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Als Führungskraft darfst Du kein Opfer sein

Die Rolle als Opfer ist eine, in die wir uns alle irgendwann einmal zurückziehen. Wenn alles schief läuft, was nur irgendwie schief laufen kann, ist es einfach nur menschlich. Dann fallen die üblichen Sätze. “Das konnte doch niemand ahnen“, oder “Die Umstände waren schlecht“. Als Führungskraft ist ein solches Verhalten auf mehreren Ebenen schädlich.

Stephen Covey bringt es auf den Punkt

Als Führungskräfte werden wir, in der Regel, besser bezahlt. Der Grund ist meist das Thema Verantwortung. Diese zu übernehmen ist Teil des Jobs.

Mit Sätzen wie den obigen Beispielen tut man als Führungskraft das Gegenteil. Wenn die Umstände oder Dritte Schuld an der eigenen Lage sind, geben wir Verantwortung ab. Bei den Mitarbeitenden löst das auch etwas aus. Denn wenn schon der oder die Vorgesetzte sagt, dass die Umstände so schlecht sind, braucht es kein Nachdenken mehr, ob vielleicht etwas in unserer Hand liegt. Im Normalfall schließt sich das Team dann den Klagen an.

Stephen R. Covey hat es in seinem Buch “The 7 Habits of highly effective people” (Affiliate Link) allerdings perfekt auf den Punkt gebracht. Die Verantwortung zu übernehmen ohne blind emotional zu reagieren, unterscheidet effektive Menschen und Führungskräfte von solchen, die es nicht sind. Er hat es sehr anschaulich beschrieben: Responsible, das englische Wort für verantwortlich, kann man auch unterteilen in “response-able”. Damit meint er, dass ein solche Mensch seine Reaktion von dem auslösenden Impuls trennen und steuern kann.

Verantwortung heißt, voran zu gehen und andere teilhaben zu lassen

Somit ist auch klar, was ich von Führungskräften erwarte. Sie müssen lernen (und ja, das ist ein Prozess), voran zu gehen. Die Umstände können mal schlecht sein. Gerade dann ist es wichtig zu fragen, was man selbst damit tun kann. Wie kann der Kunde abgeholt werden? Welche Alternativen habe ich, wenn ein Plan sich aufgrund äußerer Einflüsse als undurchführbar erweist? Was kann ich besser machen?

Neben diesen Fragen gehört aber noch etwas zu einer guten Führungskraft. Wenn nämlich diese Art der Verantwortung ausschließlich bei ihr bleibt, zieht sie sich ein Team heran, dass sich darauf ausruht. Das ist normal. Aber nicht wünschenswert. Vielmehr ist es wichtig, durch Vorbild, aber auch durch aktive Führung, die Mitarbeitenden einzubeziehen in das lösungsorientierte Denken. Viele Mitarbeitende haben tolle Ideen und können in ihrer Selbstverantwortung wachsen. Wenn wir sie lassen und fordern.

Opfer sein ist ansteckend – Zeit die Infektionskette zu durchbrechen

Deshalb rate ich allen Führungskräften, sich mit dem Wortspiel “response-able” gedanklich zu beschäftigen. Es ist ein Schlüssel dafür, nicht nur selbst einen besseren Job zu machen. Es hilft auch dabei, andere besser zu machen. Und das ist immer noch das ultimative Ziel guter Führung.

 

Bildquelle: daniel stricker  / pixelio.de

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Lobe Menschen für Entwicklung, nicht für Ergebnisse

Anfang des Jahres habe ich das wunderbare Buch “Mindset” von Carol Dweck (Affiliate Link) fertig gelesen. Es hat mir jede Menge Input gegeben. Einer der Sätze, der bei mir hängen blieb, war einer zum Thema Führung. Es geht dabei darum, den Weg positiv zu bewerten, nicht die Ergebnisse.

Gut für Eltern

Beim Lesen habe ich mich an meine Kindheit zurück erinnert. Ergebnisse wie gute Noten oder das Perfektionieren eines Skillsets waren, wie bei vielen anderen, im Fokus. Mit dem Buch von Frau Dweck haben sich ein paar Puzzlestücke an die richtige Stelle bewegt.

Dadurch, dass Ergebnisse mein Ziel waren, und ich gleichzeitig das Glück hatte, dass mir einige Dinge sehr leicht fielen, war es später umso schwerer für mich. Der Moment, wo etwas nicht mehr “einfach so” geht ist dann besonders frustrierend, da ich den Weg dahin, das Lernen und verstehen, nie so positiv konnotiert in Erinnerung hatte, wie das abschließende Ergebnis.

Lobt man also Kinder für ihre Ergebnisse (die zweifelsohne toll sein können!) kann es passieren, dass wir als Eltern damit das echte Wachstum verhinden. Nicht nur ist das Wachsen an sich nicht als Wert verankert, sondern das Erlernen von etwas Neuem ist sogar beängstigend, weil man unter Umständen lange Zeit noch einmal inkompetent ist.

Noch besser für Führungskräfte und deren Entwicklung

Die gleiche Lektion kann man auch als Führungskraft anwenden. Der Fokus des Teams auf die konstante Verbesserung und das Erlernen von neuem führt praktisch automatisch zu guten Ergebnissen.

Umgekehrt führt der Fokus auf Ergebnisse zu ungewünschtem Verhalten. Ein Beispiel ist der Vertrieb. Wenn die Vorgabe eine bestimmte Zahl von Abschlüssen ist, werden auch unpassende Kunden angeworben oder falsche Produkte und Dienstleistungen verkauft. Ist das Ziel dagegen ein zufriedener Kunde, können sich die Verkäufe als Teil des Prozesses ergeben.

Macht mich das nächste Ziel zufriedener?

Was ich auch erhellend fand war die Interaktion mit dem zweiten Buch von Anfang diesen Jahres. Ich laß nämlich auch “Atomic Habits” von James Clear (Affiliate Link). Er macht darin deutlich, dass selbst erreichte Ziele unzufrieden machen können.

Ist ein Meilenstein erreicht, gibt es kein echtes Glückgefühl, sondern nur das nächste, noch höhere Ziel. Somit ist der Prozess viel wichtiger als das Ergebnis. Wer Freude am Prozess hat, hat immer Freude. Wer nur Freude an Ergebnissen hat, wird ewig unter Stress sein.

Bildquelle: RainerSturm  / pixelio.de

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Superhelden als Leader – fühlt sich toll an, funktioniert aber nicht

Wir kennen sie alle. Superhelden. Mit Capes. Und wir übertragen dieses Bild auch oft auf Führungskräfte. Wir erwarten, dass sie alles wissen, in Krisen retten und dabei souverän aussehen. Leider ist dieses Bild falsch. Und sogar schädlich, vor allem wenn die Führungskräfte selbst daran glauben. Leadership ist nicht, ein Superheld zu sein.

Superhelden können alles…

Wenn wir an diese Art Held denken, und das in die Arbeitswelt übertragen, ergibt sich ein Bild. Eines, dem wir vermutlich alle schon begegnet sind. Es gibt oftmals Führungskräfte, die auch gleichzeitig alles wissen. Die alles in ihrem Bereich verstehen und können.

Neben diesen Menschen fühlen wir uns klein und können aufschauen. Wenn der Kunde verärgert ist, wenn die Software explodiert, das ist der Moment, in dem sie ihre Sternstunde haben. Nachtschichten und kannenweise Kaffee später ist das Problem gelöst. Der Superheld war da und hat uns gerettet.

Bis das nächste Problem entsteht.

…leider ist das aber kein Leadership

Sind wir ehrlich: Die ruhigen, problemfreien Zeiten sind eher die Ausnahme. Für den Superhelden gibt es also genug Stellen, an denen er seine umfassenden Fähigkeiten einbringen kann. Leider ist das Bild trügerisch. Es ist wie ein Michael Bay Film. Blitze, Donner, Effekte, Action – das offensichtliche ist gewaltig und beeindruckend. Nur hinterlassen diese Explosionen viel verbrannte Erde.

Denn wer diese Art Leadership praktiziert, ist kein Leader. Der Sinn von Leadership ist es, andere zu befähigen und ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen, damit das Unternehmen, das Team oder der Verein sich weiter entwickeln. Superhelden können effektiv Probleme lösen, sie sind aber damit immer außerhalb des Teams. Wenn sie dann auch die Führungskraft sind, kann niemand neben ihnen wachsen, denn der Superheld ist immer im Einsatz. Und da er auch immer die Verantwortung schultert, ruhen sich alle auf ihm aus.

Leadership ist am einfachsten, wenn man keine Ahnung hat

Zugegeben, die These ist provokant. Und mit “keine Ahnung” meine ich nicht Ignoranz. Es ist wichtig, als Führungskraft mit anderen sprechen zu können, ohne einen Übersetzer zu benötigen. Aber der Fokus auf Leadership fällt viel einfacher, wenn man nicht in der operativen Arbeit steckt. Deshalb glaube ich, dass dedizierte Führungskräfte, die weitestgehend nicht operativ tätig sind, bessere Chancen haben, das richtige Skillset zu entwicklen. Welche das sind, darüber schreibe ich oft. Der Artikel bei sirise.co.uk, der einen Deloitte-Report zitiert, fasst das auch noch einmal gut zusammen.

“The greatest leader is not necessarily the one who does the greatest things. He is the one that gets the people to do the greatest things.”

Ronald Reagan

Das Zitat von Reagan ist ein guter Indikator, was ich unter Leadership verstehe. Nichts gegen den ein oder anderen Einsatz des Capes – aber im Wesentlichen geht es darum, andere besser zu machen, nicht selbst der beste zu sein. Die Erhebungen zu den Bedürfnissen der aktuellen jungen Generationen zeigen, dass dieser Ansatz da auch erwartet wird.

Bildquelle: pixelio.de / clickhero.de

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Im Ehrenamt kann man viel über Leadership lernen

Ende vergangenen Jahres war ich, wie so oft, ehrenamtlich aktiv. Aber auch im Ehrenamt lassen mich meine Themen nicht los. Leadership, Kultur und Kommunikation sind dort vielleicht besonders wichtig. Zwei Lektionen habe ich beobachtet, die Dir vielleicht auch helfen.

Konflikte sind nicht angenehm – aber notwendig

Leadership macht immer besonders viel Spaß, wenn alle auf der gleichen Wellenlänge sind. Gemeinsame Ziele, gemeinsame Werte, geteilte Gefühle. Daran hat jeder Freude. Allerdings ist das nicht immer so. Manchmal gehen die Interessen in einer Gruppe auseinander – bis hin zu gegensätzlichen Interessen. Das ist der Moment, wo Leadership gefragt ist. Konfliktmanagement ist ein beliebtes Thema. Konflikte dagegen mögen die wenigstens. Dennoch halte ich sie für unvermeidbar.

Der konstruktive Umgang mit Konflikten, der mit dem Eingehen nötiger Konflikte beginnt, ist für mich essentieller Bestandteil von Leadership. Bitte achte auf die Betonung: Es geht um notwendige Konflikte, dort wo die Interessen unvereinbar sind und der Konflikt für das Gesamtergebnis schädlich sein kann. Leadership bedeutet, solchen notwendigen Konflikten nicht auszuweichen. Es bedeutet aber auch nicht, darin aufzugehen und sie anzuheizen. Stattdessen ist es wichtig, sie anzunehmen, sie zu moderieren, und dann zu einem Ergebnis zu kommen. Damit bin ich auch am zweiten Punkt.

Entscheidungen sind immer besser als nicht zu entscheiden

Wenn ein Konflikt unauflösbar bleibt, weil die Interessen zu gegensätzlich sind, sind Entscheidungen gefragt. Diese können “teuer” sein (nicht nur in Geld). Die teuerste Entscheidung allerdings, glaube ich, ist die Nicht-Entscheidung. Sie lässt alle am Konflikt beteiligten unzufrieden zurück, schafft Unklarheit und negative Emotion. Klar, nicht jede Entscheidung passt jedem direkt. Der Ärger darüber verfliegt aber schnell, da Klarheit und idealerweise Transparenz demonstriert wurde – beides für mich Kernwerte von guter Leadership.

Die Folge von Nicht-Entscheiden ist, dass Konflikte unaufgelöst bleiben. Die Motivation sinkt, und damit die Ergebnisse. Das ist in aller Regel viel teurer, als egal welche Entscheidung zu treffen.

Die Basis bleibt respektvoller Umgang – im Ehrenamt und im Beruf

Für beide Themen ist eines wichtig: Dass die Menschen alle respektvoll miteinander umgehen. Für mich bedeutet es aktives Zuhören, Ernstnehmen der anderen Position, und der Austausch, der auf eine Lösung fixiert ist. Zu oft verlieren wir uns darin, das Problem und die Gefühle immer wieder, mit anderen Worten, zu wiederholen. Das ist einmal wichtig, jeden zu hören – danach sollte der Fokus aber in Richtung Lösung gehen.

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Leadership: Andere verändern kannst Du nicht, aber eine neue Brille bereitstellen

Eine der größten Herausforderungen und Learnings als (junge) Führungskraft ist es, dass wir andere nicht verändern können. Jede Person kann nur sich selbst ändern und ihr Verhalten anpassen. In einer Leadership-Rolle führt es schnell zu Frust, wenn man das vergisst.

Warum versteht er mich nicht?!? Das Verhalten frustriert mich!

“Es ist doch so offensichtlich. Wir müssen wirtschaftlich arbeiten. Will das denn nicht in die Köpfe?“

Diesen Gedanken, oder ähnliche mit anderen Themen, hat man in einer Führungssituation oft. Das Gegenüber scheint einfach nicht zu verstehen, worum es einem geht, obwohl man es mit Geduld und Engelszungen wiederholt.

Der Denkfehler besteht darin, zu glauben, dass es ein Verständnisproblem ist. In einem Team geht es nicht darum, dass alle alles verstehen und gleich bewerten. Eher im Gegenteil. Es ist wünschenswert, dass der Fokus der unterschiedlichen Personen ebenfalls unterschiedlich ist. Das deckt blinde Flecken auf und schafft ein möglichst umfassendes Bild der Herausforderungen.

Aber ich brauche doch meine Zahlen!

Was aber, wenn z. B. partout das Gegenüber dauernd von zufriedenen Kunden spricht, dabei aber nicht wirtschaftlich denkt?

Das ist eine Frage der Brille, mit der wir auf die Welt schauen. Für den einen ist es wichtig, eine Kundenbeziehung zu pflegen, für den anderen ist es die Wirtschaftlichkeit, für die dritte Person ist es vielleicht technische Exzellenz. Es gibt viele Brillen, durch die man schauen kann, und jede Person hat ihre eigene auf. Diese beeinflussen das Verhalten dieser Menschen.

Zusammenarbeit kann dann nur entstehen, wenn wir erkennen, dass es eine Brille, ein Fokus ist, der Daseinsberechtigung hat. Es ist aber nicht die alleinige Wahrheit.

Gelungene Zusammenarbeit ensteht durch Pull, nicht Push

Die Antwort auf die Erkenntnis ist es dann jedoch nicht, die eigene Brille einem anderen Menschen überzustülpen.

Erfolgversprechender ist es, Rückfragen aus dem eigenen Fokuskontext zu stellen, und damit der Gegenseite die Chance zu geben, eine andere Sicht zu erkennen. Ebenso wichtig ist es, die eigenen Bedarfe klar zu benennen. Wenn Du Zahlen brauchst, in einer bestimmten Form, dann sag das. Klar und gerne mit Erläuterung. Sei aber nicht frustriert, wenn ein anderer diese nicht von sich aus liefert. Andere Verhaltenspräferenzen, andere Schwerpunkte der eigenen Arbeit, all das führt eben auch zu anderen Arbeitsweisen und Ergebnissen.

Der Schlüssel liegt, wie immer, in der Kommunikation miteinander. Und dem richtigen Ziel: Nicht die andere Person zu einer Kopie von sich selbst zu machen, sondern die eigenen Bedarfe zu benennen, zu decken und zu denen des Gegenübers beitragen.

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