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Identität in der Unternehmensnachfolge: Warum Nachfolge kein Kompetenzthema ist

Nachdem es in den Teilen eins und zwei der Serie um Macht und Retterrolle ging, folgt nun die Beleuchtung des Kompetenzthemas. Wie immer mit Dune von Frank Herbert (Affiliate Link) als Modell zur Erklärung.

Einstieg

Ich habe einige Nachfolger erlebt, die fachlich stärker waren als ihre Vorgänger. Klüger in Zahlen, klarer im Markt, schneller in Entscheidungen. Und trotzdem standen sie nach wenigen Monaten da, als hätten sie einen unsichtbaren Widerstand im eigenen Körper. Nicht so wie ein Burnout, eher eine Art innere Unschärfe. Sie wussten, was zu tun wäre, und konnten es zugleich nicht so umsetzen, dass es im System Wirkung entfaltete.

Bei mir hatte das einen ganz konkreten Klang. In manchen Gesprächen war ich plötzlich wieder Sohn, obwohl ich längst unterschrieben hatte. In anderen Momenten war ich Eigentümer, der sich erklären musste, warum er mitarbeitet. Und dann gab es die Rolle Geschäftsführer, die im Außen selbstverständlich war, im Innen aber ständig neu verhandelt wurde. Nicht offen, eher über Tonlagen, über Erwartungen, über das, was man mir zutraute oder eben nicht.

Rückblickend war das keine Frage von Kompetenz. Es war eine Frage von Identität. Wer bin ich hier, für wen, in welchem Raum. Und wer darf ich sein, ohne dass das System mich korrigiert.

Solange diese Frage ungeklärt bleibt, greifen Strategie und Erfahrung nur begrenzt. Man führt dann mit angezogener Handbremse, ohne zu wissen, wo sie sitzt.

Das Dune-Prinzip

In Dune taucht ein Motiv auf, das mich lange beschäftigt hat, weil es die Härte von Identitätsfragen so nüchtern zeigt. Der Ghola ist keine Metapher für Talent oder Training. Er ist ein Bild für Identität als Prozess, als etwas, das wieder auftauchen kann, wieder verschwinden kann, wieder überschrieben werden kann.

Das Interessante daran ist die Systemlogik. Identität wird dort nicht als innerer Kern beschrieben, der einfach da ist. Sie entsteht in der Reibung zwischen Erinnerung, Prägung, Erwartung und Situation. Die Umgebung ruft Anteile auf. Manche werden verstärkt, manche werden unterdrückt. Es gibt Auslöser, die eine Rolle plötzlich wieder aktivieren. Und es gibt Momente, in denen ein vermeintlich stabiles Selbstbild brüchig wird, weil das System eine andere Funktion verlangt.

Das ist eine eher unterkühlte Sichtweise. Sie nimmt der Identität das Romantische, ohne sie abzuwerten. Sie zeigt, wie stark Identität an Kontext hängt. Wer sich für souverän hält, kann im falschen Kontext klein werden. Wer sich für loyal hält, kann im falschen Kontext zum Gegner werden. Und wer sich für frei hält, kann sich dabei erwischen, wie er alte Muster wiederholt, obwohl er es besser weiß.

Die zweite Ebene ist noch wichtiger. Identität ist in diesem Modell kein Privatbesitz. Sie ist eine Ressource im System. Systeme arbeiten mit Identitäten. Sie stabilisieren sich darüber. Sie erzeugen Rollen und verteidigen sie. Wenn eine Identität wankt, wankt Ordnung. Darum reagieren Systeme auf Identitätsverschiebungen oft empfindlicher als auf fachliche Fehler.

Ich habe dieses Prinzip in Unternehmen immer wieder gesehen. Man kann eine falsche Investition korrigieren. Man kann eine Strategie anpassen. Aber wenn unklar wird, wer wofür steht und wer was darf, wird das System nervös. Dann entstehen Nebenkriege. Zuständigkeiten werden zu Symbolen. Entscheidungen werden zu Loyalitätsfragen.

Damit ist die Verbindung zur Nachfolge klar. In Übergängen ist Identität eine der zentralen Variablen. Nicht als Psychologie, sondern als Organisationsmechanik.

Übertragung auf Unternehmensnachfolge

In Nachfolgen wird gern über Kompetenz gesprochen. Über den Lebenslauf des Nachfolgers, über Ausbildung, über Erfahrung, über Führungsstil. Das ist verständlich, weil es objektiv wirkt. Es lässt sich zeigen, es lässt sich begründen, es lässt sich verkaufen.

Und trotzdem ist es oft nicht der Hebel, der entscheidet.

Der Hebel beginnt in etwas, was viel früher auftaucht. Er liegt in der Frage, ob der Nachfolger in diesem System eine stabile Identität ausbilden kann, die von den relevanten Gruppen akzeptiert wird. Das mag abstrakt klingen, ist im Alltag aber sehr konkret.

Wer als Nachfolger in ein Familienunternehmen tritt, betritt mehrere Räume gleichzeitig. Und in jedem Raum gilt eine andere Logik.

Im Familienraum gilt Loyalität. Im Eigentümerraum gilt Kontrolle und Risiko. Im Unternehmensraum gilt Leistung und Anschlussfähigkeit. Im Kundenraum gilt Vertrauen. Im Bankenraum gilt Berechenbarkeit. Die Rollen, die in diesen Räumen funktionieren, widersprechen sich zum Teil.

Das ist der Kern der Identitätsarbeit in Nachfolge. Nicht als Selbsterfahrung, sondern als tägliche Übersetzungsleistung.

Kind, Eigentümer, Geschäftsführer

Die bekannteste Überlagerung ist die Dreifachrolle.

Als Kind bist du Teil einer Geschichte. Du hast eine Vergangenheit im System. Du bist geprägt von einem Ton, von Blicken, von Erwartungen, die oft älter sind als deine berufliche Identität. Wenn der Vorgänger dein Vater oder deine Mutter ist, ist der Satz „Ich entscheide das jetzt so“ nicht nur Führung. Er ist auch eine Verschiebung in einer Beziehung, die seit Jahrzehnten lebt.

Als Eigentümer trägst du ein anderes Gewicht. Du bist plötzlich die Person, die über Vermögen, Risiko und Langfristigkeit mitentscheidet. Das hat eine andere Kälte, eine andere Härte. Eigentümerlogik verlangt manchmal Entscheidungen, die als Geschäftsführer unpopulär sind. Und umgekehrt.

Als Geschäftsführer musst du führen. Du musst Prioritäten setzen, Konflikte austragen, Konsequenzen ziehen. Du bist adressierbar. Du bist der Ort, an dem Unruhe landet. Du bist das Gesicht der Veränderung, auch wenn du selbst nur versuchst, das Haus stabil zu halten.

Diese Rollen überlagern sich. Und das System nutzt diese Überlagerung. Manchmal bewusst, oft unbewusst.

Ich habe erlebt, wie Nachfolger in Sitzungen als Geschäftsführer angesprochen wurden und fünf Minuten später als Sohn zurechtgewiesen. Ich habe erlebt, wie Entscheidungen der Eigentümerseite als Führungsschwäche gedeutet wurden. Ich habe erlebt, wie Mitarbeiter eine Privatbeziehung zur Familie genutzt haben, um Führung zu umgehen.

Das fühlt sich oft persönlich an, es ist aber strukturell.

Warum fachliche Stärke das Problem sogar verstärken kann

Ein starker Nachfolger kann schneller in eine Falle geraten, weil er glaubt, der Weg führt über Klarheit und Leistung. Er liefert Analysen, er bringt Struktur, er setzt Maßnahmen. Das ist sinnvoll. Nur passiert dabei oft Folgendes.

Das System reagiert auf die fachliche Veränderung mit einer Identitätskorrektur. Es zieht den Nachfolger zurück in eine alte Rolle, weil diese Rolle für das System vertraut ist. Ein Beispiel.

Der Nachfolger stellt eine neue Regel auf. Ein Bereichsleiter sagt später im Flur, halb freundlich, halb spöttisch: „Du bist halt wie dein Vater, jetzt auch schon so streng.“ Damit wird die Entscheidung aus dem Raum der Führung in den Raum der Familie gezogen. Plötzlich geht es nicht mehr um eine Regel. Es geht um Zugehörigkeit.

Oder eine Eigentümerentscheidung wird als charakterliche Aussage gelesen. „Du denkst jetzt nur noch an Rendite.“ Damit wird nicht über das Risiko gesprochen, sondern über Identität. Der Nachfolger wird in eine Figur gepresst, die das System besser verarbeiten kann als eine komplexe Entscheidung.

Diese Mechanik ist gefährlich, weil sie die Debatte verschiebt. Man diskutiert keine Sache mehr. Man diskutiert, wer jemand ist.

In solchen Momenten nutzt Kompetenz wenig, weil das System nicht auf Argumente reagiert. Es reagiert auf Signale, die Ordnung wiederherstellen sollen.

Der innere Konflikt ist kein Makel, er ist ein Indikator

Viele Nachfolger schämen sich für diese innere Unschärfe. Sie denken, sie müssten doch einfach entscheiden können. Sie sehen andere Geschäftsführer, die klar auftreten und vergleichen sich. Dann werden sie härter zu sich selbst. Und damit verschärfen sie das Problem.

Denn der Konflikt entsteht nicht, weil der Nachfolger zu weich ist. Er entsteht, weil mehrere Rollen gleichzeitig aktiv sind. Wer versucht, das wegzudrücken, wird entweder kalt oder sprunghaft. Kalt, weil er sich schützt. Sprunghaft, weil er zwischen Rollen wechselt, ohne es zu merken.

Ich hatte Phasen, in denen ich morgens in einer Sitzung wie ein CEO auftrat und nachmittags in einem Familiengespräch plötzlich um Anerkennung rang. Nicht bewusst. Es war wie ein Rollenwechsel ohne Ankündigung. Und das System merkt so etwas früher als man selbst. Mitarbeiter spüren es in der Konsistenz. Die Familie spürt es in der Tonlage. Kunden spüren es in der Verlässlichkeit.

Darum ist Identität in Nachfolge nicht Privatangelegenheit. Sie ist Teil der Governance, auch wenn das in keinem Vertrag steht.

Das eigentliche Problem ist oft fehlende Rollenarchitektur

Viele Familienunternehmen sind über Jahrzehnte gewachsen, ohne die Rollen sauber zu trennen. Das ist nicht dumm, das ist pragmatisch. Der Senior war alles in einem. Unternehmer, Geschäftsführer, Eigentümer, Patriarch, Entscheider, manchmal auch Mediator. Dieses Modell kann erstaunlich lange funktionieren, solange eine Person das Zentrum hält.

Nachfolge macht diese Unschärfe sichtbar. Denn plötzlich braucht es Grenzen, damit mehrere Menschen gleichzeitig im System existieren können, ohne sich gegenseitig zu sabotieren.

Wenn diese Grenzen fehlen, entstehen typische Phänomene.

Der Vorgänger spricht weiter mit Kunden, „um zu helfen“. Die Belegschaft hört auf zwei Stimmen. Die Familie kommentiert operative Details. Eigentümerfragen werden im Tagesgeschäft ausgetragen. Operative Konflikte werden in die Familie getragen. Und der Nachfolger steht dazwischen, immer wieder in einer Rolle, die gerade passt.

Das ist ein strukturelles Designproblem. Es wird aber oft als Persönlichkeitsproblem verhandelt. Als könne der Nachfolger durch mehr Durchsetzungsstärke oder mehr Empathie die Architektur ersetzen.

Ich halte das für eine der größten Selbsttäuschungen in Nachfolge. Persönlichkeit hilft. Sie trägt aber nicht, wenn Rollen unsauber bleiben.

Gholas im Mittelstand

Das Ghola Motiv hilft mir, weil es etwas das Drama aus der Frage herausnimmt. Es zeigt, dass Identität nicht einfach „ist“, sondern gemacht wird. Nicht beliebig, aber formbar.

Im Familienunternehmen sind die Auslöser oft erstaunlich banal.

Ein Blick des Vorgängers, wenn du einen Satz sagst, den er nicht erwartet. Ein Mitarbeiter, der dich mit dem Kindheitsnamen anspricht. Eine Tante, die auf der Feier sagt, wie stolz der Vater wäre. Ein langjähriger Meister, der dir erklärt, wie das hier läuft, als wärst du Praktikant.

Das sind keine bösen Akte. Es sind Reize, die Rollen aktivieren. Das System ruft eine Version von dir auf, die es kennt. Und wenn du nicht merkst, was passiert, antwortest du aus dieser Version heraus.

Das kann bedeuten, dass du plötzlich rechtfertigst, wo du führen müsstest. Oder dass du zu hart wirst, wo du Beziehung bräuchtest. Oder dass du dich zurückziehst, wo Klarheit nötig wäre.

Ich habe gelernt, dass Wirksamkeit oft daran hängt, diesen Moment zu erkennen. Nicht um ihn zu therapieren, sondern um ihn zu gestalten.

Warum Strategie in dieser Phase oft zur Flucht wird

Viele Nachfolger reagieren auf Identitätsunsicherheit mit Strategie. Sie bauen Konzepte, sie schreiben Programme, sie definieren Leitbilder. Das gibt Halt, weil es ein Objekt schafft, auf das man zeigen kann.

Im Außen wirkt das professionell. Im Innen kann es eine Flucht sein. Eine Flucht vor der unbequemen Frage, wer man im System ist und wer man sein darf.

Ich sage das nicht abwertend, denn ich habe es selbst getan. Ich wollte Ordnung schaffen, weil ich innerlich Ordnung suchte. Das ist ein nachvollziehbarer Reflex.

Nur zeigt die Erfahrung, dass Strategie erst dann trägt, wenn der Nachfolger als Rolle akzeptiert ist. Akzeptanz entsteht nicht durch die PowerPoint. Sie entsteht durch wiederholte, konsistente Präsenz. Durch Entscheidungen, die nicht nur richtig sind, sondern die in der Beziehung zum System gehalten werden.

Das ist der Teil, den man kaum delegieren kann und den man schwer beschleunigen kann.

Spiegelung, Zeit und ein strukturiertes Gegenüber

In Übergängen ist der Nachfolger selten der einzige, der unsicher ist. Das ganze System ist es. Jeder hat etwas zu verlieren. Darum sind Rückmeldungen oft verzerrt. Entweder zu freundlich, um Konflikt zu vermeiden. Oder zu hart, um Grenzen zu testen. Beides hilft wenig.

Was hilft, ist ein Raum, in dem der Nachfolger die Rollen voneinander trennen kann, ohne dass sofort jemand etwas davon will. Ein Raum, in dem man benennen darf, was man im Betrieb nicht sagen kann. Nicht als Drama, eher als nüchterne Klärung. Welche Rolle spricht gerade. Welche Erwartungen hängen daran. Wo ist die Grenze, die man setzen muss, damit Führung möglich wird.

Das braucht Zeit. Und es braucht Spiegelung, die nicht aus dem System kommt. Nicht, weil das System böse ist, sondern weil es in der Übergangsphase nicht neutral sein kann.

Ich habe diese Spiegelung damals zu spät gesucht. Ich war überzeugt, ich müsse das allein sortieren, weil es ja „meine“ Nachfolge sei. Das war Stolz und Pflichtgefühl in einem. Es hat mich Energie gekostet, die ich an anderer Stelle gebraucht hätte.

Zusammenfassung

In Nachfolge wird Kompetenz gern überschätzt, weil sie messbar ist. Identität wird unterschätzt, weil sie sich nicht sauber in Maßnahmen übersetzen lässt. Dabei entscheidet Identität früh darüber, ob Kompetenz überhaupt wirksam werden kann.

Ein Nachfolger trägt mehrere Rollen gleichzeitig. Diese Rollen widersprechen sich in ihren Logiken. Das System nutzt diese Widersprüche, um sich zu stabilisieren, besonders in einer Phase, in der Ordnung unsicher ist. Darum entsteht Blockade oft nicht aus fehlendem Wissen, sondern aus unklarer Rollenarchitektur und aus der Frage, wer im System wofür steht.

Das Ghola Motiv erinnert daran, dass Identität kein Besitz ist, der einfach bleibt. Sie wird im Kontakt mit Erwartungen geformt. Sie kann kippen, ohne dass man es will. Und sie kann gestaltet werden, wenn man sie als Teil der Organisationsrealität anerkennt.

Wer Nachfolge führt, führt zuerst die eigene Rolle. Nicht als Selbsterfahrung, sondern als Voraussetzung für Entscheidungen, die nicht sofort wieder in alte Muster zurückgezogen werden.

Fazit

Ich habe irgendwann akzeptiert, dass die härteste Frage im Übergang selten lautet, was wir tun. Sie lautet, wer ich im System sein muss, damit das, was wir tun, überhaupt möglich wird.

 

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Der Messias-Fehler in der Unternehmensnachfolge: Warum Nachfolger nicht retten dürfen

In Teil zwei meiner Serie (Teil eins findest Du hier), in der ich die Romanreihe Dune (Affiliate Link) als Modell für Themen der Unternehmensnachfolge nutze, geht es dieses Mal um ein häufig auftretendes Motiv: Den Messias.

Einstieg

Es gibt Übergaben, die klingen im Rückblick wie ein Kompliment und fühlen sich im Alltag wie eine Last an. Sätze wie „Du wirst das schon richten“ oder „Jetzt kommt endlich frischer Wind“ sind selten als Druck gemeint. Sie sollen Mut machen. Sie sollen Vertrauen ausdrücken. Und sie sind, leider, oft das Gegenteil von Entlastung.

Ich erinnere mich an diese frühe Phase, in der man mich gleichzeitig schonte und prüfte. Nach außen war die Erzählung schnell gesetzt. Der Neue übernimmt. Der Neue modernisiert. Der Neue löst, was lange liegen blieb. Innen spürte ich etwas anderes. Nicht Widerstand, eher Erwartung. Eine stille Wette darauf, dass ich Dinge kann, die andere nicht konnten oder nicht mehr konnten.

In der Organisation kam das als Hoffnung daher. In der Familie eher als Erleichterung. Und in mir als Mischung aus Pflicht und Trotz. Ich wollte beweisen, dass die Entscheidung richtig war. Ich wollte liefern. Ich wollte die Spannung im System senken.

Das Problem ist nicht der Wunsch nach Verbesserung. Das Problem ist die Rolle, die daraus entsteht. Sobald ein Nachfolger zum Rettungsversprechen wird, verändert sich die Nachfolge. Nicht juristisch, sondern psychologisch und politisch.

Das Dune-Prinzip

In Dune ist der Messias nicht nur eine Figur. Er ist eine Konstruktion, ein Systemeffekt. Eine Mischung aus Hoffnung, Angst und Legitimität, der Menschen ordnet, bevor er überhaupt handelt.

Der Messias-Mechanismus funktioniert, weil er mehrere Bedürfnisse gleichzeitig bedient. Er bietet Sinn, wo Unsicherheit ist. Er bietet Richtung, wo Ambivalenz herrscht. Und er bietet eine moralische Entlastung für die, die sich überfordert fühlen. Wenn jemand „gesandt“ ist, müssen andere weniger zweifeln. Sie können folgen, statt selbst zu tragen.

Das Entscheidende ist dabei nicht die Person, sondern die Dynamik.

Eine Gemeinschaft, die auf Erlösung wartet, delegiert Verantwortung. Nicht offiziell, aber faktisch. Sie verschiebt das Risiko der Entscheidung auf eine Figur, die sie gleichzeitig idealisiert und kontrolliert. Idealisiert, weil sie Hoffnung braucht. Kontrolliert, weil sie Angst hat, dass Hoffnung enttäuscht wird.

Daraus entsteht ein Paradox. Der Messias wird groß gemacht, damit er wirken kann. Und er wird festgelegt, damit er niemanden zu sehr erschüttert. Er soll mehr sein als ein Mensch, aber nicht zu frei.

Wenn sich diese Konstruktion einmal etabliert hat, zieht sie alles an. Konflikte, die vorher diffus waren, sammeln sich an der Figur. Widersprüche, die das System nicht aushält, werden in eine Person gepresst. Und jede Entscheidung bekommt eine zusätzliche Bedeutung. Nicht nur richtig oder falsch, sondern heilsam oder verräterisch.

So entsteht in Dune eine unheimliche Form von Macht. Eine Macht, die nicht aus Befehlen kommt, sondern aus Projektionen. Wer Projektionsfläche wird, gewinnt zunächst Reichweite. Und verliert dabei oft die Möglichkeit, normal zu handeln.

Das ist der Kern. Der Messias ist ein Beschleuniger. Für Hoffnung. Für Angst. Für Eskalation. Und für Schuld.

Übertragung auf Unternehmensnachfolge

In der Unternehmensnachfolge zeigt sich diese Dynamik oft in einer sehr bürgerlichen, sehr mittelständischen Form. Kein Kult, keine Fahnen. Eher ein kollektives Einatmen, endlich passiert etwas. Endlich übernimmt jemand, endlich wird es besser.

Diese Erwartung ist nachvollziehbar. Sie ist manchmal sogar berechtigt. Viele Unternehmen gehen in die Übergabe, nachdem Jahre lang zu viel getragen wurde. Zu viele Kompromisse, zu viele offenen Konflikte, zu viel Verschleiß. Der Vorgänger hat vielleicht lange ausgehalten, oder lange gezögert. Oder beides. Mitarbeitende haben gelernt, sich einzurichten. Kunden haben gelernt, Ausnahmen zu erwarten. Die Familie hat gelernt, bestimmte Themen zu meiden.

In diesem Zustand ist ein Nachfolger nicht nur ein neuer Geschäftsführer. Er ist eine Erzählung, die Spannung bindet.

Wie der Messias-Fehler entsteht

Der Messias-Fehler beginnt selten mit Größenwahn. Er beginnt mit Anständigkeit.

Der Nachfolger sieht ein erschöpftes System und denkt, er müsse entlasten. Er spürt die Hoffnungen und will sie nicht enttäuschen. Er kennt die Geschichte des Hauses und will ihr gerecht werden. Er will zeigen, dass die Übergabe richtig war. Er will, dass Ruhe einkehrt.

Das sind keine schlechten Motive. Sie sind menschlich. Und sie sind gefährlich, sobald sie sich mit einer impliziten Erwartung verknüpfen, die niemand sauber ausspricht.

„Du machst das besser als ich“ kann Anerkennung sein. Es kann aber auch eine Abkürzung sein. Eine Art symbolischer Entlastungsvertrag. Der Vorgänger darf sich erleichtert zurücklehnen, ohne die letzte Verantwortung innerlich zu lösen. Die Familie darf hoffen, ohne sich mit ihren eigenen Anteilen an Konflikten zu beschäftigen. Die Organisation darf warten, statt selbst umzubauen.

Der Nachfolger nimmt diese Abkürzung oft an, ohne es zu merken. Er übernimmt nicht nur die Rolle, sondern auch die Sinnlast.

Die Sinnlast ist schwerer als die Ergebnislast

Ergebnislast lässt sich messen. Umsatz, Marge, Liquidität, Lieferfähigkeit. Sinnlast ist subtiler. Sie besteht aus Sätzen, Blicken, Anspielungen. Aus dem ständigen Gefühl, dass eine Entscheidung mehr bedeutet, als sie sachlich ist.

Ein Investitionsstopp ist dann nicht nur ein Investitionsstopp. Er ist ein Urteil über die Vergangenheit. Eine neue Führungsstruktur ist nicht nur Organisation. Sie ist ein Kommentar auf Loyalität. Eine Trennung von einem langjährigen Mitarbeiter ist nicht nur Personal. Sie ist ein Angriff auf ein Familiengefühl.

Wer in dieser Sinnlast arbeitet, verliert irgendwann die Fähigkeit, normal zu priorisieren. Alles wird groß. Alles wird symbolisch. Alles zieht Kreise.

Und genau hier kippt der Messias-Mechanismus in die Überforderung. Der Nachfolger versucht, das System zu beruhigen, indem er noch mehr trägt. Er beantwortet mehr Fragen, macht mehr Meetings, erklärt mehr Entscheidungen, übernimmt mehr Konflikte. Es fühlt sich an wie Führung. Es ist oft ein Übernehmen von Lasten, die das System eigentlich selbst tragen müsste.

Der stille Deal, der nie unterschrieben wurde

In vielen Übergaben gibt es einen unausgesprochenen Deal.

Der Nachfolger liefert Zukunft.

Dafür bekommt er Legitimität.

Das klingt fair, ist aber ein Tauschhandel mit eingebauter Eskalation. Denn Legitimität entsteht nicht aus einem Deliverable. Sie entsteht aus Beziehung und Konsistenz. Wer Legitimität an Leistung koppelt, muss ununterbrochen Leistung beweisen. Und wer das tut, verliert die Luft für Fehler, für Lernen, für Korrektur.

In einem stabilen System ist das schon heikel. Im Übergang ist es toxisch.

Der Nachfolger wird zum Projekt. Die Familie beobachtet. Die zweite Ebene beobachtet. Die Organisation beobachtet. Jede Verzögerung wird zum Zeichen, dass „es doch nicht klappt“. Jede Entscheidung wird zur Prüfung.

Gleichzeitig halten sich andere zurück. Nicht aus Bosheit, sondern aus Entlastung. Man hat ja jemanden, der es richtet. Und wenn es nicht klappt, hat man auch jemanden, dem man es zuschreiben kann.

Das ist der Messias-Fehler im Kern. Ein System, das sich über eine Person entlastet, verhindert, dass es selbst erwachsen wird.

Warum diese Dynamik den Vorgänger nicht zum Täter macht

Es wäre zu einfach, das als Manipulation zu lesen. In der Regel ist es keine.

Viele Vorgänger sind innerlich ambivalent. Sie wollen loslassen, aber nicht verschwinden. Sie wünschen dem Nachfolger Erfolg, aber sie verlieren damit auch ihre letzte Sicherheit, gebraucht zu werden. Sie haben über Jahrzehnte eine Identität aufgebaut, die am Unternehmen hängt. Und sie wissen oft sehr genau, was alles schiefgehen kann.

Wenn dann ein Nachfolger kommt, der stark wirkt, entsteht Erleichterung. Diese Erleichterung sucht Worte. Und die Worte werden schnell groß.

Das ist menschlich. Es ist nicht bösartig. Es ist nur gefährlich, wenn der Nachfolger sie wörtlich nimmt.

Ich habe das bei mir selbst erst spät verstanden. Ich habe lange geglaubt, dass Dankbarkeit heißt, Erwartungen zu erfüllen. Dass Loyalität heißt, die Spannung zu schlucken. Dass Stärke heißt, alles zu können.

In Wahrheit war das ein Missverständnis über Verantwortung. Verantwortung heißt nicht, alles zu tragen. Verantwortung heißt, die Lasten dort zu belassen, wo sie hingehören, auch wenn das zunächst unruhiger ist.

Der Preis der Retterrolle

Die Retterrolle hat einen kurzfristigen Vorteil. Sie stabilisiert den Übergang nach außen. Banken hören das gern. Kunden hören das gern. Mitarbeitende atmen auf. Es fühlt sich nach Führung an, wenn jemand in die Lücke springt.

Der Preis zeigt sich später.

Erstens entsteht eine ungesunde Abhängigkeit. Wenn alles über eine Person läuft, wird diese Person zum Engpass. Die Organisation wird nicht handlungsfähiger, sie wird passiver.

Zweitens wird der Nachfolger emotional erpressbar, ohne dass jemand erpresst. Jede Grenzziehung wirkt wie Enttäuschung. Jede Normalisierung wirkt wie Rückzug. Man wird nicht mehr an Entscheidungen gemessen, sondern an der Stimmung, die man produziert.

Drittens wird Lernen unmöglich. Nachfolge ist in Wahrheit eine Lernphase. Wer als Retter einzieht, darf nicht lernen. Er muss können.

Und viertens wird Konflikt verschoben. Themen, die eigentlich zwischen Familie und Unternehmen oder zwischen Abteilungen liegen, werden in die Person des Nachfolgers gezogen. Dort explodieren sie irgendwann.

Das sieht dann von außen aus wie persönliches Versagen oder wie Generationskonflikt. Innen war es eine falsche Rollenarchitektur.

Was stattdessen trägt, ohne belehrend zu werden

Es gibt in Übergaben einen Moment, in dem der Nachfolger spüren muss, dass er nicht als Erlösung kommt, sondern als Teil eines Systems, das sich neu sortieren muss. Das ist entlastend.

Entlastend für den Nachfolger, weil er nicht mehr beweisen muss, dass er „anders“ ist, sondern weil er Wirksamkeit aufbauen darf. Entlastend für die Organisation, weil Verantwortung wieder verteilt wird. Und paradox auch entlastend für den Vorgänger, weil Loslassen nicht mehr als moralische Prüfung erlebt wird, sondern als Schritt in eine andere Rolle.

In meiner Erfahrung beginnt diese Entlastung dort, wo Erwartungen nicht zurückgewiesen, aber in eine andere Form gebracht werden. Wo man Hoffnung nicht beschämt, aber erdet. Wo man Anerkennung annimmt, ohne daraus einen Auftrag zu machen.

Das ist kein Satz für eine Folie. Das ist eine innere Arbeit, die im Alltag sichtbar wird. In kleinen Entscheidungen. In dem, was man übernimmt und was man bewusst nicht übernimmt. In dem Tempo, das man hält, auch wenn das Umfeld schneller „Ergebnisse“ sehen will.

Der Fehler wäre, das als Kälte zu verwechseln. Es ist das Gegenteil. Es ist Respekt vor dem System. Und Respekt vor der eigenen Endlichkeit.

Ein Übergang, der nur funktioniert, wenn der Nachfolger rettet, ist kein stabiler Übergang. Er ist eine Vertagung.

Zusammenfassung

Der Messias-Mechanismus ist in Nachfolgen verführerisch, weil er sich anfühlt wie Zuversicht. In Wirklichkeit ist er häufig eine Abkürzung, die später teuer wird.

Sobald ein Nachfolger zur Projektionsfläche wird, verändert sich seine Aufgabe. Er führt dann nicht mehr nur ein Unternehmen. Er trägt Sinn. Er trägt Hoffnung. Er trägt die unausgesprochenen Schulden aus der Vergangenheit. Und er wird zum Ort, an dem Entlastung stattfindet.

Das ist die eigentliche Überforderung. Nicht die fachliche Komplexität, nicht die Geschwindigkeit, nicht die Märkte. Sondern die Rolle, die das System ihm zuschreibt und die er annimmt, weil sie sich wie Verantwortung anfühlt.

Der Messias-Fehler in der Unternehmensnachfolge ist deshalb kein Charakterproblem. Er ist ein Strukturproblem. Ein Übergang wird instabil, wenn die Organisation Verantwortung nach oben delegiert und damit verhindert, dass Legitimität sozial wachsen kann.

Nachfolge gelingt nicht dadurch, dass jemand rettet. Sie gelingt dort, wo Verantwortung neu verteilt wird, ohne dass jemand dafür an Würde verliert.

Fazit

Ich hätte mir damals gewünscht, früher zu sehen, dass meine Stärke nicht im Retten lag, sondern im Begrenzen.
Nicht als Abgrenzung gegen Menschen, sondern als Schutz des Übergangs.

 

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Warum Nachfolge kein Übergabeproblem ist – sondern ein Machtproblem

Frohes neues Jahr! Ich bin ein riesiger Fan der Dune-Bücher von Frank Herbert (Affiliate Link). Mittlerweile habe ich den kompletten Zyklus mehrfach gelesen. Was mir dabei oft auffällt ist, dass viele der Schemata sich gut auf aktuelle Themen übertragen lassen. Deshalb habe ich mir für den Start in 2026 vorgenommen, eine Serie zu schreiben, in der ich Dune als Meta-Modell für die Unternehmensnachfolge nutze. In diesem ersten Teil (von insgesamt sechs) beginne ich mit einem Thema, das zu Unrecht einen schlechten Ruf bekommen hat: Macht.

Einstieg

Die Unterschriften waren gesetzt, die Schlüssel übergeben, die Pressemitteilung war draußen. In den Gesprächen mit Kunden und Banken sprach man mich als „den neuen Geschäftsführer“ an, und ich merkte, wie schnell Menschen sich an eine neue Formel gewöhnen. Auf dem Papier war alles eindeutig.

Und trotzdem gab es Tage, an denen ich im eigenen Haus wirkte wie ein Besucher mit Zugangsberechtigung.

Nicht weil mir jemand offen widersprochen hätte. Es war subtiler. Entscheidungen, die eigentlich längst gefallen sein sollten, blieben „noch einmal zu klären“. Informationen erreichten mich spät oder gefiltert. Vereinbarungen wurden eingehalten – aber nur so weit, wie sie niemandem weh taten. Wer vorher an einer bestimmten Stelle angerufen hatte, tat es weiterhin. Manche Themen wurden gar nicht erst auf den Tisch gelegt, sondern in Nebensätzen abgefedert: „Das klären wir intern.“ Und irgendwann verstand ich: Es gibt eine formale Organisation, und es gibt die, die wirklich entscheidet.

In der Nachfolge ist das kein Ausnahmefall. Es ist der Normalzustand in Übergängen. Der Irrtum liegt nur darin, ihn als Kommunikationsproblem zu behandeln. In Wirklichkeit ist es ein Machtproblem – und zwar eines, das niemand gern so nennt.

Das Dune-Prinzip: Formale Herrschaft ist nicht Kontrolle

In Dune wird Macht nicht dadurch stabil, dass jemand einen Titel trägt. Titel sind eine Oberfläche. Entscheidend ist, wer Ressourcen kontrolliert, wer Abhängigkeiten organisiert und wer die Deutung dessen prägt, was „legitim“ ist.

Das Imperium hat einen Kaiser. Es gibt Institutionen, Regeln, Protokolle. Und es gibt einen Landsraad (eine Art aristokratisches Parlament), der die Interessen der Häuser bündelt. Dazwischen bewegen sich Akteure, die offiziell beraten, aber faktisch steuern. Macht entsteht nicht aus der Existenz eines Systems, sondern aus seiner inneren Statik: Wer kann wen isolieren, wer kann wen versorgen, wer kann wen oder was entziehen?

Das Prinzip dahinter ist nüchtern:

  • Macht ist die Fähigkeit, Entscheidungen durchzusetzen, nicht die Berechtigung, sie zu treffen.
  • Legitimität ist eine Ressource, die von Gruppen vergeben wird – und wieder entzogen werden kann.
  • Ein Machtwechsel ist selten ein Ereignis, sondern eine Phase, in der verschiedene Zentren gleichzeitig Einfluss beanspruchen.

Die Fiktion der „Übergabe“ suggeriert, dass Macht wie ein Gegenstand überreicht werden kann. Dune zeigt das Gegenteil: Macht hängt an Netzwerken, Gewohnheiten, Loyalitäten, Informationswegen und an der Angst vor Kontrollverlust. Das System kann ein neues Gesicht akzeptieren – ohne seine innere Logik zu verändern. Genau darin liegt die Gefahr: Formal wirkt alles ruhig, während sich die reale Ordnung nur minimal bewegt.

Wer Nachfolge in einem Familienunternehmen erlebt hat, erkennt dieses Muster sofort: Die entscheidende Frage ist nicht „Wer ist Geschäftsführer?“, sondern „Wer kann in diesem System etwas durchsetzen und warum?“

Übertragung auf Unternehmensnachfolge: Warum „Geschäftsführer sein“ nicht automatisch Wirksamkeit bedeutet

In der Unternehmensnachfolge wird gern über Übergabeverträge gesprochen, über Rollen, über Organigramme. Das ist nicht falsch. Es ist nur nicht der Kern. Der besteht daraus, dass in den ersten Monaten nach der formalen Übergabe treffen zwei Realitäten aufeinander.

Realität A: Die juristische.
Sie ist klar, überprüfbar, bankfähig. Sie benennt Zuständigkeiten, Eigentum, Haftung, Vollmachten.

Realität B: Die soziale.
Sie besteht aus Routinen, Beziehungen, impliziten Abmachungen und unausgesprochenen Regeln. Sie ist nicht weniger real – nur nicht dokumentiert.

Nachfolge scheitert selten daran, dass Realität A schlecht gemacht wurde. Sie scheitert daran, dass Realität B ignoriert wird, oder dass man glaubt, sie werde sich automatisch an die neue Realität A anpassen.

Informelle Entscheidungszentren sind keine „Störung“ – sie sind das eigentliche System

In vielen mittelständischen Unternehmen gibt es neben der formalen Hierarchie informelle Zentren, die über Jahre gewachsen sind:

  • ein Produktionsleiter, der „die Mannschaft“ hält und faktisch entscheidet, was möglich ist
  • eine Assistentin der Geschäftsführung, die die Informationsflüsse steuert, ohne es zu wollen
  • ein langjähriger Vertriebsleiter, der die Schlüsselkunden persönlich bindet und dadurch die Agenda setzt
  • ein Familienmitglied, das formal keine Rolle hat, aber bei Grundsatzfragen die Richtung bestimmt
  • ein externer Berater, der Vertrauen besitzt, das der Nachfolger noch nicht hat

Diese Zentren sind nicht per se schlecht. Oft haben sie das Unternehmen durch Krisen getragen. Sie sind Ausdruck dessen, was in der Vergangenheit funktioniert hat. Das Problem entsteht, wenn ein Nachfolger glaubt, dass mit dem Wechsel des Titels auch die Schwerkraft im System wechselt.

Sie wechselt nicht. Sie muss verschoben werden. Und das ist Arbeit, kein Ereignis.

„Macht“ klingt hart, aber die Alternative ist Naivität

Viele Nachfolger meiden den Begriff Macht. Er ruft Bilder hervor von Dominanz und Manipulation. In Familienunternehmen hängt daran zusätzlich Moral: Wer über Macht spricht, wirkt schnell „undankbar“ oder „machtbesessen“.

Aber im Übergang ist Macht eine sachliche Kategorie. Sie beantwortet Fragen wie:

  • Wer entscheidet wirklich, welche Themen Priorität haben?
  • Wer kann Veränderungen verzögern, ohne offen zu widersprechen?
  • Wer hat Zugang zu welchen Informationen – und wer nicht?
  • Wer definiert, was als „vernünftig“ oder „riskant“ gilt?
  • Wer wird in Konflikten als Schiedsrichter akzeptiert?

Wenn diese Fragen nicht gestellt werden, entstehen Missverständnisse, die sich persönlich anfühlen, aber strukturell sind. Der Nachfolger glaubt, es gehe um seine Kompetenz. Die Organisation reagiert auf eine Bedrohung ihrer inneren Ordnung.

Die häufigste Illusion: „Ich habe die Verantwortung – also habe ich die Kontrolle“

Das ist der Moment, in dem Nachfolge gefährlich wird: Wenn Verantwortung formal übertragen wird, Kontrolle aber sozial nicht. Dann entsteht eine asymmetrische Lage:

  • Der Nachfolger trägt Ergebnisverantwortung, aber kann entscheidende Hebel nicht bewegen.
  • Der Vorgänger hat offiziell losgelassen, bleibt aber faktisch Referenzpunkt.
  • Führungskräfte orientieren sich an dem, der am wenigsten Unsicherheit auslöst – und das ist selten der Neue.

In dieser Phase werden Dinge gesagt, die harmlos klingen, aber Macht markieren:

  • „Das haben wir immer so gemacht.“
  • „Bevor wir das ändern, sollten wir noch mal mit X sprechen.“
  • „Der Senior hat dazu eine klare Meinung.“
  • „Das muss in der Familie abgestimmt werden.“

Der Fehler wäre, das als Widerstand zu werten. Häufig ist es ein Versuch des Systems, Stabilität herzustellen. Nur: Diese Stabilität kann den Nachfolger handlungsunfähig machen und ihn in die Rolle drängen, die niemand offen ausspricht: Geschäftsführer ohne Durchgriff.

Was viele Übergaben übersehen: Legitimität ist nicht automatisch vererbbar

In Familienunternehmen wird Legitimität oft mit Eigentum oder familiärer Zugehörigkeit verwechselt. Beides kann den Zugang erleichtern. Aber Legitimität im Alltag entsteht anders:

  • durch Verlässlichkeit in kleinen Entscheidungen
  • durch konsistente Prioritäten
  • durch die Fähigkeit, Konflikte auszuhalten, ohne zu flüchten
  • durch das sichtbare Tragen von Konsequenzen

Das braucht Zeit. Und genau deshalb sind die ersten Monate so heikel: Die formale Legitimität ist sofort da, die soziale entsteht langsam. In der Zwischenzeit gewinnt das, was schon da ist. Informelle Machtstrukturen füllen das Vakuum.

Wenn man das nicht erkennt, kommt es zu typischen Eskalationen:

  • Der Nachfolger zieht an, das System bremst – und er interpretiert es als Illoyalität.
  • Der Vorgänger mischt sich „nur noch punktuell“ ein – und alle orientieren sich wieder an ihm.
  • Die Familie verlangt Ergebnisse – ohne zu verstehen, dass das System gerade um Macht ringt.
  • Der Nachfolger erhöht den Druck – und verstärkt damit die Abwehr.

Das Tragische daran: Nach außen wirkt es wie ein Führungsproblem. Intern ist es ein Macht- und Legitimitätsproblem.

Die unsichtbare Nebenbühne: Die Familie als institutionelles Machtzentrum

Im Mittelstand ist „die Familie“ oft keine private Kategorie, sondern eine Institution mit eigener Logik. Sie ist Eigentümerin, Identitätsstifterin, moralische Instanz – und manchmal auch Konfliktraum.

Nachfolger geraten hier in einen doppelten Spagat:

  • In der Organisation sollen sie entscheiden.
  • In der Familie sollen sie loyal sein.

Und Loyalität wird selten explizit verhandelt. Sie zeigt sich in Tonlagen, in Erwartungen, in kleinen Grenzüberschreitungen: der Anruf am Sonntag, die Nachfrage nach „deinem Plan“, der Kommentar zum „Auftreten“ gegenüber Mitarbeitern.

Wer das unterschätzt, versucht die Unternehmensführung mit formalen Mitteln zu stabilisieren und merkt nicht, dass die eigentliche Machtfrage in einem anderen Raum verhandelt wird.

Was ich rückblickend anders benennen würde

In meiner eigenen Nachfolge habe ich zu lange so getan, als ginge es um Entscheidungen. In Wahrheit ging es darum, wer das Recht hatte, Entscheidungen zu setzen.

Ich habe versucht, durch Sachlogik zu überzeugen. Das funktioniert in stabilen Systemen gut. In Übergängen reicht es nicht. In Übergängen zählt nicht nur, was richtig ist, sondern wer die Ordnung repräsentiert, in der „richtig“ definiert wird.

Das ist unbequem, weil es die romantische Vorstellung zerstört, Nachfolge sei im Kern eine Frage von Kompetenz und Fleiß. Kompetenz hilft, Fleiß auch. Aber sie ersetzen nicht die Arbeit am Machtgefüge: an Informationswegen, an Rollen, an Loyalitäten, an der Frage, wer in welchem Kreis wem verpflichtet ist.

Und noch etwas: Das lässt sich nicht delegieren. Der Nachfolger kann vieles delegieren – aber nicht den Aufbau von Wirksamkeit.

Zusammenfassung

Nachfolge wird oft als Übergabe erzählt: Vertrag, Schlüssel, Titel, Handschlag. Das ist eine notwendige Hülle. Aber die eigentliche Bewegung ist tiefer: ein Machtwechsel im System.

Macht in diesem Sinn ist keine moralische Kategorie. Sie ist die Frage, ob Entscheidungen Wirklichkeit werden. In der Nachfolge kollidieren formale und informelle Ordnung. Wenn diese Kollision nicht bewusst gesehen wird, entsteht ein gefährlicher Zustand: Verantwortung ohne Wirksamkeit.

Das ist der Punkt, an dem viele Nachfolger innerlich kippen. Sie arbeiten mehr, erklären mehr, kontrollieren mehr – und werden trotzdem nicht wirksam. Nicht, weil sie unfähig wären, sondern weil sie in einem System agieren, dessen Entscheidungszentren noch nicht neu sortiert sind.

Wer Nachfolge ernst nimmt, behandelt sie nicht primär als juristischen Akt, sondern als Phase struktureller und sozialer Neuordnung. Die Frage lautet dann nicht: „Ist die Übergabe erledigt?“
Sondern: „Wo liegt reale Macht – und wie verschiebt sie sich, ohne das System zu zerreißen?“

Fazit

Klarheit über Machtverhältnisse entsteht nicht aus Dokumenten. Sie entsteht in den ersten Monaten – in dem, was entschieden wird, was liegen bleibt und wer sich woran orientiert.

 

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Vom Kollegen zum Chef – Besondere Herausforderungen, die Dich erwarten

Wie viele spätere Nachfolger war ich schon vorher in unserem Betrieb. Das ist bei Familienunternehmen oft der Fall. Geht es dann aber um den Führungswechsel, birgt das Thema Risiken. Denn nun bist Du nicht mehr Kollege, sondern Chef. Dabei kannst Du eine ganze Menge falsch machen. Das ist mir auch passiert, weshalb ich heute darüber blogge. Vielleicht hilft es Dir, bestimmten Stolpersteinen auszuweichen.

Es gibt zu diesem Thema übrigens unendlich viel Literatur und Weiterbildung. Ich habe auch lange überlegt, einen entsprechenden Kurs zu besuchen. Dass ich es nicht tat, ist vielleicht ganz gut, sonst käme dieser Beitrag womöglich nicht zu Stande.

Eine sehr deutsche Herausforderung: Die Anrede

Einer der ersten Fehler, der mir unterlaufen ist, war die Anrede. Wenn man mit Menschen zusammen arbeitet, kommt man fast immer automatisch zum „Du“. Das war natürlich auch bei uns der Fall. Vorab, ich habe nicht den allergrößten denkbaren Fauxpas begangen, indem ich das wieder zurückgezogen habe. Allerdings habe ich schon von solchen Fällen gehört. Ich hoffe, niemand kommt auf diese Schnapsidee.

Allerdings habe ich durch eine andere schlechte Entscheidung viel gelernt. Alle Menschen, die ich später eingestellte, blieben nämlich erst einmal beim „Sie“. Auf diese Art und Weise habe ich, unabsichtlich, aber vermeidbar, eine Zwei-Klassen-Gesellschaft geschaffen. Mir ging dabei oft im Kopf herum, was mein Vater sagte: “Halt die Leute ruhig etwas auf Distanz. Vielleicht musst Du sie eines Tages entlassen“.

Obwohl er damit natürlich Recht hatte, war meine Konsequenz daraus ein Fehler. Respekt und Hierarchie drücken sich nicht durch eine Anrede aus. Was sich aber damit ausdrücken kann, sind indirekte Wertungen des Teams, und das solltest Du unbedingt vermeiden. Deshalb mein wichtigster Tipp: Spar Dir das, sondern entscheide Dich für einen Weg. Das habe ich später auch getan. Mittlerweile sind alle beim „Du“, lediglich bei Auszubildenden vor der Übernahme bleibe ich beim „Sie“. Und ich kann mit absoluter Sicherheit sagen: Einen Menschen zu entlassen ist niemals leicht, egal wie Du ihn vorher angesprochen hast.

Positionsänderung bedeutet Perspektivenwechsel

Mir ist auch aufgefallen, dass eine neue Position meist auch neue Sichtweisen mit sich bringt. Ich denke, das dürfte jedem einleuchten. Allerdings vergisst man das manchmal dann im Alltag und geht davon aus, dass die ehemaligen Kollegen das auch direkt nachvollziehen können. Meine Erfahrung ist, dass es hier zu großen Missverständnissen kommen kann. In Deiner neuen Rolle als Chef wirst Du viele neue Herausforderungen haben. Du wirst Dir sehr viel Wissen in kurzer Zeit aneignen müssen – und zu all diesen aufgabenspezifischen Kenntnissen kommt dann noch der riesige Komplex der Führung hinzu.

Wenn Du nun aus Deiner neuen Perspektive Sachverhalte siehst und bewertest, wird es fast immer anders ausfallen, als das früher der Fall war. Nur wenn Du, wie ich, viel mit Deinen ehemaligen Kollegen sprichst, kann das zu einem Problem werden. Implizit setzt Du nämlich voraus, dass sie Deine neue Sichtweise verstehen. Das ist in aller Regel nicht der Fall. Du wirst Dich in Lagen wiederfinden, in denen Deine alten Kollegen nicht helfen können. Darauf solltest Du vorbereitet sein.

Die unterschiedlichen Sichtweisen und Aufgabengebiete führen dazu, dass Du auch mal gut gemeinte Ratschläge aus Deinem Team verwerfen musst. Das stößt nicht immer auf Gegenliebe. Es hilft dabei enorm, transparent mit Entscheidungen umzugehen und sie zu erklären. Auch dabei gilt: „Mit Maß und Ziel“. Erkläre, wenn es nötig ist, aber vergiss dabei nicht, dass Deine eigentliche Aufgabe die Geschäftsführung ist.

Fachwissen ist nicht Führungswissen

Es kommt leider viel zu oft vor, dass Fachwissen mit Führungskompetenz gleichgesetzt wird. Du kennst sicher auch Fälle, in denen die beste Fachkraft befördert wurde und es komplett schief ging.

Als Nachfolger, als Chef, darf man ein gewisses Fachwissen voraussetzen. Allerdings ist das nicht das entscheidende, sondern Dein besonders Skillset, Dein eigentliches Fachwissen, ist Führung. Es gibt einige wenige Fälle, in denen Menschen dafür eine Gabe besitzen (man denke an die charismatische Führung gemäß Max Weber). Die meisten von uns brauchen dazu aber erlernbare Werkzeuge und viel Übung. Deshalb ist mein dritter Ratschlag, hier direkt mit Deiner Arbeit zu beginnen. Entwickle Dein Skillset in Sachen Führung.

Mit der wichtigste Skill, den Du erlernen musst, ist es, Konflikte auszutragen. Denn die werden kommen. Gerade als Nachfolger, der vielleicht vorher selbst schon im Betrieb mitgearbeitet hat, wirst Du herausgefordert werden. Dein Führungsanspruch wird in Frage gestellt werden. Es ist dann sehr viel angenehmer und leichter, dem Konflikt aus dem Weg zu gehen. Es ist aber auch falsch. Nimm Dir Zeit, bereite Dich darauf vor und trage es aus. Nur achte darauf, das Pendel nicht ins andere Extrem ausschlagen zu lassen. Den Chef heraushängen zu lassen, ist keine Führung, sondern ein Fehler.

Fünf Dinge, die Du tun solltest, wenn Du Chef geworden bist

Bei allen Fehlern gibt es natürlich auch Möglichkeiten, diesen Rollen- und Perspektivenwechsel erfolgreich zu gestalten.

Das erste, was Du Dir deshalb bewusst machen solltest, ist das es eine Riesenchance ist. Du kannst die ehemaligen Kollegen auf die kommende gemeinsame Reise mitnehmen. Dazu musst Du Dir selbst treu bleiben. Auf der menschlichen Ebene unverändert, und klar in der Kommunikation. Wenn Du dann noch das Team in Entscheidungen einbeziehst und zeigst, dass Du zwar führst, aber selbst natürlich auch weiter lernst, wirst Du es bestimmt erfolgreich gestalten.

Überhaupt, das Team, ist ein entscheidender Faktor. Ein guter Leader weiß, dass er seine Ziele nicht alleine erreichen kann. Das ist der Grund, warum insbesondere StartUps besonders darauf achten, gute Teams zu bauen. Erfolgreiche Nachfolge-StartUps tun das deshalb auch. Beginne deshalb unbedingt bei Dir, denn dort beginnt auch das Team. Leb vor, was Du von anderen erwartest und zeige, dass Du niemals aufhörst, Dich weiter zu entwickeln. Damit setzt Du das richtige Zeichen.

Den Chef heraushängen zu lassen ist übrigens keine Stärke. Es ist eine Schwäche. Keine Entscheidungen zu treffen ist aber auch eine. Die Balance zu finden, ist Erfahrungssache. Wolfgang Grupp, der Gründer und Inhaber von Trigema, brachte es in einem Vortrag in Saarbrücken klar auf den Punkt: „Schnelle Entscheidungen treffen ist gut. In jedem Fall besser als keine, selbst wenn es mal schief geht“. Drück Dich nicht davor, das ist zentraler Bestandteil Deiner neuen Rolle.

Als vierten Ratschlag empfehle ich Dir, viel Zeit in Deine Führungsfähigkeiten zu stecken. Vernachlässige Fachwissen nicht komplett, aber konzentriere Dich auf das Skillset, dass Du in Deiner neuen Rolle primär benötigst. Hier hilft die alte 80-20-Regel, ich halte das für eine gute Verteilung Deiner Energie. Du und Dein Team, Ihr braucht ein diverses und breites Skillset um erfolgreich zu sein. Dein Job ist es, die Führung hinein zu bringen.

Der letzte Ratschlag ist situativ, aber mächtig: Stell Dich vor Dein Team, wenn sich die Chance bietet. Nichts zeigt mehr Leadership als wenn Du voran gehst, Dein Team schützt. Dann wirst Du auch in Deiner neuen Rolle akzeptiert.

Wo Du noch mehr Informationen findest

Dieses Thema habe ich auch in Audioform bei Follow-Up.fm aufgearbeitet. Wenn Du es lieber hören möchtest, empfehle ich Dir deshalb Episode drei. Ebenfalls empfehlenswert ist der Podcast „Führung auf den Punkt gebracht“ von Bernd Geropp. Er hat auch eine Folge zu dem Thema diesen Blogs.

Welchen Herausforderungen bist Du denn in Deiner neuen Rolle begegnet? Lass es mich wissen!

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Episoden

FUFM046: Erbrecht in der Nachfolge mit Oliver Klein

Ein Abgebender, ein externer Käufer, ein Vertrag, Nachfolge kann (zumindest juristisch) ganz einfach sein. In Familienunternehmen, die auch in diesen Händen bleiben sollen, kommt meist noch das Thema Erbe hinzu. Und richtig kompliziert werden kann es, wenn mehrere Erben da sind.

Da ich selbst kein Jurist bin, den Fall aber selbst erlebt habe, brauche ich Verstärkung. Rechtsanwalt Oliver Klein unterstützt mich in dieser Episode von Follow-Up.fm. Gemeinsam werfen wir einen Blick auf das Thema generelle Vorsorge für den Schadensfall, aber vor allem auf den Bereich Erbrecht in der Nachfolge.

Wir schauen uns dabei mehrere denkbare Konstellationen an und beleuchten auch die verschiedenen Blickwinkel. Oliver Klein hat viele wertvolle Tipps für alle Beteiligten, die teure und auch für die Familie und/oder das Unternehmen schädliche Streitfälle verhindern können.

Links zur Episode:

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FUFM034: Wertschätzung als Führungsprinzip – Im Gespräch mit Christian Weber

Nachfolgen in kleinen Unternehmen sind schon eine Herausforderung. Mit 1400 Mitarbeitern ist es eine Riesenaufgabe. Dieser hat sich Christian Weber gestellt. Sein Unternehmen, die Karlsbergbrauerei, ist im Saarland eines der bekanntesten Familienunternehmen. Dementsprechend waren und sind viele Augen auf ihn gerichtet.

Im Gespräch erzählt er von seinem Werdegang und wie er mit seinem Vater die Übergabe geplant und durchgeführt hat. Christian spricht auch viel über das geänderte Wesen von Führung, und welches Menschenbild dahinter steht. Dem Begriff „Wertschätzung“ kommt dabei besondere Bedeutung zu.

Heraus gekommen ist ein einstündiges Gespräch mit vielen guten Impulsen für Nachfolger und Abgebende. Viel Spaß beim Hören!

Links zur Episode:

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FUFM009: Vom Handelsunternehmen zum Kunststoffexperten – Interview mit Tobias Gimmler

Familienunternehmen sind die häufigste Form von Firmen in Deutschland. Deshalb ist natürlich die Nachfolge in diesen Unternehmen die mithin häufigste – aber auch schwierigste.
Mit Tobias Gimmler unterhalte ich mich über seinen Werdegang. Er wurde vom ausgebildeten Kaufmann und Studienabbrecher zu einem der führenden Experten für Kunststoffe im südwestdeutschen Raum. Diesen Weg begann er nämlich mit der Übernahme des Handelsunternehmens seines Vaters. Dabei kam es auch gleich zu Schwierigkeiten, die insbesondere in Familienunternehmen eine wichtige Rolle spielen.

Tobias gibt viele wertvolle Tipps rund um das Thema Firmenkultur, Bankgeschäfte, Businessplan und die Frage, was ein Nachfolger alles können und beachten sollte. Ebenso gibt er auch Einblick in die Fehler, die er auf diesem Weg gemacht hat. So ermöglicht er es Euch, daraus zu lernen und diese Fehler zu vermeiden.

Herausgekommen ist ein fast einstündiges, höchst spannendes Gespräch, das zeigt, dass man in der Nachfolge die Chance hat, auch tiefgreifende Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

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FUFM003: Vom Kollegen zum Chef – Wie Du den Perspektivenwechsel schaffst

Gerade in Familienunternehmen sind die späteren Nachfolgerinnen und Nachfolger oft schon Jahre vorher involviert. Sie sind ständig im Umfeld des Unternehmens, in vielen Fällen arbeiten sie selbst mit.

Kommt es dann zur Nachfolge, entsteht die Situation, die im Prinzip immer eine Herausforderung darstellt: Wie schafft man den Übergang vom Kollegen zum Chef, ohne dabei Schäden zu hinterlassen?

Für diese Frage gibt es ganze Kursangebote. Grund genug also, aus der Sicht der Unternehmensnachfolge einen Blick auf den Rollen- und Perspektivenwechsel zu werfen. In welchen Bereichen kommt es zu Änderungen? Wie wirken sich diese aus? Was kann man selbst tun, um dabei erfolgreich zu sein? Und, nicht zuletzt, welche Fehler sollte man auf jeden Fall vermeiden?

All diese Fragen greife ich in der dritten Episode von Follow-Up.fm auf und gebe Euch auch praktische Beispiele und Tipps aus eigener Erfahrung.

Links zur Episode:

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