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Identität in der Unternehmensnachfolge: Warum Nachfolge kein Kompetenzthema ist

Nachdem es in den Teilen eins und zwei der Serie um Macht und Retterrolle ging, folgt nun die Beleuchtung des Kompetenzthemas. Wie immer mit Dune von Frank Herbert (Affiliate Link) als Modell zur Erklärung.

Einstieg

Ich habe einige Nachfolger erlebt, die fachlich stärker waren als ihre Vorgänger. Klüger in Zahlen, klarer im Markt, schneller in Entscheidungen. Und trotzdem standen sie nach wenigen Monaten da, als hätten sie einen unsichtbaren Widerstand im eigenen Körper. Nicht so wie ein Burnout, eher eine Art innere Unschärfe. Sie wussten, was zu tun wäre, und konnten es zugleich nicht so umsetzen, dass es im System Wirkung entfaltete.

Bei mir hatte das einen ganz konkreten Klang. In manchen Gesprächen war ich plötzlich wieder Sohn, obwohl ich längst unterschrieben hatte. In anderen Momenten war ich Eigentümer, der sich erklären musste, warum er mitarbeitet. Und dann gab es die Rolle Geschäftsführer, die im Außen selbstverständlich war, im Innen aber ständig neu verhandelt wurde. Nicht offen, eher über Tonlagen, über Erwartungen, über das, was man mir zutraute oder eben nicht.

Rückblickend war das keine Frage von Kompetenz. Es war eine Frage von Identität. Wer bin ich hier, für wen, in welchem Raum. Und wer darf ich sein, ohne dass das System mich korrigiert.

Solange diese Frage ungeklärt bleibt, greifen Strategie und Erfahrung nur begrenzt. Man führt dann mit angezogener Handbremse, ohne zu wissen, wo sie sitzt.

Das Dune-Prinzip

In Dune taucht ein Motiv auf, das mich lange beschäftigt hat, weil es die Härte von Identitätsfragen so nüchtern zeigt. Der Ghola ist keine Metapher für Talent oder Training. Er ist ein Bild für Identität als Prozess, als etwas, das wieder auftauchen kann, wieder verschwinden kann, wieder überschrieben werden kann.

Das Interessante daran ist die Systemlogik. Identität wird dort nicht als innerer Kern beschrieben, der einfach da ist. Sie entsteht in der Reibung zwischen Erinnerung, Prägung, Erwartung und Situation. Die Umgebung ruft Anteile auf. Manche werden verstärkt, manche werden unterdrückt. Es gibt Auslöser, die eine Rolle plötzlich wieder aktivieren. Und es gibt Momente, in denen ein vermeintlich stabiles Selbstbild brüchig wird, weil das System eine andere Funktion verlangt.

Das ist eine eher unterkühlte Sichtweise. Sie nimmt der Identität das Romantische, ohne sie abzuwerten. Sie zeigt, wie stark Identität an Kontext hängt. Wer sich für souverän hält, kann im falschen Kontext klein werden. Wer sich für loyal hält, kann im falschen Kontext zum Gegner werden. Und wer sich für frei hält, kann sich dabei erwischen, wie er alte Muster wiederholt, obwohl er es besser weiß.

Die zweite Ebene ist noch wichtiger. Identität ist in diesem Modell kein Privatbesitz. Sie ist eine Ressource im System. Systeme arbeiten mit Identitäten. Sie stabilisieren sich darüber. Sie erzeugen Rollen und verteidigen sie. Wenn eine Identität wankt, wankt Ordnung. Darum reagieren Systeme auf Identitätsverschiebungen oft empfindlicher als auf fachliche Fehler.

Ich habe dieses Prinzip in Unternehmen immer wieder gesehen. Man kann eine falsche Investition korrigieren. Man kann eine Strategie anpassen. Aber wenn unklar wird, wer wofür steht und wer was darf, wird das System nervös. Dann entstehen Nebenkriege. Zuständigkeiten werden zu Symbolen. Entscheidungen werden zu Loyalitätsfragen.

Damit ist die Verbindung zur Nachfolge klar. In Übergängen ist Identität eine der zentralen Variablen. Nicht als Psychologie, sondern als Organisationsmechanik.

Übertragung auf Unternehmensnachfolge

In Nachfolgen wird gern über Kompetenz gesprochen. Über den Lebenslauf des Nachfolgers, über Ausbildung, über Erfahrung, über Führungsstil. Das ist verständlich, weil es objektiv wirkt. Es lässt sich zeigen, es lässt sich begründen, es lässt sich verkaufen.

Und trotzdem ist es oft nicht der Hebel, der entscheidet.

Der Hebel beginnt in etwas, was viel früher auftaucht. Er liegt in der Frage, ob der Nachfolger in diesem System eine stabile Identität ausbilden kann, die von den relevanten Gruppen akzeptiert wird. Das mag abstrakt klingen, ist im Alltag aber sehr konkret.

Wer als Nachfolger in ein Familienunternehmen tritt, betritt mehrere Räume gleichzeitig. Und in jedem Raum gilt eine andere Logik.

Im Familienraum gilt Loyalität. Im Eigentümerraum gilt Kontrolle und Risiko. Im Unternehmensraum gilt Leistung und Anschlussfähigkeit. Im Kundenraum gilt Vertrauen. Im Bankenraum gilt Berechenbarkeit. Die Rollen, die in diesen Räumen funktionieren, widersprechen sich zum Teil.

Das ist der Kern der Identitätsarbeit in Nachfolge. Nicht als Selbsterfahrung, sondern als tägliche Übersetzungsleistung.

Kind, Eigentümer, Geschäftsführer

Die bekannteste Überlagerung ist die Dreifachrolle.

Als Kind bist du Teil einer Geschichte. Du hast eine Vergangenheit im System. Du bist geprägt von einem Ton, von Blicken, von Erwartungen, die oft älter sind als deine berufliche Identität. Wenn der Vorgänger dein Vater oder deine Mutter ist, ist der Satz „Ich entscheide das jetzt so“ nicht nur Führung. Er ist auch eine Verschiebung in einer Beziehung, die seit Jahrzehnten lebt.

Als Eigentümer trägst du ein anderes Gewicht. Du bist plötzlich die Person, die über Vermögen, Risiko und Langfristigkeit mitentscheidet. Das hat eine andere Kälte, eine andere Härte. Eigentümerlogik verlangt manchmal Entscheidungen, die als Geschäftsführer unpopulär sind. Und umgekehrt.

Als Geschäftsführer musst du führen. Du musst Prioritäten setzen, Konflikte austragen, Konsequenzen ziehen. Du bist adressierbar. Du bist der Ort, an dem Unruhe landet. Du bist das Gesicht der Veränderung, auch wenn du selbst nur versuchst, das Haus stabil zu halten.

Diese Rollen überlagern sich. Und das System nutzt diese Überlagerung. Manchmal bewusst, oft unbewusst.

Ich habe erlebt, wie Nachfolger in Sitzungen als Geschäftsführer angesprochen wurden und fünf Minuten später als Sohn zurechtgewiesen. Ich habe erlebt, wie Entscheidungen der Eigentümerseite als Führungsschwäche gedeutet wurden. Ich habe erlebt, wie Mitarbeiter eine Privatbeziehung zur Familie genutzt haben, um Führung zu umgehen.

Das fühlt sich oft persönlich an, es ist aber strukturell.

Warum fachliche Stärke das Problem sogar verstärken kann

Ein starker Nachfolger kann schneller in eine Falle geraten, weil er glaubt, der Weg führt über Klarheit und Leistung. Er liefert Analysen, er bringt Struktur, er setzt Maßnahmen. Das ist sinnvoll. Nur passiert dabei oft Folgendes.

Das System reagiert auf die fachliche Veränderung mit einer Identitätskorrektur. Es zieht den Nachfolger zurück in eine alte Rolle, weil diese Rolle für das System vertraut ist. Ein Beispiel.

Der Nachfolger stellt eine neue Regel auf. Ein Bereichsleiter sagt später im Flur, halb freundlich, halb spöttisch: „Du bist halt wie dein Vater, jetzt auch schon so streng.“ Damit wird die Entscheidung aus dem Raum der Führung in den Raum der Familie gezogen. Plötzlich geht es nicht mehr um eine Regel. Es geht um Zugehörigkeit.

Oder eine Eigentümerentscheidung wird als charakterliche Aussage gelesen. „Du denkst jetzt nur noch an Rendite.“ Damit wird nicht über das Risiko gesprochen, sondern über Identität. Der Nachfolger wird in eine Figur gepresst, die das System besser verarbeiten kann als eine komplexe Entscheidung.

Diese Mechanik ist gefährlich, weil sie die Debatte verschiebt. Man diskutiert keine Sache mehr. Man diskutiert, wer jemand ist.

In solchen Momenten nutzt Kompetenz wenig, weil das System nicht auf Argumente reagiert. Es reagiert auf Signale, die Ordnung wiederherstellen sollen.

Der innere Konflikt ist kein Makel, er ist ein Indikator

Viele Nachfolger schämen sich für diese innere Unschärfe. Sie denken, sie müssten doch einfach entscheiden können. Sie sehen andere Geschäftsführer, die klar auftreten und vergleichen sich. Dann werden sie härter zu sich selbst. Und damit verschärfen sie das Problem.

Denn der Konflikt entsteht nicht, weil der Nachfolger zu weich ist. Er entsteht, weil mehrere Rollen gleichzeitig aktiv sind. Wer versucht, das wegzudrücken, wird entweder kalt oder sprunghaft. Kalt, weil er sich schützt. Sprunghaft, weil er zwischen Rollen wechselt, ohne es zu merken.

Ich hatte Phasen, in denen ich morgens in einer Sitzung wie ein CEO auftrat und nachmittags in einem Familiengespräch plötzlich um Anerkennung rang. Nicht bewusst. Es war wie ein Rollenwechsel ohne Ankündigung. Und das System merkt so etwas früher als man selbst. Mitarbeiter spüren es in der Konsistenz. Die Familie spürt es in der Tonlage. Kunden spüren es in der Verlässlichkeit.

Darum ist Identität in Nachfolge nicht Privatangelegenheit. Sie ist Teil der Governance, auch wenn das in keinem Vertrag steht.

Das eigentliche Problem ist oft fehlende Rollenarchitektur

Viele Familienunternehmen sind über Jahrzehnte gewachsen, ohne die Rollen sauber zu trennen. Das ist nicht dumm, das ist pragmatisch. Der Senior war alles in einem. Unternehmer, Geschäftsführer, Eigentümer, Patriarch, Entscheider, manchmal auch Mediator. Dieses Modell kann erstaunlich lange funktionieren, solange eine Person das Zentrum hält.

Nachfolge macht diese Unschärfe sichtbar. Denn plötzlich braucht es Grenzen, damit mehrere Menschen gleichzeitig im System existieren können, ohne sich gegenseitig zu sabotieren.

Wenn diese Grenzen fehlen, entstehen typische Phänomene.

Der Vorgänger spricht weiter mit Kunden, „um zu helfen“. Die Belegschaft hört auf zwei Stimmen. Die Familie kommentiert operative Details. Eigentümerfragen werden im Tagesgeschäft ausgetragen. Operative Konflikte werden in die Familie getragen. Und der Nachfolger steht dazwischen, immer wieder in einer Rolle, die gerade passt.

Das ist ein strukturelles Designproblem. Es wird aber oft als Persönlichkeitsproblem verhandelt. Als könne der Nachfolger durch mehr Durchsetzungsstärke oder mehr Empathie die Architektur ersetzen.

Ich halte das für eine der größten Selbsttäuschungen in Nachfolge. Persönlichkeit hilft. Sie trägt aber nicht, wenn Rollen unsauber bleiben.

Gholas im Mittelstand

Das Ghola Motiv hilft mir, weil es etwas das Drama aus der Frage herausnimmt. Es zeigt, dass Identität nicht einfach „ist“, sondern gemacht wird. Nicht beliebig, aber formbar.

Im Familienunternehmen sind die Auslöser oft erstaunlich banal.

Ein Blick des Vorgängers, wenn du einen Satz sagst, den er nicht erwartet. Ein Mitarbeiter, der dich mit dem Kindheitsnamen anspricht. Eine Tante, die auf der Feier sagt, wie stolz der Vater wäre. Ein langjähriger Meister, der dir erklärt, wie das hier läuft, als wärst du Praktikant.

Das sind keine bösen Akte. Es sind Reize, die Rollen aktivieren. Das System ruft eine Version von dir auf, die es kennt. Und wenn du nicht merkst, was passiert, antwortest du aus dieser Version heraus.

Das kann bedeuten, dass du plötzlich rechtfertigst, wo du führen müsstest. Oder dass du zu hart wirst, wo du Beziehung bräuchtest. Oder dass du dich zurückziehst, wo Klarheit nötig wäre.

Ich habe gelernt, dass Wirksamkeit oft daran hängt, diesen Moment zu erkennen. Nicht um ihn zu therapieren, sondern um ihn zu gestalten.

Warum Strategie in dieser Phase oft zur Flucht wird

Viele Nachfolger reagieren auf Identitätsunsicherheit mit Strategie. Sie bauen Konzepte, sie schreiben Programme, sie definieren Leitbilder. Das gibt Halt, weil es ein Objekt schafft, auf das man zeigen kann.

Im Außen wirkt das professionell. Im Innen kann es eine Flucht sein. Eine Flucht vor der unbequemen Frage, wer man im System ist und wer man sein darf.

Ich sage das nicht abwertend, denn ich habe es selbst getan. Ich wollte Ordnung schaffen, weil ich innerlich Ordnung suchte. Das ist ein nachvollziehbarer Reflex.

Nur zeigt die Erfahrung, dass Strategie erst dann trägt, wenn der Nachfolger als Rolle akzeptiert ist. Akzeptanz entsteht nicht durch die PowerPoint. Sie entsteht durch wiederholte, konsistente Präsenz. Durch Entscheidungen, die nicht nur richtig sind, sondern die in der Beziehung zum System gehalten werden.

Das ist der Teil, den man kaum delegieren kann und den man schwer beschleunigen kann.

Spiegelung, Zeit und ein strukturiertes Gegenüber

In Übergängen ist der Nachfolger selten der einzige, der unsicher ist. Das ganze System ist es. Jeder hat etwas zu verlieren. Darum sind Rückmeldungen oft verzerrt. Entweder zu freundlich, um Konflikt zu vermeiden. Oder zu hart, um Grenzen zu testen. Beides hilft wenig.

Was hilft, ist ein Raum, in dem der Nachfolger die Rollen voneinander trennen kann, ohne dass sofort jemand etwas davon will. Ein Raum, in dem man benennen darf, was man im Betrieb nicht sagen kann. Nicht als Drama, eher als nüchterne Klärung. Welche Rolle spricht gerade. Welche Erwartungen hängen daran. Wo ist die Grenze, die man setzen muss, damit Führung möglich wird.

Das braucht Zeit. Und es braucht Spiegelung, die nicht aus dem System kommt. Nicht, weil das System böse ist, sondern weil es in der Übergangsphase nicht neutral sein kann.

Ich habe diese Spiegelung damals zu spät gesucht. Ich war überzeugt, ich müsse das allein sortieren, weil es ja „meine“ Nachfolge sei. Das war Stolz und Pflichtgefühl in einem. Es hat mich Energie gekostet, die ich an anderer Stelle gebraucht hätte.

Zusammenfassung

In Nachfolge wird Kompetenz gern überschätzt, weil sie messbar ist. Identität wird unterschätzt, weil sie sich nicht sauber in Maßnahmen übersetzen lässt. Dabei entscheidet Identität früh darüber, ob Kompetenz überhaupt wirksam werden kann.

Ein Nachfolger trägt mehrere Rollen gleichzeitig. Diese Rollen widersprechen sich in ihren Logiken. Das System nutzt diese Widersprüche, um sich zu stabilisieren, besonders in einer Phase, in der Ordnung unsicher ist. Darum entsteht Blockade oft nicht aus fehlendem Wissen, sondern aus unklarer Rollenarchitektur und aus der Frage, wer im System wofür steht.

Das Ghola Motiv erinnert daran, dass Identität kein Besitz ist, der einfach bleibt. Sie wird im Kontakt mit Erwartungen geformt. Sie kann kippen, ohne dass man es will. Und sie kann gestaltet werden, wenn man sie als Teil der Organisationsrealität anerkennt.

Wer Nachfolge führt, führt zuerst die eigene Rolle. Nicht als Selbsterfahrung, sondern als Voraussetzung für Entscheidungen, die nicht sofort wieder in alte Muster zurückgezogen werden.

Fazit

Ich habe irgendwann akzeptiert, dass die härteste Frage im Übergang selten lautet, was wir tun. Sie lautet, wer ich im System sein muss, damit das, was wir tun, überhaupt möglich wird.

 

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Der Messias-Fehler in der Unternehmensnachfolge: Warum Nachfolger nicht retten dürfen

In Teil zwei meiner Serie (Teil eins findest Du hier), in der ich die Romanreihe Dune (Affiliate Link) als Modell für Themen der Unternehmensnachfolge nutze, geht es dieses Mal um ein häufig auftretendes Motiv: Den Messias.

Einstieg

Es gibt Übergaben, die klingen im Rückblick wie ein Kompliment und fühlen sich im Alltag wie eine Last an. Sätze wie „Du wirst das schon richten“ oder „Jetzt kommt endlich frischer Wind“ sind selten als Druck gemeint. Sie sollen Mut machen. Sie sollen Vertrauen ausdrücken. Und sie sind, leider, oft das Gegenteil von Entlastung.

Ich erinnere mich an diese frühe Phase, in der man mich gleichzeitig schonte und prüfte. Nach außen war die Erzählung schnell gesetzt. Der Neue übernimmt. Der Neue modernisiert. Der Neue löst, was lange liegen blieb. Innen spürte ich etwas anderes. Nicht Widerstand, eher Erwartung. Eine stille Wette darauf, dass ich Dinge kann, die andere nicht konnten oder nicht mehr konnten.

In der Organisation kam das als Hoffnung daher. In der Familie eher als Erleichterung. Und in mir als Mischung aus Pflicht und Trotz. Ich wollte beweisen, dass die Entscheidung richtig war. Ich wollte liefern. Ich wollte die Spannung im System senken.

Das Problem ist nicht der Wunsch nach Verbesserung. Das Problem ist die Rolle, die daraus entsteht. Sobald ein Nachfolger zum Rettungsversprechen wird, verändert sich die Nachfolge. Nicht juristisch, sondern psychologisch und politisch.

Das Dune-Prinzip

In Dune ist der Messias nicht nur eine Figur. Er ist eine Konstruktion, ein Systemeffekt. Eine Mischung aus Hoffnung, Angst und Legitimität, der Menschen ordnet, bevor er überhaupt handelt.

Der Messias-Mechanismus funktioniert, weil er mehrere Bedürfnisse gleichzeitig bedient. Er bietet Sinn, wo Unsicherheit ist. Er bietet Richtung, wo Ambivalenz herrscht. Und er bietet eine moralische Entlastung für die, die sich überfordert fühlen. Wenn jemand „gesandt“ ist, müssen andere weniger zweifeln. Sie können folgen, statt selbst zu tragen.

Das Entscheidende ist dabei nicht die Person, sondern die Dynamik.

Eine Gemeinschaft, die auf Erlösung wartet, delegiert Verantwortung. Nicht offiziell, aber faktisch. Sie verschiebt das Risiko der Entscheidung auf eine Figur, die sie gleichzeitig idealisiert und kontrolliert. Idealisiert, weil sie Hoffnung braucht. Kontrolliert, weil sie Angst hat, dass Hoffnung enttäuscht wird.

Daraus entsteht ein Paradox. Der Messias wird groß gemacht, damit er wirken kann. Und er wird festgelegt, damit er niemanden zu sehr erschüttert. Er soll mehr sein als ein Mensch, aber nicht zu frei.

Wenn sich diese Konstruktion einmal etabliert hat, zieht sie alles an. Konflikte, die vorher diffus waren, sammeln sich an der Figur. Widersprüche, die das System nicht aushält, werden in eine Person gepresst. Und jede Entscheidung bekommt eine zusätzliche Bedeutung. Nicht nur richtig oder falsch, sondern heilsam oder verräterisch.

So entsteht in Dune eine unheimliche Form von Macht. Eine Macht, die nicht aus Befehlen kommt, sondern aus Projektionen. Wer Projektionsfläche wird, gewinnt zunächst Reichweite. Und verliert dabei oft die Möglichkeit, normal zu handeln.

Das ist der Kern. Der Messias ist ein Beschleuniger. Für Hoffnung. Für Angst. Für Eskalation. Und für Schuld.

Übertragung auf Unternehmensnachfolge

In der Unternehmensnachfolge zeigt sich diese Dynamik oft in einer sehr bürgerlichen, sehr mittelständischen Form. Kein Kult, keine Fahnen. Eher ein kollektives Einatmen, endlich passiert etwas. Endlich übernimmt jemand, endlich wird es besser.

Diese Erwartung ist nachvollziehbar. Sie ist manchmal sogar berechtigt. Viele Unternehmen gehen in die Übergabe, nachdem Jahre lang zu viel getragen wurde. Zu viele Kompromisse, zu viele offenen Konflikte, zu viel Verschleiß. Der Vorgänger hat vielleicht lange ausgehalten, oder lange gezögert. Oder beides. Mitarbeitende haben gelernt, sich einzurichten. Kunden haben gelernt, Ausnahmen zu erwarten. Die Familie hat gelernt, bestimmte Themen zu meiden.

In diesem Zustand ist ein Nachfolger nicht nur ein neuer Geschäftsführer. Er ist eine Erzählung, die Spannung bindet.

Wie der Messias-Fehler entsteht

Der Messias-Fehler beginnt selten mit Größenwahn. Er beginnt mit Anständigkeit.

Der Nachfolger sieht ein erschöpftes System und denkt, er müsse entlasten. Er spürt die Hoffnungen und will sie nicht enttäuschen. Er kennt die Geschichte des Hauses und will ihr gerecht werden. Er will zeigen, dass die Übergabe richtig war. Er will, dass Ruhe einkehrt.

Das sind keine schlechten Motive. Sie sind menschlich. Und sie sind gefährlich, sobald sie sich mit einer impliziten Erwartung verknüpfen, die niemand sauber ausspricht.

„Du machst das besser als ich“ kann Anerkennung sein. Es kann aber auch eine Abkürzung sein. Eine Art symbolischer Entlastungsvertrag. Der Vorgänger darf sich erleichtert zurücklehnen, ohne die letzte Verantwortung innerlich zu lösen. Die Familie darf hoffen, ohne sich mit ihren eigenen Anteilen an Konflikten zu beschäftigen. Die Organisation darf warten, statt selbst umzubauen.

Der Nachfolger nimmt diese Abkürzung oft an, ohne es zu merken. Er übernimmt nicht nur die Rolle, sondern auch die Sinnlast.

Die Sinnlast ist schwerer als die Ergebnislast

Ergebnislast lässt sich messen. Umsatz, Marge, Liquidität, Lieferfähigkeit. Sinnlast ist subtiler. Sie besteht aus Sätzen, Blicken, Anspielungen. Aus dem ständigen Gefühl, dass eine Entscheidung mehr bedeutet, als sie sachlich ist.

Ein Investitionsstopp ist dann nicht nur ein Investitionsstopp. Er ist ein Urteil über die Vergangenheit. Eine neue Führungsstruktur ist nicht nur Organisation. Sie ist ein Kommentar auf Loyalität. Eine Trennung von einem langjährigen Mitarbeiter ist nicht nur Personal. Sie ist ein Angriff auf ein Familiengefühl.

Wer in dieser Sinnlast arbeitet, verliert irgendwann die Fähigkeit, normal zu priorisieren. Alles wird groß. Alles wird symbolisch. Alles zieht Kreise.

Und genau hier kippt der Messias-Mechanismus in die Überforderung. Der Nachfolger versucht, das System zu beruhigen, indem er noch mehr trägt. Er beantwortet mehr Fragen, macht mehr Meetings, erklärt mehr Entscheidungen, übernimmt mehr Konflikte. Es fühlt sich an wie Führung. Es ist oft ein Übernehmen von Lasten, die das System eigentlich selbst tragen müsste.

Der stille Deal, der nie unterschrieben wurde

In vielen Übergaben gibt es einen unausgesprochenen Deal.

Der Nachfolger liefert Zukunft.

Dafür bekommt er Legitimität.

Das klingt fair, ist aber ein Tauschhandel mit eingebauter Eskalation. Denn Legitimität entsteht nicht aus einem Deliverable. Sie entsteht aus Beziehung und Konsistenz. Wer Legitimität an Leistung koppelt, muss ununterbrochen Leistung beweisen. Und wer das tut, verliert die Luft für Fehler, für Lernen, für Korrektur.

In einem stabilen System ist das schon heikel. Im Übergang ist es toxisch.

Der Nachfolger wird zum Projekt. Die Familie beobachtet. Die zweite Ebene beobachtet. Die Organisation beobachtet. Jede Verzögerung wird zum Zeichen, dass „es doch nicht klappt“. Jede Entscheidung wird zur Prüfung.

Gleichzeitig halten sich andere zurück. Nicht aus Bosheit, sondern aus Entlastung. Man hat ja jemanden, der es richtet. Und wenn es nicht klappt, hat man auch jemanden, dem man es zuschreiben kann.

Das ist der Messias-Fehler im Kern. Ein System, das sich über eine Person entlastet, verhindert, dass es selbst erwachsen wird.

Warum diese Dynamik den Vorgänger nicht zum Täter macht

Es wäre zu einfach, das als Manipulation zu lesen. In der Regel ist es keine.

Viele Vorgänger sind innerlich ambivalent. Sie wollen loslassen, aber nicht verschwinden. Sie wünschen dem Nachfolger Erfolg, aber sie verlieren damit auch ihre letzte Sicherheit, gebraucht zu werden. Sie haben über Jahrzehnte eine Identität aufgebaut, die am Unternehmen hängt. Und sie wissen oft sehr genau, was alles schiefgehen kann.

Wenn dann ein Nachfolger kommt, der stark wirkt, entsteht Erleichterung. Diese Erleichterung sucht Worte. Und die Worte werden schnell groß.

Das ist menschlich. Es ist nicht bösartig. Es ist nur gefährlich, wenn der Nachfolger sie wörtlich nimmt.

Ich habe das bei mir selbst erst spät verstanden. Ich habe lange geglaubt, dass Dankbarkeit heißt, Erwartungen zu erfüllen. Dass Loyalität heißt, die Spannung zu schlucken. Dass Stärke heißt, alles zu können.

In Wahrheit war das ein Missverständnis über Verantwortung. Verantwortung heißt nicht, alles zu tragen. Verantwortung heißt, die Lasten dort zu belassen, wo sie hingehören, auch wenn das zunächst unruhiger ist.

Der Preis der Retterrolle

Die Retterrolle hat einen kurzfristigen Vorteil. Sie stabilisiert den Übergang nach außen. Banken hören das gern. Kunden hören das gern. Mitarbeitende atmen auf. Es fühlt sich nach Führung an, wenn jemand in die Lücke springt.

Der Preis zeigt sich später.

Erstens entsteht eine ungesunde Abhängigkeit. Wenn alles über eine Person läuft, wird diese Person zum Engpass. Die Organisation wird nicht handlungsfähiger, sie wird passiver.

Zweitens wird der Nachfolger emotional erpressbar, ohne dass jemand erpresst. Jede Grenzziehung wirkt wie Enttäuschung. Jede Normalisierung wirkt wie Rückzug. Man wird nicht mehr an Entscheidungen gemessen, sondern an der Stimmung, die man produziert.

Drittens wird Lernen unmöglich. Nachfolge ist in Wahrheit eine Lernphase. Wer als Retter einzieht, darf nicht lernen. Er muss können.

Und viertens wird Konflikt verschoben. Themen, die eigentlich zwischen Familie und Unternehmen oder zwischen Abteilungen liegen, werden in die Person des Nachfolgers gezogen. Dort explodieren sie irgendwann.

Das sieht dann von außen aus wie persönliches Versagen oder wie Generationskonflikt. Innen war es eine falsche Rollenarchitektur.

Was stattdessen trägt, ohne belehrend zu werden

Es gibt in Übergaben einen Moment, in dem der Nachfolger spüren muss, dass er nicht als Erlösung kommt, sondern als Teil eines Systems, das sich neu sortieren muss. Das ist entlastend.

Entlastend für den Nachfolger, weil er nicht mehr beweisen muss, dass er „anders“ ist, sondern weil er Wirksamkeit aufbauen darf. Entlastend für die Organisation, weil Verantwortung wieder verteilt wird. Und paradox auch entlastend für den Vorgänger, weil Loslassen nicht mehr als moralische Prüfung erlebt wird, sondern als Schritt in eine andere Rolle.

In meiner Erfahrung beginnt diese Entlastung dort, wo Erwartungen nicht zurückgewiesen, aber in eine andere Form gebracht werden. Wo man Hoffnung nicht beschämt, aber erdet. Wo man Anerkennung annimmt, ohne daraus einen Auftrag zu machen.

Das ist kein Satz für eine Folie. Das ist eine innere Arbeit, die im Alltag sichtbar wird. In kleinen Entscheidungen. In dem, was man übernimmt und was man bewusst nicht übernimmt. In dem Tempo, das man hält, auch wenn das Umfeld schneller „Ergebnisse“ sehen will.

Der Fehler wäre, das als Kälte zu verwechseln. Es ist das Gegenteil. Es ist Respekt vor dem System. Und Respekt vor der eigenen Endlichkeit.

Ein Übergang, der nur funktioniert, wenn der Nachfolger rettet, ist kein stabiler Übergang. Er ist eine Vertagung.

Zusammenfassung

Der Messias-Mechanismus ist in Nachfolgen verführerisch, weil er sich anfühlt wie Zuversicht. In Wirklichkeit ist er häufig eine Abkürzung, die später teuer wird.

Sobald ein Nachfolger zur Projektionsfläche wird, verändert sich seine Aufgabe. Er führt dann nicht mehr nur ein Unternehmen. Er trägt Sinn. Er trägt Hoffnung. Er trägt die unausgesprochenen Schulden aus der Vergangenheit. Und er wird zum Ort, an dem Entlastung stattfindet.

Das ist die eigentliche Überforderung. Nicht die fachliche Komplexität, nicht die Geschwindigkeit, nicht die Märkte. Sondern die Rolle, die das System ihm zuschreibt und die er annimmt, weil sie sich wie Verantwortung anfühlt.

Der Messias-Fehler in der Unternehmensnachfolge ist deshalb kein Charakterproblem. Er ist ein Strukturproblem. Ein Übergang wird instabil, wenn die Organisation Verantwortung nach oben delegiert und damit verhindert, dass Legitimität sozial wachsen kann.

Nachfolge gelingt nicht dadurch, dass jemand rettet. Sie gelingt dort, wo Verantwortung neu verteilt wird, ohne dass jemand dafür an Würde verliert.

Fazit

Ich hätte mir damals gewünscht, früher zu sehen, dass meine Stärke nicht im Retten lag, sondern im Begrenzen.
Nicht als Abgrenzung gegen Menschen, sondern als Schutz des Übergangs.

 

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Rollen und Personen – oft identisch, aber doch wichtig zu trennen

Mit dem Wachstum eines Unternehmens kommt fast immer der Zeitpunkt, an dem Aufgabenbereiche exklusiv von bestimmten Menschen wahrgenommen werden. Vorher ist das meist viel gemischter. Der Geschäftsführer arbeitet da noch täglich am Produkt, der Entwickler leistet auch Support und die Marketingfachkraft macht auch gerade den Vertrieb mit. Der Übergang hin zu Rollen birgt einige Tücken.

Rollen werden am besten „auf der grünen Wiese“ definiert

Leider ist unser Hirn nicht immer schlau. Gerade, wenn es um das Schaffen von etwas Neuem geht, neigen wir dazu, aus vergangener Erfahrung Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen.

Das Definieren von Rollen bildet hier keine Ausnahme. Ganz im Gegenteil, unbewusst neigen wir dazu, die Rollenbeschreibung (oft auch Stellen- oder Positionsbeschreibung genannt) implizit so zu definieren, dass es auf den oder die aktuellen Rolleninhaber:in passt.

Darin liegt eine große Gefahr, da eine solche Beschreibung zum einen oftmals unklar ist und zweitens eine echte Übergabe der Rolle unmöglich macht. Und solche Übergaben passieren – denn Menschen wechseln das Unternehmen oder den Arbeitsbereich. Heute noch öfter als früher.

Insofern liegt ein großer Wert darin, Rollen ordentlich und möglichst neutral zu beschreiben. Sonst kommt ein neuer Rolleninhaber, der zwar objektiv gute Arbeit leistet, aber vielleicht nur 80% Überschneidung mit dem Vorgänger hat. Die Folge kann Frust auf allen Seiten sein.

Lass jemand externes darüber lesen!

Der einfachste Weg, ordentliche Rollenbeschreibungen zu erstellen, ist das mit einem Mentor oder einer Mentorin zu tun. Diese Person kann den externen Blickwinkel beitragen, der einem selbst fehlt. Zudem kann eine solche Person auch ganz bewusst immer wieder fragen, ob die jeweiligen Inhalte wirklich Bestandteil der Rolle sind.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, analog Personas zum Beispiel im Recruiting, eine klare Definition davon zu erhalten, welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche eine bestimmte Rolle im Unternehmen hat.

Dabei solltest Du Dir auch darüber klar werden, dass eierlegende Wollmilchsäue Einbildung sind. Wer diesen Maßstab an seine Rollen anlegt, hat zwar eine klar definierte Nische zum Suchen passender Personen, nur ist diese Nische vermutlich leer.

Besser ist es, die Inhalte der Rolle zu priorisieren. Was ist denn genau Pflicht? Was muss ein Rolleninhaber direkt können? Was kann er oder sie noch lernen? Wo sind optionale Bestandteile?

Das hilft auch beim Recruiting

Diese Arbeit ist anstrengend, aber bringt Dir gleich mehrere Vorteile:

  1. Dein Recruiting ist sehr einfach, denn aus einer guten Rollenbeschreibung kannst Du durch simples Kopieren nahezu perfekte Inhalte für Jobanzeigen herausziehen. Die meisten Anzeigen enthalten einen Abschnitt „Das sind Deine Aufgaben“ – den kannst Du damit befüllen.
  2. Gute Rollenbeschreibungen sind auch die Grundlage für interne Fortbildung. Dass ein neues Teammitglied direkt alle Anforderungen zu 100% erfüllt, ist unwahrscheinlich. Legst Du die Rollendefinition daneben, siehst Du direkt, in welche Bereiche von Weiter- und Fortbildung Du investieren kannst, um das Teammitglied bestmöglich zu befähigen.
  3. Und nicht zuletzt, Rollen sind nicht gleich Personen. Personen können Inhaber mehrerer Rollen sein – für die individuelle Karriereplanung und Spezialisierung sind solche Rollen also ein perfektes Mittel, um auf einfache, klare und transparente Art und Weise Aufgaben und Verantwortungsbereiche zu wechseln oder zu verschieben. Das ist immer dann besonders wichtig, wenn eine spezifische Rolle immer mehr Raum einnehmen muss (bspw. Führungsrollen).

Wir haben mittlerweile für fast alles, was im Unternehmen passiert, entsprechende Rollen definiert. Bislang war das eine der besten Entscheidungen im Bereich Struktur, die wir je getroffen haben. Es bringt eine Menge Klarheit und Chancen, Problembereiche zu erkennen und zu beheben.

 

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger // pixelio.de

 

 

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Deine Rollen als Nachfolger

Jeder Nachfolger hat viele verschiedene Aufgaben, davon sicherlich auch einige, die sehr spezifisch mit dem jeweiligen Unternehmen zu tun haben, oder mit der Branche.

Was alle Aufgaben aber für meine Begriffe gemeinsam haben, ist, dass man sie in drei Aufgabenbereiche oder Rollen einordnen kann, die wir als Nachfolger haben. Bewusst wurde mir das in dieser Klarheit erst, als ich das Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ von Stefan Merath(Affiliate Link) gelesen habe. Über den Titel mag man gerne streiten, inhaltlich finde ich das Buch in jedem Fall mehr als empfehlenswert. Das vorgestellte Modell ist praktisch und schnell anwendbar – und schlägt mit dieser Einfachheit ausgefeiltere, aber kompliziertere theoretische Modelle. Ich spreche ja immer davon, dass Dinge schnell ausprobiert werden und dann angepasst werden sollen. Deshalb bevorzuge ich auch Meraths Modell als Ausgangspunkt. Und in einem echten Nachfolge-StartUp ist es auch wichtig, schnell zu starten und auf dem Weg den Kurs zu korrigieren.

Die drei Rollen will ich Dir heute anhand von Beispielen aus meinem Alltag vorstellen und denke, dass Du Dich darin auch wieder erkennst. Wichtiger ist aber die Frage, was man aus dem Wissen macht. Auf meine Gedanken dazu gehe ich im Anschluss ein.

Die Rolle der Fachkraft

Die erste Rolle, die man vermutlich auch manchmal aus vorherigen Lebensstationen kennt, ist die der Fachkraft. Als solche hat man spezifische Aufgaben, die meist direkt oder indirekt mit der Wertschöpfung des Unternehmens zusammenhängen. Beispiele wären aus meinem Feld Programmierer, oder aber Produktionsmitarbeiter in der Industrie, Mitarbeiter in der Finanz- oder Personalabteilung, und viele weitere mehr.

Diese haben gemeinsam, dass sie operative Aufgaben bekommen, die sie zu erfüllen haben. Die Erfüllung dieser Aufgaben trägt mittelbar oder unmittelbar zum Tagesgeschäft bei, sei es durch die Mitarbeit bei der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen, oder durch dazu notwendige andere Funktionen.

In meinem Fall war ich auch zuerst Fachkraft in meinem Unternehmen. Ich denke, das wird insbesondere bei Familienunternehmen oft der Fall sein. Es spielt aber keine Rolle, ob man vorher vielleicht auch woanders Fachkraft war. Ich jedenfalls begann im Bereich Marketing und Vertrieb und habe dort entsprechende Aufgaben wahrgenommen: Pflege der Homepage, Entwurf und Durchführung von Marketingmaßnahmen, Vertriebskampagnen und alles, was sonst noch dazu gehört.

Die Rolle des Managers

Die zweite Rolle ist die des Managers. Manageraufgaben sind diejenigen, die zum reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts beitragen, aber nicht das Tagesgeschäft sind. Zum Beispiel braucht es jemanden, der Dienstpläne erstellt, Kennzahlen entwirft und sichtet, Termine koordiniert oder Mitarbeitergespräche führt. All das sind Beispiele für die Aufgaben, die die Rolle Manager wahrnimmt. Der Manager soll die Strategie des Unternehmens in Projekte und Aufgaben konkretisieren, diese verteilen und über ihre Durchführung wachen. Er ist verantwortlich für das operative Ergebnis (nicht nur, aber auch in finanzieller Hinsicht – er ist zum Beispiel auch der Feuerwehrmann, wenn es Probleme gibt und muss dann eine Lösung herstellen). Je nach Unternehmensgröße gibt es für Teilbereiche dieser Aufgaben u. U. eigene Abteilungen (bspw. Personal oder Finanzen).

In meinem Fall, also in einem kleinen Unternehmen, sind die Aufgaben zu großen Teilen auf eine Person konzentriert. So sind zum Beispiel Jahresplanung, Mitarbeitergespräche, die Ressourcenplanung, der Einkauf und die Terminkoordination Manageraufgaben, die in aller Regel ich wahrnehme.

Die Rolle des Unternehmers

Die dritte Rolle ist die des Unternehmers. Sein Fokus ist die Strategie, der Kurs des Unternehmens. Merath drückt es bildlich aus, indem er Manager- und Unternehmerrolle in ihrem Wirkungsfeld unterscheidet: Der Manager arbeitet im Unternehmen, der Unternehmer am Unternehmen. Neben dieser Hauptaufgabe gibt es weitere Inhalte für diese Rolle, bspw. Networking, die Definition der Kernwerte des Unternehmens oder die Personalauswahl.

Klar ist, dass alle diese Aufgaben bei mir angesiedelt sind. Ich besuche die entsprechenden Veranstaltungen, engagiere mich in Verbänden und anderen Gruppierungen, knüpfe Kontakte, plane die Strategie und halte, zusammen mit meinem Team, jederzeit die Augen offen, um Chancen und Trends zu erkennen.

Was kannst Du nun daraus mitnehmen?

Zuallererst solltest Du es Dir bewusst machen! Im Alltag hat man oft vor lauter Aufgaben (die meist operativer Natur sind) überhaupt keine Zeit, diesen mentalen „Schritt zurück“ zu machen, und mal aus der Vogelperspektive auf das eigene Tun zu schauen. Mit diesem Wissen kannst Du (und das empfehle ich!) mal alles, was Du tust, aufschreiben und durch Kennzeichnung in eine der drei Rollen einordnen. Eine einfache Liste, hinter die Du ein U, M oder F schreibst, reicht völlig aus. So erkennst Du nicht nur, wo Dein Schwerpunkt liegt, sondern auch, wo Du vielleicht Hilfe benötigst.

Mein Tipp Nummer drei, bei dem ich Stefan Merath voll und ganz zustimme, ist es, vor allem die Fachkraftaufgaben abzugeben. Meine erste Einstellung war die einer Fachkraft, die seitdem Marketing und Vertrieb verantwortet. Das halte ich nach wie vor für eine sehr gute Entscheidung. Als Allrounder, der man als Nachfolger fast zwangsläufig ist, wird man nie die Effektivität einer dedizierten Fachkraft erreichen. Als kleines Extra bekommt man viel Zeit frei, um sich den anderen beiden Rollen zu widmen. Heute bin ich selbst nur noch selten im Bereich Marketing/Vertrieb aktiv – meist als Urlaubsvertretung oder indem ich Artikel schreibe, weil es mir Spaß macht.

Und wie kann ich mit den Manageraufgaben umgehen?

Bei der Managerrolle kommt es stark auf die Unternehmensgröße an. Ich habe diese noch fast zu 100% bei mir. In einem größeren Unternehmen können sicherlich viele Aufgaben auch abgegeben werden, sei es an die entsprechende Abteilung oder geeignete Personen. Ich empfehle hier mal eine Zeitmessung zu machen, über einen sinnvollen Zeitraum (einen Monat, zum Beispiel). Das Ziel dabei ist es, herauszufinden, wie viel Zeit man womit aus diesem Aufgabenbereich verbringt. Kombinierst Du eine solche Aufstellung mit einer sortierten Liste (sortiert danach, wieviel spezifische Kenntnisse für welche Aufgabe nötig sind) ergeben sich bestimmt einige Aufgaben, die Du anders verteilen kannst.

Der Grund dafür ist simpel: Die Rolle des Unternehmers kann und darf Dir niemand abnehmen. In der reinen Zahl der Aufgaben sind diese zwar wenige, aber dafür sind sie wichtige. Meine Erfahrung bislang ist, dass ich zwischen vielen operativen Anforderungen die vor allem die Managerrolle mit sich bringt, oft zu wenig Zeit dafür bleibt. Die Unternehmeraufgaben haben viel mit Nachdenken, kommunizieren, schlicht mit bildlichem und wortwörtlichen „Rausgehen“ aus dem Unternehmen zu tun. Das steht im Konflikt mit den Anforderungen des Teams und der Kunden an den Manager. Zudem wird man in der Managerrolle auch einfach oft unterbrochen und die Anforderungen wechseln schnell. Sich dann mit einer langfristigen Vision oder den Kernwerten des Unternehmens zu beschäftigen fällt schwer. Deshalb prüfe ich zurzeit auch, was ich noch aus der Managerrolle abgeben kann, um mich mehr der Unternehmerrolle zu widmen.

Die Unternehmerrolle wird oft vernachlässigt

Was mir hierbei besonders auffällt, ist die Sensibilität des Teams für An- oder Abwesenheit. Mein Team signalisiert mir recht schnell, wenn es der Ansicht ist, dass ich zu häufig außer Haus bin. Das steht natürlich oft im Konflikt mit meinen Unternehmerzielen und -aufgaben. Bislang habe ich es noch nicht geschafft, diesen Konflikt abschließend zu lösen. Mir ist klar, dass ich eigentlich noch mehr in diese Richtung tun muss, darf aber dabei die Bedürfnisse des Teams nicht aus den Augen verlieren. Wer hier einen Tipp oder Erfahrungswert für mich hat, dem bin ich sehr dankbar. Mein Ratschlag ist jedenfalls: Wenn Du diese Einteilung in Rollen einleuchtend findest und es für Dich relevant ist, kommuniziere das auch in Richtung des Teams. Sensibilisiere es dafür, dass es verschiedene Anforderungen gibt. Diese sind nicht immer direkt sichtbar und auch nicht immer automatisch bei Dir zu verordnen. Und halte es auf dem Laufenden, damit es nicht überrascht vor einem leeren Büro steht.

Ich hoffe, das hilft Dir so sehr, wie es mir bislang geholfen hat. Ich kann das Buch nur wärmstens empfehlen. Es enthält noch weitere gute Ideen und ist auch, da es in Form einer Geschichte geschrieben ist, angenehm kurzweilig zu lesen.

 

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Episoden

FUFM010: Die verschiedenen Rollen des Nachfolgers

Als Nachfolger hast Du viele Hüte auf. Je nach Größe Deines Unternehmens legst Du noch überall selbst mit Hand an, ob in Produktion, bei der Buchhaltung oder im Vertrieb. Das alleine ist aber nicht ausreichend. Es gibt viele andere Aufgaben, die Du zusätzlich erledigen musst. Die Planung, Organisation und Koordination ebenso wie die Strategie und die Vertretung des Unternehmens nach außen.

Eine Kategorisierung hilft

Wie bei allen unübersichtlichen Situationen hilft ein einfaches System, Ordnung zu bringen. In dieser Episode stelle ich Euch dieses Mittel, das auf Stefan Merath zurückgeht, vor. Es unterteilt all Eure Aufgaben in nur drei Rollen und ist deshalb schnell vermittelbar und leicht anzuwenden.

Hat man sich das erst einmal bewusst gemacht, gibt es einige Dinge, die man mit diesem Wissen tun kann. Im zweiten Teil der Episode spreche ich darüber, was ich damit angestellt habe und welche positiven Effekte es hatte. Gleichzeitig zeige ich aber auch, wo die Gefahren liegen, wenn die ein oder andere Rolle zu kurz kommt. Mit diesem Wissen schafft Ihr es bestimmt auch, Eure Aufgaben künftig besser zu strukturieren und so Euer Nachfolge-StartUp zum Erfolg zu führen.

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