal treffen, tun es praktisch aber nicht?
Und was müsste zuerst verändert werden, damit Verantwortung tatsächlich übergeben werden kann?

Ich begleite Nachfolger, neue Geschäftsführungen und Verantwortliche der ersten und zweiten Führungsebene, wenn ihre Rolle bereits begonnen hat, die betriebliche Übergabe aber noch nicht abgeschlossen ist. Dabei arbeite ich nicht allein mit der Person. Ein sinnvolles Mandat bezieht den betrieblichen Auftraggeber und die für die Übergabe notwendigen Beteiligten ein.

In einem vertraulichen Gespräch klären wir, ob Ihre Situation zu meinem Arbeitsfeld gehört und ob sich daraus ein sinnvoll begrenzter Auftrag formulieren lässt. Das Gespräch ist keine kostenlose Diagnose oder Beratung.

Vertraulich sprechen