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Ein frohes neues Jahr all meinen Lesern! Wie angekündigt, starte ich heute auch wieder das Bloggen für 2018. Und ich will direkt mit einem knackigen Thema einsteigen.

Jeder von uns hat schon davon gehört, viele es auch schon erlebt: Den „schwierigen“ Mitarbeiter. Ich frage mich allerdings, ob wir da immer genau in der Definition und Bewertung sind. Schließlich können die Konsequenzen aus einer solchen Feststellung erheblich sein. Deshalb habe ich mich gefragt, was denn ein Teammitglied schwierig macht und wie Du damit umgehen kannst.

Für wen ist er oder sie denn ein Problem?

Die erste Frage, die Du Dir vielleicht stellen kannst, ist, für wen eigentlich jemand anderes ein Problem darstellt.

  • Für Dich?
  • Oder für eine Gruppe in Deinem Unternehmen?
  • Für das gesamte Team?
  • Oder für Deine Kunden?

Abhängig von der Antwort auf diese Frage gibt es mehrere mögliche Herangehensweisen. Ein schnelles und klares Handeln empfehle ich insbesondere, wenn das Problem auf Kundenseite herrscht. Diese Menschen und ihre Entscheidungen beeinflussen letztendlich all Deine anderen Optionen. Deshalb darf hier kein Mitarbeiter ein echtes Problem sein. Deshalb ist mein Rat, sich genau anzuhören, worin die Dissonanzen bestehen und dann abzuwägen: Wieviele Kunden sind betroffen? Sind es wichtige Kunden (ja, alle Kunden sind wichtig – allerdings ist bei manchen der Impact schlicht größer)? Und worin genau besteht eigentlich die Kritik?

Nicht zuletzt solltest Du noch etwas abwägen, nämlich ob Dein Mitarbeiter oder Deine Mitarbeiterin vielleicht vollkommen im Einklang mit den Werten Deines Unternehmens steht. In diesem Fall ist es nämlich auch denkbar, dass es auf Dauer die falschen Kunden sind, und dieser Konflikt das einfach deutlich macht.

Vorausgesetzt, letzteres ist nicht der Fall ist es Deine Aufgabe, mit Deinem Teammitglied zu sprechen. Ich bevorzuge immer den direkten Ansatz, also klar zu benennen, worin das Problem liegt – und nicht zu vergessen, was eigentlich erwartet wird. Gerade dieser zweite Teil wird, aller Erfahrung nach, gerne übersehen. Es ist schwer, jemandem mangelnde Entwicklung vorzuwerfen, wenn nicht klar ist, in welche Richtung.

Und wenn die Erwartung nicht erfüllt wird?

Gibt es keine Besserung in einem von Dir hoffentlich klar benannten Zeitraum, ist es Deine Aufgabe, dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin entweder eine andere Tätigkeit anzubieten, oder ihn oder sie zu entlassen. Dazu habe ich auch eine Podcastepisode gemacht, die Dir vielleicht hilft.

Weniger klar wird es, sobald nicht Deine Kunden der treibende Faktor sind. Lass mich beim Team beginnen. Es mag hier, auf den ersten Blick, ebenso eindeutig sein, mit gleicher Handlungsempfehlung. Das halte ich aber für zu einfach und kurzsichtig.

Hat das Team, oder eine Gruppe darin, ein Problem mit einem Kollegen oder einer Kollegin, muss das nicht immer auch ein Grund für Änderungen auf einer Seite sein. Wie oben beschrieben, könnte ja auch die Minderheit „im Recht“ sein – dann wäre dort ansetzen so, wie wenn Du Deinen Obstkorb sauber hältst, indem Du die guten Äpfel herausnimmst und faule darin lässt. Das ergibt nicht sehr viel Sinn, finde ich. Deshalb tust Du gut daran, genau hin zu schauen und beide Seiten anzuhören. Noch besser tust Du daran, hier auch auf „normale“ menschliche Dinge zu achten.

Manchmal sind simple Missverständnisse oder Eigenschaften, nur weil sie nicht offen angesprochen werden, Auslöser für großen Streit. Deshalb empfehle ich Dir, beide Seiten zusammen zu bringen und erst einmal eine moderierende Rolle einzunehmen. Vielleicht gibt es Mittel und Wege, wie sich alle arrangieren können, ohne dass es gleich arbeitsrechtliche Konsequenzen mit sich bringt. Du kannst diese Gelegenheit auch nutzen, ein besonderes Augenmerk auf die von Dir gewünschte Unternehmenskultur zu haben und auch zu hinterfragen, ob alle Beteiligten noch mit dieser in Einklang sind. Frust und Ärger führen nämlich meist zu Fehlverhalten – auf beiden Seiten.

Auch bei Streit im Team: Hygiene schaffen ist Deine Aufgabe

Ich will Dich mit diesen Gedanken vor allem dafür sensibilisieren, nicht jede Aussage für bare Münze zu nehmen, und nicht jeden Augenschein für die Wahrheit. Die Realität, insbesondere zwischen Menschen, ist oft komplexer als es den Anschein hat.

Im Endeffekt fallen Dir auch in dieser Konstellation die gleichen Aufgaben zu. Die Situation beurteilen, alle zu Wort kommen lassen, Änderungen anregen und mit einem Zeitansatz versehen und dann deren Erfolg validieren. Daraus ergeben sich dann Deine Handlungen. Diese reichen von „nichts, alles wieder ok“ bis hin zur Entlassung von Menschen. Und zwischen diesen Polen ist sehr viel Grauzone. Was ich Dir in jedem Fall empfehle, ist es, jeden Konflikt dafür zu nutzen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erfragen – sowohl in Deinem Kopf, als auch direkt beim Team. Manchmal wirken kleine Dinge Wunder, wie zum Beispiel das Einführen von klaren Meetingregeln, oder eine andere Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Denn fast immer ist die Ergänzung Deines Teams mit Neuzugängen mit mehr Aufwand verbunden, als die Optimierung des Bestehenden. Was explizit nicht heißt, dass es nicht manchmal der richtige Weg ist.

Und was ist, wenn der Konflikt mit Dir ist?

Der schwierigste und herausforderndste Fall ist der, bei dem Du direkt beteiligt bist. Du bist auch ein Mensch und machst die gleichen Fehler wie andere. Du missinterpretierst etwas, Du sagst nicht klar was Du erwartest oder Du stimmst nicht mit jemand überein…die Liste der Gründe, warum Du gezielt bei Dir selbst anfangen solltest ist lang. Der wichtigste allerdings ist ein anderer: Du hast als Chef oder Chefin eine Vorbildfunktion. Du kannst nicht von anderen erwarten, konstruktiv mit ihren Mitmenschen umzugehen, wenn Du als erstes den sprichwörtlichen „Chef heraushängen lässt“.

Ethische Führung fängt bei Dir selbst an – darüber habe ich schon einmal geschrieben. Deshalb frag lieber einmal mehr als weniger, was Du selbst tun kannst, um die Situation zu bereinigen. Du kannst dafür die gleichen Fragen nutzen:

  • Was ist eigentlich genau, was mich stört?
  • Haben wir einen Wertekonflikt? Und falls ja, ist dieser in den fundamentalen Werten, die auch die Basis meines Unternehmens sind, oder eher im Randbereich?
  • Habe ich immer klar gemacht, was meine Erwartungshaltung an Verhalten und Tätigkeiten ist?
  • Habe ich die verbindlichen Werte klar definiert und auch kommuniziert?

Du bist in einer stärkeren Position. Das kannst Du nutzen, indem Du zuerst Dich hinterfragst. Allerdings möchte ich auch ganz klar sagen: Wenn es einen klar benennbaren Konflikt gibt, wenn Du alles getan hast, was vertretbar war um ihn zu beseitigen, und sich dann immer noch nichts ändert: Dann muss Dein Teammitglied das Unternehmen verlassen. Denn diese Konflikte schwelen sonst immer weiter und kosten Dich regelmäßig Energie und Fokus. Beides brauchst Du für wichtigeres, als sie an ein unlösbares Problem zu verschwenden.

Übrigens, falls es nicht kompletter Overkill ist, kann es auch hilfreich sein, Deinen Mentor oder Deine Mentorin als Vermittler heranzuziehen. Menschen aus Deinem Team, davon rate ich Dir explizit ab. Es besteht sonst die Chance, dass diese eigene Agenden in diese Rolle einbringen.

Wie ist Deine Erfahrung mit solchen Mitarbeitern? Was ist Dir begegnet und wie bist Du damit umgegangen? Lass es mich und die anderen Leser in den Kommentaren, per Mail oder in den sozialen Medien wissen!

Hinweis: Für die, die lieber hören als lesen, gibt es dieses Thema auch als Episode bei Follow-Up.fm

Kommunikation ist unendlich wichtig. Über die mit dem eigenen Team spreche ich häufig und werde es auch weiterhin tun. Die Gruppen, die aber bislang noch nicht angesprochen wurden, sind Kunden und Partner. Aus deren Sicht verursacht die Nachfolge oft Unsicherheit:

  • Klappt das überhaupt?
  • Kann mein Partner auch künftig die Leistungen erbringen, die ich gewohnt bin?
  • Bleibt das Team erhalten? Schließlich hängt nicht alles am Geschäftsführer
  • Wird die Qualität sinken?
  • Welche Veränderungen kommen sonst noch auf mich zu?

Ich rate deshalb, drei Dinge zu beachten, um Kunden und Partner mitzunehmen. Dabei will ich da gar keine Wissenschaft daraus machen, und auf jeden Inhalt beispielsweise eines Bankgesprächs eingehen. Vielmehr geht es mir um die Kommunikation: Wer, wie und mit welchem Ziel.

Zielgruppenanalyse

Das ist vielleicht der Schritt, über den man sich am wenigsten Gedanken macht. Aber Kunde ist nicht gleich Kunde, Partner ist nicht gleich Partner.

Je nach Branche, je nach Arbeitsbereich, je nach Dauer, Inhalt und/oder Intensität der Kooperation haben diese Menschen Eigenheiten, die beachtet werden sollten. Deshalb solltest Du vorher darüber nachdenken und es vielleicht auch einmal für Dich visualisieren. Mindmaps, ob auf Papier oder digital, helfen mir dabei immer.

Ein Beispiel: Wir haben Kunden im Public Sektor. Deren Hauptinteresse bei der Nachfolge war und ist Stabilität. Ein Partner, mit dem man gerade ein neues Produkt konzipiert, hat dagegen vielleicht das Interesse, dass Dynamik erhalten bleibt. Besonders langjährige Kunden fragen sich, ob das Team, die Menschen, mit denen sie seit Jahren zu tun haben, erhalten bleibt. Als letztes Beispiel, die Bank wird, je nachdem ob bspw. noch Kredite laufen, vor allem auf die wirtschaftliche Weiterführung Wert legen.

Es gibt also, je nachdem, welcher Art diese Verbindungen sind, unterschiedliche Wünsche an Dich als Nachfolger. Wenn Du Dir vorher Gedanken machst, kannst Du Dich besser darauf einrichten.

Die richtige Reihenfolge

In welcher Reihenfolge Du die Kunden und Partner ansprichst, hängt zu nicht unerheblichen Teilen von den Ergebnissen Deiner Analyse ab. Aber auch davon, in welcher Situation die Übernahme passiert. Wenn es von langer Hand geplant ist, kannst Du ja in Ruhe vorgehen. Dann wäre meine Empfehlung, die Bank oder andere Geldgeber frühzeitig mit einzubeziehen, anschließend die (wichtigsten) Partner und die A-Kunden, sofern es das in Deinem Geschäft gibt.

So weißt Du schon bevor Du mit den Kunden sprichst, wie die Geldgeber zur Nachfolge steht und welche Signale Du aussenden kannst – braucht es mehr Projekte oder eine Intensivierung der Zusammenarbeit, weil die Bank den Kreditrahmen verringern will? Sind bestimmte Projekte überhaupt noch zu stemmen, gerade in Bezug auf Partnerschaften oder Entwicklungskooperationen, oder erwarten die Geldgeber eine Fokussierung um Kosten zu senken? Was sind vielleicht die Auswirkungen auf Größe und Zusammensetzung des Teams? All das sind Fragen, die vor allem vom Geld abhängen, deshalb würde ich auch dort beginnen.

Anders sieht es aus, wenn die Nachfolge in einer kritischen Situation oder unerwartet, bspw. durch Todesfall, passiert. Hier ist, wie bereits erwähnt, Dein erster Ansprechpartner Dein Team. Danach kommt es darauf an, ob die Liquidität akut gefährdet ist. Ist das der Fall, solltest Du bei der Bank zumindest ein wenig Aufschub erwirken können, denn es gibt es kaum Maßnahmen, die innerhalb von einer Woche große Liquidität schaffen – ggf. droht die Bank ja auch einiges an Investition zu verlieren, wenn das Unternehmen Insolvenz anmelden muss. Deshalb ist es auch oft in deren Interesse, hier beizugeben, statt auf Konfrontation zu gehen.

Ist die Liquidität nicht gefährdet bzw. die Bank informiert, sind meine ersten Ansprechpartner die Kunden. Wir hatten uns entschieden, da die Erkrankung meines Vaters und die zu erwartenden Folgen etwa einen Monat vor seinem Tod bekannt waren, zuerst das Team und die Bank zu informieren, und dann die wichtigsten Kunden. Dabei haben wir in alle Richtungen signalisieren können, dass das Team erhalten bleibt und sich in großen Teilen nichts ändert. Nach dem Tod meines Vaters haben wir einen Brief an jeden Kunden geschickt, und diese Information kommuniziert und nochmals betont, dass wir weiter machen.

Ich würde auch heute immer empfehlen, die Kunden möglichst früh zu informieren, unabhängig davon, ob die Nachfolge geplant oder ungeplant ist. Was sich ändert, sind Inhalt und Form, womit ich zum abschließenden Schritt drei komme.

Der Ton macht die Musik. Aber welche gespielt wird, ist auch wichtig.

Ich las kürzlich den Spruch „Everybody loves professional, but nobody likes corporate“. Darin liegt, für meine Begriffe, viel Wahrheit.

Ich möchte auch, dass ich jemandem die Hand geben, klare Ansagen machen kann, und es klappt dann alles. Also im besten Sinne des hanseatischen Kaufmanns.

Was aber leider zu oft passiert, ist nicht professionell, sondern ein riesiger Aufwand um des Aufwands wegen. Als Beispiel fällt mir das Thema Auto ein. Wer heute ein Auto kauft oder least, oder es auch nur zur Reparatur bringt, bekommt anschließend oft bis zu drei Anrufe. Vom Autohaus selbst, vom Hersteller, ggf. noch von einem beauftragten Forschungsinstitut. Was gut gemeint ist, nämlich die Kundenzufriedenheit zu steigern, verkommt dadurch zur Farce. Zum einen will ich nicht drei Mal erzählen, dass ich damit zufrieden bin, wie meine Winterräder montiert wurden, zum anderen ist die Methode an sich verdorben – nach dem letzten Autokauf bat mich der Verkäufer explizit, bitte doch nur mit „sehr gut“ zu antworten, wenn der Anruf kommt. Alles andere sei im internen Ranking eine „Katastrophe“.

Da frage ich mich, wo der Sinn liegt – und es ist unnötig. Das ist für mich ein Beispiel dafür, was mit corporate gemeint ist – bürokratische Mittel, die dann auch noch sinnlos sind.

Aber was hat das nun mit der Nachfolge zu tun, und wie ich dabei Kunden und Partner mitnehme? Nun, ich finde sehr viel. Die Nachfolge, auch hier egal ob geplant oder ungeplant, ist eine sehr persönliche Sache. Jemand übergibt sein Lebenswerk in neue Hände, oder ein Mensch ist nicht mehr da. In solchen Fällen finde ich das, was ich mal als „corporate Geschwurbel“ bezeichnen will, sehr unpassend.

Deshalb folgende Ratschläge:

  • Klare Worte, nicht um den heißen Brei reden
  • Direkte Kommunikation. Als Nachfolger solltest Du selbst bei Deinen Kunden und Partnern, mindestens den wichtigsten, persönlich vorstellig werden und nicht das Ganze der Marketingabteilung übergeben
  • Direkte Ansagen, welche Auswirkungen Du erwartest. Niemand mag böse Überraschungen
  • Alle informieren. Auch wenn Du nicht bei jedem persönlich warst, sollten alle noch einmal gesammelt in Kenntnis gesetzt werden. Kurz, klar, mit dem Angebot bei Rückfragen zur Verfügung zu stehen. Davon machen viele Gebrauch!

Abschließend eine Warnung vor „es geht alles weiter wie bisher“. Wenn das stimmt, bist du austauschbar. Das wäre sehr schade – es ist ein Balanceakt, das Gute zu erhalten, aber es auch weiter zu entwickeln. Bedenke das, bevor Du vielleicht leichtsinnig sagst, es bliebe alles wie schon die ganze Zeit.

Strukturierte Kommunikation ist also der richtige Weg

Wie Du siehst, braucht es gar nicht so viel, um Kunden und Partner auf Deine Reise mitzunehmen. Du musst herausfinden, mit wem Du es zu tun hast und was die vielleicht persönlich oder branchenbedingten besonderen Bedürfnisse dieser Menschen sind. Dann sprichst Du in der richtigen Reihenfolge mit den Leuten. Das Team kommt klar auf Platz eins, je nach finanzieller Lage dann die Geldgeber. Dann die Kunden. Sei professionell, aber nicht bürokratisch. Die Kommunikation sollte direkt und klar erfolgen, und durch Dich persönlich. Sei für Rückfragen offen und biete das an, sowohl beim direkten Gespräch, als auch bei einer nachgelagerten Veröffentlichung für alle. Und überlege Dir genau, wie oft und wo Du „weiter wie bisher“ sagst – das kann eine Falle werden.

Hinweis: Wer lieber hört, statt zu lesen, findet dieses Thema auch als Podcast auf Follow-Up.fm.

Ich laß vor einiger Zeit einen tollen Artikel von Bill Taylor mit dem Titel „Companies can’t be great unless they’ve almost failed“. Das mag dramatisch klingen, ist aber für mich ein wichtiger (und wahrer) Satz. Mein Unternehmen ist in seiner nun 27jährigen Geschichte mehrfach fast gescheitert. Mit mindestens zwei dieser Vorfälle hatte ich direkt zu tun, mit vielen anderen indirekt.

Für Dich als Nachfolger ist das deshalb wichtig, weil diese Dinge nicht einfach verschwinden. Oft genug hinterlassen sie Altlasten. Diese zu identifizieren und richtig damit umzugehen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Deiner Nachfolge!

Deshalb will ich Dir heute sowohl bei der Identifikation und der Beseitigung von Altlasten helfen, und Dir auch einige persönliche Ratschläge dazu geben.

Welche Altlasten gibt es denn überhaupt?

Wenn Du Dir mal kurz Gedanken machst, werden Dir einige offensichtliche Antworten einfallen. Diese sind auch, in aller Regel, unmittelbar sichtbar. Mangelnde Liquidität erkennst Du auf den Geschäftskonten. Einen Investitionsstau beim Blick auf die Ausstattung und das Team. Verlustvorträge zeigen sich in der Bilanz.

Es gibt noch viele andere Altlasten, die bei weitem nicht so offensichtlich sind. So kann Dein Personal eine Altlast sein, indem es nicht den aktuellen Anforderungen entspricht, eine unpassende Altersstruktur hat oder der Nachwuchs fehlt. Dazu kommen noch „weichere“ Faktoren wie Motivation und Zusammenhalt. Die Organisationsstruktur des Unternehmens kann unpassend oder veraltet sein. Vielleicht gibt es auch noch laufende juristische Auseinandersetzungen, die erhebliche Risiken beinhalten.

Zu guter letzt gibt es auch noch Dinge, die Du erst wahrnimmst, wenn sie akut werden, was gerade im Kontext der Nachfolge besonders oft passiert. Beispiele dafür sind Kontakte und Geschäfte, die nur der Vorgänger kannte, veraltete Prozesse oder schlechte bzw. fehlende Dokumentation.

Damit Du das alles erfolgreich bewältigst, empfehle ich Dir vier Schritte.

Schritt 1: Identifizieren

Im ersten Schritt ist es Deine Aufgabe, alles auf den Tisch zu bringen. Beginne bei einer Analyse von Zahlen:

  • Umsatz und Ergebnis der letzten Jahre
  • Tendenz der letzten Jahre
  • Reserven (Kontostand)
  • Wie funktioniert das Geschäftsmodell, gibt es (wiederkehrende) Liquiditätsengpässe?

Anschließend sprich mit Deinem Team. Versuch dabei darauf zu achten, dass Du offene Fragen stellst, zum Beispiel:

  • Was müsste mal erneuert werden?
  • Welche Dinge missfallen Dir schon länger?
  • Welches Wissen ist bei einzelnen, und nur dort?
  • Wo siehst Du die größten ungelösten Probleme?

Danach solltest Du mit Steuerberater und Anwalt sprechen, um das Bild zu vervollständigen:

  • Welche Prozesse wurden in der Vergangenheit geführt, warum und mit welchem Ergebnis?
  • Gibt es laufende Verfahren?
  • Welche Risiken stecken darin?
  • Gibt es bilanzielle Risiken, wie bspw. Pensionszusagen?
  • Wo seht Ihr die größten ungelösten Herausforderungen?

Abschließend empfehle ich Dir, Deine eigene Beobachtung nicht zu vernachlässigen. Dein frischer Blick sieht oft Dinge, für die andere „betriebsblind“ sind. Gesunder Menschenverstand reicht meist aus, um viele Missstände wahrzunehmen.

Und nun kommt der wichtigste Ratschlag: Schreib alles auf! Danach kannst Du es mit Vertrauten besprechen, um Lücken zu füllen und eine zweite Meinung zu bekommen.

Schritt 2: Priorisieren

Jetzt ist es Deine Aufgabe, das, was Du Dir notiert hast, in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. Ich empfehle Dir folgende Prioritätenreihenfolge:

  1. Liquidität ist die unangefochtene Nummer eins
  2. Teammotivation
  3. Laufende juristische Prozesse
  4. Spezielle Kontakte/Kenntnisse des Vorgängers
  5. Investitionsstaus
  6. Personalaufbau/-qualifikation
  7. Der Rest, also begonnen bei Organisation über Prozesse bis zur Dokumentation

Egal sein kann Dir der Verlustvortrag. Diese Messgröße für Fehler der Vergangenheit ist heute bares Geld wert – also kein Problem.

Schritt 3: Handeln planen – direkte Bedrohungen

Warum gerade diese Reihenfolge? Nun, das will ich gerne erläutern – ebenso, wie Du konkret vorgehen kannst.

Liquidität muss gesichert sein. In Episode sechs von Follow-Up.fm und in diesem Blog habe ich bereits deutlich gemacht, warum diese Kennzahl für mich die mit Abstand wichtigste ist. Es gibt mehrere Wege, damit umzugehen. Du kannst Kosten senken, was in aller Regel zu Lasten des Teams geht. Du kannst auch Geld hineinpumpen, meist über Kredite. Ich empfehle Dir dazu auch noch, einfach mal alle zu fragen. Stell die Situation plastisch dar, mache klar was erforderlich ist und frage, wer Ideen hat. Du wirst vielleicht überrascht sein, wie gut Teams mit Transparenz umgehen können und welchen Beitrag sie leisten können. Dafür solltest Du Dir auch ein oder zwei Termine Zeit nehmen. Wenn es wirklich an diesen 1-2 Tagen hing, war es, ehrlich gesagt, eh zu spät.

Teams, die auseinander zu brechen drohen (oder effektiv keines mehr sind), sind meiner Ansicht nach die zweithöchste Gefahr. Ohne Dein Team läuft Dein Geschäft nicht. Dein Job ist es herauszufinden, warum das so ist, indem Du mit dem Team sprichst. Je nach Größe geht das mit allen, oder einem repräsentativen Kreis, den das Team idealerweise selbst bestimmt. Oftmals hängen Probleme hier direkt mit der Liquidität oder der Person Deines Vorgängers zusammen. Die Nachfolge ist der ideale Zustand, das zu klären – schließlich projezieren diese Menschen auch Hoffnungen auf Dich. Das ist eine tolle Chance, den berühmten „Rally around the Flag“-Effekt zu erzielen.

Laufende Prozesse sind nichts, was innerhalb weniger Tage explodiert. Je nach Umfang oder Gefahrengrad sind sie aber ein existenzbedrohendes Risiko. Lass Dir vom Anwalt eine Zusammenfassung geben, sie Dir aber auch darüber im Klaren, dass Du Dich einlesen musst. Vielleicht in Unterlagen eines sehr langen Zeitraums. Überlege Dir das worst case Szenario und plane dann, wie sehr Du Dich hineinhängen musst.

Indirekte Risiken sind nicht minder wichtig

Die speziellen Kontakte des Vorgängers zu übernehmen, ist allemal richtig. Zumindest, sofern dieser auch noch greifbar ist. Dann kannst Du ihn oder sie einfach bitten, Dich vorzustellen. Hole diese Menschen frühzeitig ins Boot und informiere sie. Das gleiche gilt für Wissen. Lass es dokumentieren, oder erlerne es mindestens selbst. Ist das alles nicht mehr möglich, zum Beispiel wie bei mir im Todesfall, ist es wichtig, mit dem Team zu sprechen. Diese wissen oft von den „besonderen Vereinbarungen“ des Chefs oder der Chefin. Anschließend ist das Handeln gleich, so schnell wie möglich den ersten Schritt machen. Geh auf Kunden zu, erlerne das spezielle Wissen, und/oder hole Dir wenn nötig Wissen von außen dazu.

Investitionsstaus können viele Formate haben. Das betrifft die Größe (schlicht: Die Kosten), die Auswirkung (manche Investitionen sind zwar verschleppt, haben aber keine riesigen Auswirkungen) und die Sichtbarkeit (bspw. neue Computer, die sieht jeder MA sofort). Sortiere die Themen anhand Deiner Prioritäten und vergleiche das dann, insbesondere auf der Kostenseite, mit Deinen Planungen. Ggf. Kann es sinnvoll sein, schon im Vorfeld mehr Kapital zu suchen, um im Zuge der Übernahme gleich Investitionen zu tätigen. Ich empfehle zudem, das letzte Kriterium, die Sichtbarkeit, nicht zu unterschätzen. Aufbruchsstimmung entfachen die Dinge, die man sofort erfasst.

Manchmal sind direkt sichtbare Maßnahmen besser, als größere unsichtbare. Klick um zu Tweeten

Alle anderen Punkte sind langfristiger Natur. Schlechte oder veraltete Prozesse und mangelnde Dokumentation sind Fakten, die sich eh nicht schnell ändern lassen. Deshalb löse erst die anderen Dinge und dann gehst Du mit Deinem Team an all die restlichen Themen ran. Die Balance zwischen nicht liegen lassen und alle nicht überfordern durch viele Änderungen ist hier wichtiger, als diese Altlast in einem bestimmten Zeitraum zu beseitigen.

Schritt 4: Umsetzen – mit einigen Tipps

Vielleicht ist der erste auch mein wichtigster Ratschlag für Dich: Tu Gutes und sprich darüber. Transparenz ist etwas gutes. Wenn Du es zur Maxime Deiner Führung machst, und das auch klar sagst (und tust), schafft das großes Vertrauen. Das gleiche gilt auch für die Teamgespräche. Wenn Du nicht mit allen sprechen kannst, sag das an und erläutere, warum das so ist und wie Du Deine Stichprobe ziehst. Idealerweise lässt Du das Team wählen!

Fördere und fordere Offenheit in Gesprächen. Mit Diplomatie löst man keine unter Umständen kritischen Probleme! Denk daran, dass viele Menschen davor Angst haben können. Du kannst voran gehen und so zeigen, dass es ok ist, klar miteinander zu kommunizieren.

Lade nicht alles auf Deinen Anwalt ab. Ein guter Anwalt steuert die juristische Seite und die Formulierung zu dem fachlichen Inhalt bei, der von Dir kommt. Die Strategie erarbeitet Ihr gemeinsam. Wir hatten diesen Fall und ich empfand es als sehr hilfreich, wenn auch enorm anstrengend, mich in alle Unterlagen der vergangenen Jahre einzuarbeiten. Hier gilt übrigens das Gegenteil dessen, was beim Umgang mit Deinem Team gelten sollte: Je weniger Emotion Du hinein bringst (was gerade bei Familienunternehmen, wo man vielleicht schon einiges mitbekommen hat, nicht leicht fällt), desto besser wird Deine Strategie sein.

Alles, was ich oben sage, ging implizit von der idealen Situation aus: Übernahme geplant, noch nicht abgeschlossen, finale Planungen v. A. bei Finanzen noch offen. Aber: Selbst bei ungünstigem Verlauf (wie bei mir) gelten meiner Ansicht nach die gleichen Regeln. Lediglich das Handeln muss ein wenig an die Situation angepasst werden. Gerade beim Thema Geld kann das schwierig sein – ich bin aber auch überzeugt, dass viele dieser Altlasten sich mit sehr geringem oder gar keinem Geldeinsatz lösen lassen. Zusammen mit dem Team findet man zudem auch oft Wege, Geld frei zu machen.

Die 80/20 Regel trifft auch bei Altlasten zu. 20% der Altlasten beseitigen heißt 80% der Probleme lösen. Such also die richtigen und wichtigen, nicht die Masse.

Du musst keine Angst vor Problemen haben, auch nicht vor vielen Problemen. Solange die Insolvenz nicht unmittelbar bevorsteht, sind alle anderen Dinge lösbar und zudem eine unglaubliche Chance, Schwung mitzunehmen und noch viel mehr zu schaffen. Das habe ich erlebt und kann selbst heute, Jahre später, nur mit Bewunderung und Dankbarkeit zurück blicken – die Herausforderungen haben mein Team und mich stärker und besser gemacht.

Hab keine Angst vor Problemen. Ihre Lösung ist eine riesige Chance für Dein Unternehmen! Klick um zu Tweeten

Zusammenfassung – und eine kostenlose Checkliste für Dich!

Es gibt viele verschiedene Formen von Altlasten, offensichtliche wie nahezu unsichtbare. Sie sind nicht nur Risiko, sondern auch eine Chance zum Schwung nehmen. Deshalb identifiziere sie mit geeigneten Methoden, bring sie in eine sinnvolle Prioritätenreihenfolge und entwirf einen Plan sie abzuarbeiten. Dabei gilt: Nur sehr wenige Dinge explodieren in den nächsten ein bis zwei Tagen, deshalb sei gründlich und bleib ruhig.

Ehrlicherweise wird es Momente geben, in denen Du Angst hast. Sie gehen vorbei. Deshalb versuche damit umzugehen (Partner und Freunde können helfen), aber mach es nicht zum Problem des Teams. Damit das Dich optimal unterstützen kann, muss es möglichst unbelastet sein.

Damit Dir das gelingt, habe ich Dir zu diesem Beitrag eine Checkliste gemacht, die ich Dir kostenlos zur Verfügung stelle. Ich freue mich auf Dein Feedback, wenn Sie Dir hilft!