Jan Hoßfeld
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Der politikverdrossene Politologe

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Der Titel mag belustigend klingen, für mich ist Politikverdrossenheit aber ein sehr reales und damit trauriges Thema. Denn eigentlich ist mir Politik sehr wichtig. Ich komme aus einem politisch interessierten Haushalt. Das hat sicherlich dazu beigetragen. Wir haben am Küchentisch oft politische Themen besprochen und darüber diskutiert. Mein „Aha“-Erlebnis war allerdings ein Buch.

Ein Freund aus England gab mir Hidden Agendas von John Pilger (Affiliate Link) zu lesen. Nun stimmte ich schon damals nicht politisch mit dem Autor überein. Das spielte aber keine Rolle. Wichtiger war, mit welcher Überzeugung er diese Themen, die nicht im Fokus der Politik standen, befeuerte. Spätestens da war mir klar, welche Macht (und Obligation) Politik hat, nämlich Zukunft zu gestalten. Und mir war klar, dass ich Journalist werden wollte und damit meinen Teil beitrage. Unrecht aufdecken und bekämpfen, als vierte Macht im Staat mit gestalten und Wissen verbreiten.

Voll auf Kurs

Der Entschluss stand also recht früh fest, und das zum Leidwesen meiner Eltern („Brotlose Kunst“ – in manchen Punkten sind alle Eltern, denke ich, gleich): Ich würde Politik studieren. Der Politik-Leistungskurs war natürlich Pflicht. Die Auseinandersetzungen darin geradezu episch. Stundenlang wurden politische Themen heiß diskutiert. Unsere Lehrerin, die ganz neu an der Schule war, hatte an manchen Tagen ihre liebe Mühe, uns zu bändigen.

Nach dem Wehrdienst ging ich, wie geplant, studieren. Politik natürlich. Dass ich nicht Journalist wurde, liegt zu großen Teilen daran, dass ich stattdessen plötzlich Nachfolger war und darin eine riesige Chance gesehen habe, etwas wichtiges zu erhalten und weiter zu entwickeln. Zukunft zu gestalten, also, im kleinen Umfang. Mein Interesse an dem Thema hat es nicht geschmälert. Zumindest anfangs nicht.

Gestaltung? Nein danke!

Mittlerweile ist das anders. Die Zukunft zu gestalten ist für mich der zentrale Aspekt, das Ziel guter Politik. Und davon sehe ich seit vielen Jahren effektiv nichts. Stattdessen verwaltet eine Gruppe Menschen, die zudem noch relativ homogen ist (jedenfalls homogener als die Bevölkerung), die Gegenwart. Von allen wichtigen Zukunftsthemen hält man sich, so mein Eindruck, so fern es geht. Denn die nächste Wahl steht meist direkt bevor. In Kommune, Land oder Bund, irgendwo ist immer Wahl – und damit ein Grund, lieber die „low hanging fruits“ zu greifen. Nur ist das nicht der Anspruch, den ich an Politik habe. Ich wünsche mir Menschen, die auch auf die Gefahr hin, nicht mehr gewählt zu werden, das richtige tun. Das, was notwendig ist, damit die Zukunft besser wird. Stattdessen erlebe ich seit Jahren faktischen Stillstand.

Mir ist, als Politologe, völlig klar, dass Kompromisse Bestandteil einer Demokratie sind. Als Unternehmer und Nachfolger spricht für mich auch nichts gegen kleine Schritte. Aber natürlich nur unter der Bedingung, dass es immer wieder kleine Schritte sind. Iterativ ist in Ordnung, per Definition bedeutet das aber auch, dass ein Schritt nach dem anderen kommt, nicht dass der kleine Schritt das abschließende Endergebnis großer Verhandlung ist.

Der kleine Schritt darf nicht das abschließende Endergebnis der großen Verhandlung sein. Share on X

Realität und Politik sind offensichtlich zwei Welten

Hinzu kommt das Gefühl, dass Berufspolitiker generell in einer eigenen Sphäre schweben. Diese hat nur recht wenig mit meiner Lebensrealität zu tun. Das ist, teilweise, in allen Berufen so. Allerdings ist Politik eben nicht ein Beruf wie jeder andere. In einer repräsentativen Demokratie sollen diese Menschen die Bevölkerung vertreten. Insofern dürfen sie nicht völlig abgekoppelt sein, um diese Aufgabe zu erfüllen.

Beispiele gibt es dafür zuhauf. Ich ärgere mich, wenn aufgrund politischer Erwägungen die eigenen Werte oder Ankündigungen komplett unterlaufen werden. Die Begründung, es gäbe politische Realitäten, kann ich nicht akzeptieren. Wo ist denn die rote Linie, die vorher immer wieder versetzt wurde, wenn nicht dort, wo unsere Kernwerte in Frage stehen? Was ist, wenn ich als normaler Bürger so handele? Oder als Unternehmer? Dann bin ich völlig unglaubwürdig. Ich wünsche mir zumindest den Anstand, dass das, was gesagt wird, dann auch getan wird. Dieser fehlt mir seit Jahren.

Oder die Frage von Einnahmen und Ausgaben. Als normaldenkender Mensch ist mir klar, dass ich beides im Lot halten muss. Dank der niedrigen Zinsen ist unser Haushalt ja auch gerade wieder dort – und statt diese tolle Lage auszunutzen, wird über die nächste Erhöhung von Steuern, Abgaben oder Gebühren gesprochen. Es ist völlig inakzeptabel, dass auf der Ausgabenseite immer weiter erhöht wird, statt mal dort anzusetzen. Einsparpotenziale gäbe es wahrlich genug. Das zeigt das Schwarzbuch des Steuerzahlerbunds jedes Jahr, und der gesunde Menschenverstand auch. Ich zahle für alles mögliche Steuern und Gebühren, und ich zahle sie gerne. Denn es gibt in diesem Staat eine funktionierende und gute Infrastruktur. Zudem biete ich Menschen Arbeit und ermögliche somit auch anderen, Steuern zu zahlen. Das ist alles schön und gut, aber das Maß ist, für meine Begriffe, voll. Es gibt unendlich Einsparpotenziale. Und eines davon ist das System selbst.

Selbstverstärkendes System Politik

Politik ist ein Beruf. Ob das richtig ist, sei dahingestellt. In einer idealen Welt fände ich es gut, wenn es Berufung ist. Bleiben wir in der Realität, hat das aber Implikationen. Da Politiker über maßgebliche Dinge entscheiden (als Beispiele seien nur mal Posten, Aufträge oder Diäten genannt), die unmittelbar sie selbst betreffen, ist die Ausgabenspirale ein selbstverstärkendes System.

Es macht mich einfach nur wütend zu hören, dass kurz vor einer Wahl noch alle möglichen Parteifreunde befördert und auf Posten gesetzt werden, in denen sie unkündbar und gut abgesichert sind. Und da diese dann über die nachfolgenden Menschen mit bestimmen, dreht sich diese Spirale endlos. Es gibt Menschen in unserem politischen System, die nur das kennen, die noch nie etwas anderes gesehen haben. Die Konsequenz daraus ist, dass dieses System keine Erneuerung von außen bekommen kann. Es dreht sich nur um sich selbst und nimmt keine externen Impulse auf. Das ist, auf lange Sicht, der Tod des Systems.

Wenn sich ein Unternehmen nur noch mit sich selbst beschäftigt, aber die Kunden und restliche Außenwelt ignoriert, ist es klar, wohin es führt. Die aktuellen Wahlergebnisse, die vorher nicht mal denkbare Realität, dass Donald Trump Präsident der USA wurde, all das ist kein Zufall. Es ist das Ergebnis der Wahrnehmung, dass Politik und Realität der Menschen nur wenige Berührungspunkte haben.

Das Menschenbild mancher Politiker ist auch zweifelhaft

Vielleicht trägt dazu auch bei, dass es umgekehrt nicht anders wahrgenommen wird. Mir ist völlig schleierhaft, warum die Einstellung von 1600 Inspektoren zur Kontrolle des Mindestlohns notwendig war. Ich kenne kaum einen Unternehmer, der tatsächlich gegen Mindestlohn ist. Und nicht einen, bei dem eine Kontrolle irgendwas zu Tage fördern würde. Nur die Bürokratie müssen wir ausbaden. Selbst betrifft es mich dankbarerweise kaum – ich habe „nur“ drei Monate Zeit und vier verschiedene Anlaufstellen gebraucht, um abschließend zu klären, ob ein bestimmtes Praktikum mindestlohnpflichtig ist, oder nicht. Das sagt viel darüber aus, wie viel Bürokratie wirklich dabei ist. Die Einstellung der Inspektoren sagen mir letztlich nur eines: „Hallo, schön dass Du Arbeitsplätze schaffst und (mehrfach) Steuern zahlst. Ist auch nett, dass Du meinen Lohn und meine Altersvorsorge mitträgst. Ach, übrigens, ich traue Dir nicht. Also führ brav Buch und wenn Du auch nur einen, vielleicht unabsichtlichen, Fehler machst, steht schon mein Inspektor bereit“. Das ist keine gute Basis für die Zusammenarbeit.

Ich denke es gäbe genug Bereiche, wo 1600 schnell bewilligte Stellen mehr bringen. Kindertagesbetreuung, die immer noch nicht in der Realität des 21. Jahrhunderts angekommen ist, zum Beispiel. Oder in Sprachkursen für Flüchtlinge. Es gibt da eine Menge Optionen. Die gewählte erschließt sich mir jedenfalls nicht.

Und warum machst Du es nicht besser?

Diese Frage habe ich mir schon öfter gestellt. Ja, ich habe mit dem Gedanken gespielt. Ich glaube aber, dass der Preis, den ich dafür zahle, zu hoch ist. Auf kommunaler Ebene kann man noch als Einzelkandidat etwas erreichen. Ab Landesebene ist es ohne Partei illusorisch.

Nun kenne ich viele Menschen, die in Parteien sind, und lese auch die Aussagen von Politikern, die sich damit decken: In einer Partei ist der echte Diskurs nicht wirklich oder nur sehr begrenzt gewünscht. Es geht nicht darum, was Du zu sagen hast, oder was Du kannst, sondern darum, ob Du die Partei lange genug unterstützt hast. Etwas plakativ, klebe Plakate, dann darfst Du mal Delegierter sein, dann in den Vorstand, dann vielleicht in die Landespolitik, dann die Bundespolitik… Das möchte ich nicht.

Ich möchte nicht Positionen vertreten, die ich für Quatsch halte, nur weil sie so beschlossen wurden. Ich möchte nicht an meinem Einsatz für den Verein gemessen werden, sondern an dem, was ich sage und vor allem tue. Und, am wichtigsten, ich will Dinge bewegen – das ist das, warum ich gerne Unternehmer bin. Ich kann gestalten, das System verändern, eine bessere Zukunft schaffen. In kleinem Rahmen, zugegeben. Aber ich finde mich darin wieder.

In einem System, in dem Zeit und Unterstützung der „richtigen“ Personen mehr zählt als Inhalt sehe ich mich nicht. Wenn die einzige Chance, in eine gestalterische Position zu kommen ist, vorher diese Gestaltungsmöglichkeit lange Zeit aufzugeben, passt das für mich nicht.

Und so wurde aus mir ein politikverdrossener Politologe

Ich finde das eigentlich alles traurig. Ich habe mittlerweile keine Lust mehr auf die Nachrichten, auf politische Diskussionen oder die nächste Wahl. Wenn man bedenkt, von welchem Interessensniveau ich komme, sollte es einem Angst und Bange werden. Was ist denn dann mit all den Leuten, die Politik eh schon skeptisch sahen?

Aber was ist zu tun? Nun, zuallererst vielleicht mal sehen, dass es ein Problem gibt. Das ist, solange es uns gut geht, vielleicht schwer. Aber wichtig. Und dann mal etwas größer denken.

Ich zum Beispiel würde sehr ernsthaft mal darüber nachdenken, die Zeit als Politiker generell zu begrenzen. Und auch die daraus resultierenden Versorgungszahlungen. Beides zum Beispiel auf zwei Legislaturperioden. Das könnte helfen, dem System mehr frisches Blut zuzuführen und die Folgen schlechter Entscheidungen, die es immer geben wird, abzumildern. Mal abgesehen davon könnte man dann viel öfter von interdisziplinären Teams und neuen Denkansätzen profitieren.

Oder endlich mal über einen großen Wurf bei den Steuern nachdenken, statt immer neue einzuführen oder sie zu erhöhen. Ich fand die Idee von Flat Tax immer reizvoll, und auch sehr gerecht. Ohne dazu Zahlen oder Expertise zu haben denke ich, dass bei gleichzeitiger Abschaffung aller Ausnahmeregelungen sogar gleich viel oder mehr im Staatssäckel landen könnte. Und wir würden unendliche Mengen an Geld sparen, die derzeit in der zugehörigen Bürokratie stecken. Vielleicht ist auch die Art der Steuern zu überdenken. Ich bin beileibe kein Fachmann, aber die gibt es ja durchaus.

Das sind nur zwei Denkansätze, die natürlich nicht ausgefeilt sind. Jede Veränderung beginnt aber mit einem Impuls. Ich glaube, es wird Zeit für größere Änderungen, sonst gibt es irgendwann das, was man gestalten wollte, gar nicht mehr.

 

Hinweis: Dieser Beitrag enthält Affiliate-Links

11. November 2016/11 Kommentare/von Jan Hossfeld

Warum Unternehmensnachfolgen scheitern, obwohl die Übergabe geregelt ist

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Eine Unternehmensnachfolge sieht auf dem Papier erstaunlich ordentlich aus. Verträge, ein Stichtag und neue Zuständigkeiten suggerieren Ordnung und Klarheit. Vielleicht gibt es auch einen Übergabeplan und eine Liste mit offenen Punkten. Irgendwann folgt dann die Unterschrift und der bisherige Inhaber ist nicht mehr Geschäftsführer. Jetzt liegt es in der Hand des Nachfolgers und die Nachfolge ist formal abgeschlossen. Im Unternehmen beginnt sie an diesem Punkt häufig erst richtig.

Denn ein Titel übergibt genauso wenig eine Kundenbeziehung wie ein Vertrag alle alten Entscheidungen erklären kann. Eine neue Geschäftsführung besitzt nicht automatisch den Entscheidungsraum, den sie im Alltag benötigt. Die offizielle Übertragung der Verantwortung bedeutet wenig, wenn das Unternehmen im Alltag weiterhin an den bisherigen Menschen, Gewohnheiten und informellen Wegen hängt.

Das ist eine Situation, in der eine Nachfolgeregelung durchaus scheitern kann, obwohl rechtlich alles geregelt wurde.

Scheitern ist ein großes Wort

Eines gleich vorab: Eine Unternehmensnachfolge ist nicht bereits gescheitert, weil die ersten Monate schwierig sind. Ein neuer Geschäftsführer wird Fragen haben, Mitarbeitende werden vergleichen und Kunden müssen Vertrauen entwickeln. Manche Entscheidungen dauern länger, weil Zusammenhänge noch nicht bekannt sind. Das ist alles völlig normal.

Scheitern beginnt für mich allerdings auch nicht erst bei Insolvenz, Abbruch oder offenem Streit. Es kann viel subtiler und leiser daherkommen:

  • Die neue Geschäftsführung ist eingesetzt, aber wichtige Entscheidungen landen weiterhin beim Vorgänger
  • Der Nachfolger übernimmt immer mehr Aufgaben, gewinnt aber keinen Überblick
  • Mitarbeitende warten ab, was der frühere Inhaber sagt
  • Kunden akzeptieren den neuen Ansprechpartner, rufen bei schwierigen Fragen aber weiterhin den alten an
  • Wissen wurde übergeben, die Gründe hinter Ausnahmen und Entscheidungen fehlen jedoch
  • Die Organisation funktioniert nur, weil einzelne Menschen Lücken schließen
  • Der bisherige Inhaber will sich zurückziehen, greift aber regelmäßig wieder ein
  • Der Nachfolger arbeitet immer mehr und wird langsam selbst zur nächsten unersetzlichen Person

Von außen betrachtet läuft das Unternehmen also normal weiter, während sich innen die Übergabe noch lange hinzieht.

Ich habe Nachfolge zuerst als formale Frage erlebt

Als mein Vater Ende 2010 starb, gab es keine geplante Nachfolge. Meine Mutter war kurz zuvor zur Co-Geschäftsführerin bestellt worden. Nach seinem Tod war damit formal klar, wer das Unternehmen vertreten konnte, und das war enorm wichtig. Aber es war nicht die saubere Übergabe des Betriebs.

Wir hatten keine vollständige Übersicht darüber, welche Entscheidungen ausschließlich über meinen Vater gelaufen waren. Wir wussten nicht bei jeder Vereinbarung, warum sie getroffen worden war. Manche Kundenbeziehungen hingen stark an ihm. Das fachliche Wissen über Produkte und Leistungen steckte in wenigen Köpfen und die wirtschaftliche Lage war alles andere als entspannt.

Somit war formal eine Geschäftsführung vorhanden, die aber erst mal praktisch beweisen musste, ob sie die notwendigen Entscheidungen treffen, die Kunden bedienen und die Gehälter zahlen kann. Unsere Nachfolge begann deshalb vor allem mit Lücken, von denen einige direkt sichtbar waren und andere völlig unsichtbar, die wir erst Jahre später verstanden.

Geplante und ungeplante Nachfolgen sind nicht dasselbe

Eine geplante Nachfolge bietet Zeit zur Einarbeitung und zum Kennenlernen der Kunden. Im Idealfall lassen sich die Entscheidungsrechte schrittweise erweitern und der bisherige Inhaber kann den fehlenden Kontext liefern, indem er erklärt, warum bestimmte Dinge so funktionieren, wie sie funktionieren. Wie zwei parallele Lautstärkeregler – einer wird immer weiter herunter gedreht, der andere immer lauter gedreht.

Bei einer ungeplanten Nachfolge fehlt diese Zeit, weil Menschen handeln müssen, während sie selbst noch versuchen zu verstehen, was überhaupt passiert ist. Obwohl diese Situationen also fundamental unterschiedlich sind, können am Ende sehr ähnliche Probleme entstehen.

Selbst eine über Jahre vorbereitete Nachfolge kann operativ unvollständig bleiben. Vielleicht wurde viel gesprochen, aber wenig ausprobiert, oder der Nachfolger war bei Besprechungen dabei, durfte aber nie selbst entscheiden. Vielleicht wurden Dokumente erstellt, während Kunden und Mitarbeitende weiterhin ausschließlich dem bisherigen Inhaber und seinem Wissen vertrauten.

Deshalb ist eine lange Übergabezeit kein Beweis für eine funktionierende Übergabe. Im Gegenteil, sie kann sogar verdecken, dass der Vorgänger noch immer alles zusammenhält.

Warum Nachfolgeregelungen im Alltag stecken bleiben

Die Ursachen sind oft viele kleine Lücken, die sich gegenseitig verstärken.

1. Verantwortung wird übertragen, Entscheidungsrechte nicht

Der Nachfolger ist verantwortlich, darf aber wesentliche Entscheidungen nur nach Rücksprache treffen. Häufig bleibt genau dieser Modus unausgesprochen, geschweige denn vereinbart.

Der bisherige Inhaber sagt vielleicht:

Du entscheidest jetzt.

Sobald eine Entscheidung von seiner eigenen Erwartung abweicht, greift er jedoch ein. Der Nachfolger lernt daraus schnell, dass sein Entscheidungsraum nur so lange besteht, wie beide ohnehin derselben Meinung sind. Im Alltag ist es weiterhin eine Freigabeschleife statt einer ordentlichen Übergabe.

Verantwortung ohne Entscheidungsrecht funktioniert nicht.

Wer ein Ergebnis verantworten soll, muss innerhalb eines vereinbarten Rahmens auch entscheiden können. Wo dieser Rahmen endet, darf klar geregelt sein. Unklarheit ist aber keine Regelung.

2. Informationen werden übergeben, Zusammenhänge nicht

Viele Übergaben konzentrieren sich auf Unterlagen, denn Papier (oder digitale Unterlagen) fühlen sich belastbar an. Verträge, Listen, Auswertungen, Zugänge, Kundenübersichten und Prozessbeschreibungen sind auch wichtig, ohne Frage. Allerdings reichen sie nicht immer aus.

Ein Vertrag zeigt, was vereinbart wurde, legt aber nicht unbedingt offen, warum. Eine Kundenakte enthält einen Sonderpreis ohne zu erklären, welche Gegenleistung damals dafür erwartet wurde. Eine Entscheidung ist dokumentiert, aber ohne den Konflikt, der ihr vorausging, deutlich zu machen.

Ich habe das bei einer alten vertraglichen Zusage erlebt. Das Schriftstück war vorhanden, der Inhalt war unmissverständlich. Was fehlte, war der Entscheidungskontext. Warum hatte mein Vater die Zusage gemacht? Welche Alternative gab es? War sie Teil eines größeren Kompromisses? Gab es eine mündliche Gegenleistung? Wir konnten es nicht vollständig rekonstruieren, auch wenn vieles dank guter Gedächtnisse aus Köpfen herausgeholt werden konnte.

Papier ist wichtig, aber bedeutet nicht automatisch, dass es ein vollständiges betriebliches Gedächtnis gibt.

3. Beziehungen bleiben beim Vorgänger

Kunden kaufen natürlich formal beim Unternehmen, aber wir alle wissen, dass Menschen von anderen Menschen kaufen. Das Vertrauen zwischen Menschen betrifft aber nicht nur Kunden, sonder auch Lieferanten, Banken, Berater und Mitarbeitende.

Eine Beziehung lässt sich deshalb nicht mit einem Hinweis auf einen neuen Ansprechpartner übertragen. Der Nachfolger muss sichtbar werden, indem er Gespräche selbst führt, Entscheidungen trifft und Verlässlichkeit beweist.  Gleichzeitig muss der Vorgänger zulassen, dass sich eine neue Beziehung entwickelt.

Das ist manchmal schwieriger, als es klingt, denn der bisherige Inhaber möchte helfen und die Kunden rufen weiterhin gerne bei ihm an. Da erscheint die schnelle Antwort manchmal einfacher, als das Gespräch konsequent an den Nachfolger weiterzugeben. Nur bleibt so die alte Beziehung aktiv, ohne dass sich eine neue bilden kann. Das Endergebnis ist, dass der Nachfolger vorgestellt ist, aber für Kunden, Lieferanten und Mitarbeitende dennoch die alte Adresse maßgeblich ist.

4. Aufgaben werden übergeben, Prioritäten nicht

Eine typische Übergabeliste enthält viele Punkte. Von offenen Projekten, Kundenfragen über Personalthemen, Verträge, Investitionen und technische Probleme bis hin zu vielen Ideen für die Zukunft. Fehlen tut etwas anderes: Die Reihenfolge.

Welche drei Themen sind tatsächlich kritisch und was kann warten? Welche Entscheidung verhindert gerade weitere Arbeit? Was ist nur deshalb dringend, weil es laut vorgetragen wird?

Der Nachfolger übernimmt dann eine große Sammlung von Aufgaben, aber keinen klaren Arbeitsrahmen. Dann passiert etwas fatales – er beginnt überall gleichzeitig. Das vermittelt zwar jede Menge Aktivität und suggeriert, dass jemand Verantwortung übernimmt, führt aber am Ende dazu, dass die neue Führung nur noch reagiert.

Eine Übergabe braucht deshalb nicht nur Vollständigkeit, sie braucht auch Prioritäten.

5. Der Vorgänger bleibt das informelle Entscheidungszentrum

Manche Inhaber ziehen sich formal zurück, sind und bleiben aber praktisch sehr präsent. Das muss nicht mal aus böser Absicht sein, ganz im Gegenteil. Sie kennen das Unternehmen besser als jeder andere. Mitarbeitende fragen sie aus Gewohnheit und Kunden vertrauen ihnen. Der Nachfolger selbst benötigt anfangs Unterstützung.

Das Problem entsteht, wenn niemand zwischen den folgenden Dingen unterscheiden kann:

  • hilfreicher Erfahrung,
  • notwendiger Rückfrage,
  • Kontrolle,
  • und einer Entscheidung, die eigentlich längst bei der neuen Führung liegen sollte.

Das Unternehmen beobachtet sehr genau, an wem es sich orientieren soll. Sagt der Nachfolger A und der Vorgänger deutet B an, beginnt die eigentliche Organisationsarbeit. Es verschiebt sich von Sachfragen hin zur Frage, wessen Wort eigentlich gilt.

6. Die Organisation erhält widersprüchliche Signale

Formell heißt es:

Herr Müller übernimmt ab Januar die Geschäftsführung.

Im Alltag genehmigt der bisherige Inhaber weiterhin Investitionen.

Oder:

Frau Schneider verantwortet künftig den Vertrieb.

Wichtige Kunden werden aber weiterhin ausschließlich vom bisherigen Geschäftsführer angesprochen.

Oder:

Die neue Führung soll eigene Schwerpunkte setzen.

Jede Veränderung wird anschließend damit beantwortet, dass es früher anders gemacht wurde. Es gibt keinen nervigeren Satz als „das haben wir schon immer so gemacht“ als Begründung für eine Handlung. Menschen orientieren sich nicht nur an Organigrammen, sie orientieren sich daran, wer tatsächlich entscheidet, wer Informationen besitzt und wer im Konfliktfall das letzte Wort hat.

Wenn diese Signale widersprüchlich sind, entsteht Unsicherheit. Menschen neigen dazu, Unsicherheit nicht auszuhalten, sondern dieses Vakuum durch Rückfragen, Absicherung, Gerüchte oder informelle Macht zu füllen.

7. Der Nachfolger wird zum neuen Flaschenhals

Jetzt kommt vielleicht der tückischste Punkt. Wenn ein Nachfolger sehr engagiert ist, sieht er Lücken und schließt diese. Er beantwortet Fragen, übernimmt die kritischen Kundenfälle, kontrolliert Zahlen und Prozesse und beruhigt sowohl Mitarbeitende als auch Externe.

Gerade in schwierigen Übergangsphasen ist das ein enorm erfolgreiches Konzept. Problematisch wird es, wenn daraus das neue System entsteht. Dann wurde die Abhängigkeit von Personen nämlich nicht reduziert, sondern ist letztlich nur von einer Person zur nächsten gewandert.

Ich weiß leider genau, wovon ich spreche. Nach der ungeplanten Übernahme war persönlicher Einsatz unvermeidbar. Später wurde ich selbst zunehmend zur zentralen Adresse für Entscheidungen und Sonderfälle. Eigentlich wollte ich das Unternehmen aus der Abhängigkeit von einzelnen Menschen lösen und wurde dabei zeitweise selbst zum nächsten Engpass.

Davor schützen weder gute Absicht noch Kompetenz. Gerade letztere macht einen Menschen zum Flaschenhals, weil es kurzfristig so gut funktioniert, ihn immer wieder einzubeziehen.

Woran eine unvollständige Übergabe erkennbar wird

Auch wenn nicht jede offene Frage automatisch ein Problem ist, gibt es Muster, auf die man achten kann.

Entscheidungen kehren zurück

Ein Thema wurde offiziell übergeben, landet bei jeder schwierigeren Variante aber wieder beim Vorgänger oder Inhaber.

Sonderfälle bleiben liegen

Die neue Führung kann Routinefälle und -aufgaben bearbeiten. Aber sobald eine Ausnahme entsteht, fehlen Kontext oder Befugnis.

Kunden fragen weiterhin nach dem früheren Verantwortlichen

Der neue Ansprechpartner ist bekannt, wird aber nicht als echte Entscheidungsadresse akzeptiert.

Mitarbeitende warten auf Signale

Sie wissen nicht, ob die neue Führung tatsächlich entscheiden darf oder ob der Vorgänger später eingreift.

Die neue Führung arbeitet immer mehr

Trotz hoher Aktivität entsteht kein besserer Überblick, weil sich offene Themen schneller vermehren, als sie geklärt werden.

Vertretungen funktionieren nur auf dem Papier

Es gibt einen Namen, der als Vertretung fungieren soll, die Person besitzt aber weder ausreichende Informationen, noch Zugriff oder Entscheidungsrechte.

Entscheidungen werden vertagt

Weil niemand sicher ist, wer eigentlich entscheiden soll. Die sachliche Analyse ist meistens längst klar.

Ein einzelnes dieser Symptome beweist noch nichts, aber wenn mehrere gleichzeitig auftreten, ist die Übergabe wahrscheinlich weniger weit, als es formal aussieht.

Was tatsächlich übergeben werden muss

Eine vollständige Übergabe betrifft mehrere Ebenen.

Rolle und Erwartungen

Was soll die neue Führung erreichen? Diese Frage wird oft mit sehr allgemeinen, nichtssagenden Worten wie „Wachstum“, „Stabilität“ oder „gute Führung“ beantwortet.

Aber welche konkreten Ergebnisse werden innerhalb welches Zeitraums erwartet? Wo bestehen unterschiedliche Erwartungen zwischen Inhaber, Gesellschaftern, Mitarbeitenden und Nachfolger?

Unausgesprochene Erwartungen verschwinden leider in der Regel nicht, sondern werden nur später zum Konflikt.

Entscheidungsräume

Welche Entscheidungen gehören zur Rolle und wo sind die exakten Grenzen, an denen Rücksprache nötig wird? Wann reicht es, nur zu informieren und wer entscheidet im Konfliktfall?

Ein Titel ohne geklärten Entscheidungsraum erzeugt Interpretationen.

Wissen und Entscheidungskontext

Welche Informationen benötigt die neue Führung und wo liegen sie genau? Welche Entscheidungen, Zusagen und Ausnahmen besitzen eine Vorgeschichte, die nicht allein aus den Unterlagen hervorgeht?

Es geht nicht darum, jede Kleinigkeit der vergangenen zwanzig Jahre zu dokumentieren. Kritische Abweichungen und Sonderwege brauchen aber einen nachvollziehbaren Zusammenhang.

Offene operative Themen

Welche Kunden-, Projekt-, Personal- oder Finanzthemen benötigen in den nächsten Wochen eine Entscheidung? Wer ist daran konkret beteiligt, was wurde bisher versucht und gibt es relevante Fristen, die einzuhalten sind?

Eine Übergabe muss auch den aktuellen Arbeitsbestand ordnen und transparent machen.

Beziehungen

Welche Kunden, Mitarbeitenden und Partner sind für den Übergang besonders wichtig? Wer orientiert sich stark am bisherigen Inhaber und es erfordert deshalb ein oder sogar mehrere gemeinsame Gespräche?

Wichtige Beziehungen müssen benannt und schrittweise übergeben werden. Und sollte das nicht möglich sein, braucht es ein klares Mandat und eine bewusste Trennung.

Vertretung und Eskalation

Was passiert, wenn die neue Führung selbst nicht verfügbar ist? Wer kann entscheiden und besitzt die nötigen Zugriffe? Welche Themen dürfen warten und welche nicht?

Ein Unternehmen hat seine Abhängigkeit nicht reduziert, wenn nach der Nachfolge erneut alles an einer Person hängt.

Warum eine Übergabeliste nicht reicht

Ich mag Listen, sogar sehr. Das dürfte niemanden überraschen, der mich etwas länger kennt. Listen helfen, Dinge sichtbar zu machen. Sie reduzieren die Gefahr, etwas Wichtiges zu vergessen und sie geben einem unübersichtlichen Thema eine erste Struktur.

Trotzdem löst eine Übergabeliste das Problem nicht.

Sie kann festhalten:

  • welche Kunden existieren,
  • welche Verträge laufen,
  • welche Projekte offen sind,
  • welche Zugänge benötigt werden,
  • und wer an welchem Thema arbeitet.

Sie zeigt aber nicht automatisch,

  • ob der Nachfolger eine schwierige Entscheidung treffen kann,
  • ob Mitarbeitende seine Entscheidung akzeptieren,
  • ob ein Kunde ihn als neue Adresse anerkennt,
  • ob der Vorgänger wirklich loslässt,
  • und ob das Unternehmen bei einer Abweichung vom Standard weiterarbeiten kann.

Dafür braucht es Praxis, Übung und Zeit.

Der einfachste Test ist eine schwierige Entscheidung

Ob eine Übergabe funktioniert, zeigt sich am besten bei der nächsten schwierigen Entscheidung.

Zum Beispiel:

  • Ein wichtiger Kunde verlangt eine Ausnahme
  • Zwei Abteilungen setzen unterschiedliche Prioritäten
  • Eine Investition muss trotz unvollständiger Informationen entschieden werden
  • Eine Schlüsselperson kündigt
  • Ein Projekt gerät wirtschaftlich aus dem Rahmen
  • Der Vorgänger ist zwei Wochen nicht erreichbar

Dann werden einige einfache Fragen interessant:

  • Wer bereitet die Entscheidung vor?
  • Wer besitzt die notwendigen Informationen?
  • Wer darf tatsächlich entscheiden?
  • Wer wird trotzdem noch gefragt?
  • Wer akzeptiert das Ergebnis?
  • Was geschieht, wenn die Entscheidung anders ausfällt als früher?

Wenn die formale und die tatsächliche Antwort auseinanderfallen, ist die Übergabe noch nicht abgeschlossen.

Eine Übergabe sollte ausprobiert werden

Viele Übergabepläne bleiben theoretisch, weil zwar besprochen wird, wer künftig was übernimmt, aber danach alle weiterarbeiten wie bisher, bis der Stichtag erreicht ist.

Das ist riskant. Besser ist es, kritische Teile der Übergabe vorher praktisch zu testen. So kann der Nachfolger ein wichtiges Kundengespräch führen, einen echten Sonderfall entscheiden oder einen Zielkonflikt moderieren, ganz bewusst ohne Eingriff des Vorgängers.

Anschließend wird geprüft:

  • Welche Information fehlte?
  • Welche Befugnis war unklar?
  • Wer wurde trotzdem angesprochen?
  • Wo griff der Vorgänger ein?
  • Was müsste vor der endgültigen Übergabe verändert werden?

Ein praktischer Test macht Lücken sichtbar, solange noch Zeit besteht, sie zu bearbeiten. Das ist viel hilfreicher als die Annahme, dass es nach dem Stichtag schon irgendwie funktionieren wird.

Der Vorgänger muss nicht sofort verschwinden

Eine gelungene Übergabe verlangt übrigens nicht zwingend einen harten Schnitt. In vielen Fällen ist eine Übergangsphase sinnvoll. Der bisherige Inhaber kann Wissen erklären, Kontakte herstellen und dem Nachfolger helfen, historische Entscheidungen zu verstehen.

Entscheidend für den Erfolg ist die genaue Rolle, das Mandat, das der Vorgänger bekommt. Man kann sich dazu ein paar einfache Fragen stellen, zum Beispiel ob er nur Berater sein soll, oder vielleicht noch Gesellschafter mit formalen Befugnissen ist. Oder welche Entscheidungen ausschließlich die neue Führung trifft und wann die Unterstützung genau endet.

Je unklarer diese Fragen bleiben, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Vorgänger erneut zum informellen Zentrum wird. „Ich bin immer da, wenn etwas ist“ klingt freundlich, kann aber verhindern, dass eine neue Ordnung entsteht.

Auch der Nachfolger muss übernehmen wollen

Auch wenn es vielleicht bislang so klang, eine unvollständige Übergabe muss nicht durch den Vorgänger verursacht werden. Es ist ja auch recht angenehm, als Nachfolger oder neue Führungskraft einer schwierigen Entscheidung auszuweichen, wenn der Vorgänger alle Hintergründe kennt und die richtige Autorität hat. Dann senkt eine Rückfrage das eigene Risiko.

So verständlich das ist, auf Dauer verhindert es die Übernahme. Der Nachfolger braucht Unterstützung, muss aber auch bereit sein, Entscheidungen zu treffen, die möglicherweise anders ausfallen als früher. Er muss Unsicherheit aushalten und sich sichtbar machen.

Verantwortung lässt sich nicht übernehmen, ohne irgendwann selbst entscheiden zu müssen.

Wann externe Unterstützung sinnvoll sein kann

Viele Unternehmen können die Übergabe selbst organisieren. Der bisherige Inhaber und der Nachfolger kennen die offenen Themen, arbeiten gut zusammen und besitzen ausreichend Zeit.

Externe Unterstützung kann sinnvoll werden, wenn mehrere Punkte zusammenkommen:

  • Die Rolle ist formal übertragen, im Alltag aber weiterhin unklar
  • Entscheidungsrechte werden unterschiedlich verstanden
  • Wissen und Zusammenhänge liegen bei wenigen Menschen
  • Offene operative Themen überfordern die neue Führung
  • Vorgänger und Nachfolger bewerten den Stand der Übergabe unterschiedlich
  • Kunden oder Mitarbeitende orientieren sich weiterhin an der alten Ordnung
  • Der Übergang soll nicht nur besprochen, sondern praktisch erprobt werden

Wichtig zu verstehen ist, dass es kein privates Coachingproblem ist, sondern ein betrieblicher Auftrag. Dazu müssen die relevanten Menschen beteiligt sein: Die neue Führung, ein unternehmensseitiger Auftraggeber oder Vorgänger und Personen mit wichtigem operativem Wissen.

Ohne diesen Zugang kann ein Externer die Situation vielleicht kommentieren, aber nicht seriös dabei helfen, sie zu verändern.

Eine Nachfolge ist kein einzelner Moment

Verträge schaffen einen notwendigen Rahmen und Titel schaffen formale Klarheit. Wenn dann noch gute Kommunikation dazu kommt, entsteht Orientierung.

Die betriebliche Übernahme entsteht trotzdem erst im Alltag, und auf Dauer.

Sie zeigt sich daran, ob die neue Führung:

  • die Rolle versteht,
  • Entscheidungen treffen kann,
  • notwendige Informationen besitzt,
  • Beziehungen entwickeln kann,
  • offene Themen priorisiert,
  • und nicht selbst zur einzigen Antwort auf jede Frage wird.

Eine Nachfolge ist deshalb nicht automatisch abgeschlossen, wenn der bisherige Inhaber geht. Sie ist abgeschlossen, wenn das Unternehmen nicht mehr auf seine tägliche Anwesenheit angewiesen ist und die neue Verantwortung im Betrieb tatsächlich funktioniert.

Zusammenfassung

Warum scheitern Unternehmensnachfolgen, obwohl die Übergabe geregelt wurde?

Weil geregelt und übernommen nicht dasselbe sind.

Eine Nachfolgeregelung kann Verträge, Anteile, Titel und Termine klären.

Sie beantwortet nicht automatisch:

  • Wer entscheidet im Alltag?
  • Welches Wissen fehlt?
  • Welche Beziehungen hängen weiterhin am Vorgänger?
  • Welche Aufgaben müssen zuerst bearbeitet werden?
  • Welche Erwartungen bestehen an die neue Führung?
  • Was passiert bei einem schwierigen Sonderfall?
  • Und wer verhindert, dass der Nachfolger selbst zum nächsten Flaschenhals wird?

Eine funktionierende Übergabe benötigt deshalb klare Rollen, echte Entscheidungsräume, zugängliches Wissen, priorisierte operative Themen und praktische Tests.

Ob die Nachfolge tatsächlich funktioniert, entscheidet sich nach dem formalen Übergang im Vertrag.

Weiterführende Inhalte

  • Rollen im Unternehmen: Warum Rolle und Person getrennt werden müssen
  • Kunden über die Unternehmensnachfolge informieren: Reihenfolge, Inhalte und Vorlagen
  • Warum Nachfolge kein Übergabeproblem ist – sondern ein Machtproblem
  • Altlasten im Unternehmen erkennen: Was Nachfolger zuerst prüfen sollten
  • Wenn eine Schlüsselperson ausfällt: Was zuerst fehlt
  • Meine Geschichte: ungeplante Übernahme, Aufbau und Übergabe
8. November 2016/0 Kommentare/von Jan Hossfeld

Warum Erhalt das falsche Motiv für Unternehmensnachfolge ist

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Nur ein Lebenswerk erhalten? Nein danke!

Gerade in Familienunternehmen, bei denen die Inhaber Kinder haben, kommt die Frage früher oder später, meist am Küchentisch: „Und, willst Du nicht vielleicht in die Firma einsteigen?“

Aus Sicht der Eltern ist das mehr als verständlich. Man hat Jahre seines Lebens in etwas investiert, vielleicht auch auf Kosten anderer Wünsche. Dann liegt es nahe, dass es erhalten werden soll. Auch in Politik und Gesellschaft liegt der Schwerpunkt der Diskussion bei der Nachfolge immer auf dem Erhalt: Des Unternehmens, des Lebenswerks, der Arbeitsplätze…

Ich denke, als (potentieller) Nachfolger sollte man sich davon nicht zu sehr beeinflussen lassen. Die Wünsche anderer sind meist ein schlechter Ratgeber – und „Erhalt“ alleine ein mangelhaftes Motiv in einer Zeit des Wandels.

Mythos Erhalt: Das gemachte Nest ist nicht passend

Ich hatte es bereits im vorletzten Beitrag angerissen. Die Zeiten, in denen wir leben, sind höchst spannend, aber auch herausfordernd. Wo es vielleicht vor 50, 100 oder 200 Jahren völlig legitim war, „nur“ in die nächste Generation zu gehen, ist das heute unzureichend. Technik und Gesellschaft entwickeln sich in einer Geschwindigkeit, die noch vor zwei Generationen völlig unvorstellbar war. Konnte man sich damals in ein „gemachtes Nest“ setzen, ist dieses Nest vielleicht heute den Anforderungen nicht mehr gewachsen.

Deshalb ist es fahrlässig, bei der Unternehmensnachfolge nur den Erhalt des Unternehmens im Auge zu haben. Das soll aber auf keinen Fall abschrecken. Die Situation ist ein perfekter Ausgangspunkt für die Erneuerung. Ob das Nest dabei nur geflickt wird, oder auf einen ganz anderen Baum umzieht, steht dabei auf einem anderen Blatt.

Definiere genau, was Du erhalten willst

Es stellt sich also die Frage, wie man mit den zum Teil widersprüchlichen Motiven und Erwartungshaltungen umgehen kann. Mein Rat ist es, für Dich genau zu klären, was Du erhalten willst.

Bei mir steht auf Platz eins klar das Team. Direkt dahinter folgen Teile der Unternehmenskultur. Das impliziert schon, dass auch bei so etwas zentralem Wandel möglich (und vielleicht notwendig!) ist. Erst auf Platz drei folgen bei mir Produkte und Dienstleistungen. Dann alles andere.

Was vielleicht auffällt, ist dass bekannte Floskeln wie „das Lebenswerk meiner Eltern“ keine übergeordnete Rolle spielen. Das ist emotional sicherlich mit in Team und Kultur enthalten, aber sollte Deinen Kurs nicht steuern. Sonst bist Du effektiv nur der verlängerte Arm, die Fortsetzung – aber kein echter Nachfolger mit eigenem Profil. Ich empfände es auch als sehr kritisch, wenn jemand zu mir kommt und mir den Nachfolger mit den Worten „das ist mein Sohn und Nachfolger, für Sie ändert sich nichts“ vorstellt. Wozu dann nachfolgen, wenn alles so bleibt? Braucht es dann überhaupt einen Nachfolger? Sind solche Situationen nicht der Ausgangspunkt vieler Mythen zu diesem Thema?

Die Nachfolge ist eine ideale Ausgangslage

Dadurch, dass bereits etwas da ist, bist Du als Nachfolger in einer nahezu idealen Ausgangslage. Du kannst nämlich, wie oben beschrieben, die schönsten Kirschen herauspicken. Such Dir aus, was Du erhalten willst und überlege Dir, was erneuert werden muss – Du kannst den Kuchen haben und ihn auch essen!

Die Nachfolge ist eine ideale Situation: Kirschen herauspicken und erneuern. Share on X

Lass Dir aber mit dem Essen nicht zu viel Zeit. Eine stabile Basis für Entwicklung zu haben bedeutet dennoch, dass sie auch angegangen werden muss. Der häufigste Bereich, in dem Du vermutlich aktiv sein wirst, ist die Digitalisierung. Diese betrifft sowohl Deine internen Prozesse, als auch Deine Produkte und Dienstleistungen. Obwohl dieses Thema auch im öffentlichen Diskurs wohl die derzeit höchste Aufmerksamkeit genießt, empfehle ich Dir auch dringend aus eigener Erfahrung, das Thema Unternehmenskultur zu betrachten. Die Kultur ist für das Finden der richtigen Menschen, die Dich auf Deiner Reise begleiten, ein entscheidender Faktor, und es ist sicherlich ein Thema für einen eigenen Blogbeitrag.

Was sich, zumindest bei mir bewährt hat, ist die Zahl der Großprojekte zu beschränken. Lieber wandelt man konstant in kleinen Schritten, und passt den Kurs wenn nötig an. In dieser Hinsicht sind StartUps mit ihren iterativen Methoden sehr gute Vorbilder.

Der Erhalt muss Sprungbrett für das Neue sein – es heißt nicht umsonst FührungsWECHSEL

Egal, was Öffentlichkeit, Vorgänger oder Politik sagen, der Erhalt von Unternehmen alleine rechtfertigt in den meisten Fällen keine Nachfolge. In Deinem eigenen Sinn sollte es auch nicht Dein einziges Motiv sein. Du kannst und solltest sicherlich einige Dinge erhalten, aber auch viele ändern. Schließlich soll das Nest, in das Du Dich setzt, auch den nächsten Sturm überleben und nicht vom Baum fallen, nur weil niemand es geflickt hat.

Ich wünsche mir deshalb, dass vor allem bei Dir, aber auch gerne in der Öffentlichkeit, Erhalt nur noch in einem Atemzug mit Erneuerung genannt wird. Diese Weiterentwicklung ist doch das spannende! Was kann es denn interessanteres geben, als einen Teil dazu beizutragen, Zukunft mit zu gestalten? Jedenfalls nicht, Vergangenheit zu verwalten! Für mich ist das der richtige Antrieb: Das Fahrzeug sollte einen Rückspiegel haben, aber es fährt nach vorne.

Zukunft gestalten statt Vergangenheit verwalten - das ist moderne Unternehmensnachfolge. Share on X

Was mich natürlich interessiert, ist wie Ihr das seht, oder wie Eure Erfahrungen in diesem Bereich sind. Lasst es mich gerne wissen, entweder als Kommentar, oder per Mail oder Social Media. Die Links sind auf diesem Blog jeweils oben und unten auf der rechten Seite hinterlegt.

25. Oktober 2016/1 Kommentar/von Jan Hossfeld

Business Podcast Barcamp: Rückblick, Eindrücke und Empfehlung

Blog

Ich schreibe diesen Blogeintrag in Köln, im Startplatz. Hier bin ich als Teilnehmer des Business Podcast Barcamp. Ganz neu ist mir das Thema nicht, genauer, es ist mein zweites Barcamp. Das Format ist, gelinde gesagt, awesome.

Was ist ein Barcamp?

Barcamps sind sogenannte „Unkonferenzen“. Es gibt ein Oberthema, in diesem Fall Business Podcasts, eine Location und das war es auch schon. Was es nicht gibt, ist eine Agenda. Diese wird nämlich durch die Teilnehmer am ersten Tag vor Ort erstellt. Jeder kann Sessions anbieten, oder Fragen stellen und sich in einer Session Ratschläge anderer Teilnehmer holen.

Hinzu kommen besondere Regeln. So ist der Wechsel mitten in Sessions absolut erlaubt und gefördert, auch das Aussetzen ist völlig in Ordnung. Der Vorteil: Es werden nur Themen behandelt, die Interesse erzeugen und niemand ist gezwungen bei Themen dabei zu sein, die ihn oder sie nicht interessieren.

Sessionplanung Tag 1

Input Faktor vier bis fünf im Vergleich zu klassischen Konferenzen – und weniger Orga!

Was chaotisch klingt, ist für mich ein Erfolgsmodell. Ich habe aus beiden Barcamps, die ich bislang besucht habe, um den Faktor vier bis fünf mehr mitgenommen, als bei klassischen Konferenzen. Dazu kam noch ein sehr reger Austausch aller Teilnehmer, so dass auch neue Kontakte entstehen. Deshalb kann ich das Format vorbehaltlos weiter empfehlen.

Auch aus Sicht der Veranstalter ergeben Barcamps viel Sinn. Organisiert werden muss nur der Rahmen. Kein Call for Papers, kein Auswahlverfahren, keine verletzten Gefühle, keine Härtefälle. Das hält Kosten und Aufwand in einem klar definierten Rahmen. Setzt man dann noch Werkzeuge wie Eventbrite oder Digistore ein, kann auch noch die formelle Rechnungsstellung stark vereinfacht werden. Ich finde es unter diesen Gesichtspunkten absolut nachvollziehbar, dass es immer mehr Barcamps gibt.

Was nehme ich konkret aus Köln mit

In Köln habe ich viele der Menschen getroffen, deren Podcasts ich selbst höre. Darunter war neben Maik Pfingsten auch beispielsweise Olaf Dammann, Bernd Geropp und Jörg Walter. Aber es ging natürlich um viel mehr als reines Networking. Am ersten Tag besuchte ich drei Sessions.

In der ersten haben erfahrene Podcaster zahlreiche Tipps zum Thema Reichweitenerhöhung bei Podcasts gegeben. Ich habe dabei zahlreiche Impulse mitgenommen, um künftig noch mehr Menschen mit meiner Botschaft zu erreichen – schließlich ist es nach wie vor mein Ziel, dass StartUp-Gründung und Nachfolge zukünftig gleichgesetzt sind, sowohl in Methodik als auch Attraktivität.

Von Reichweite bis Technik gab es alles rund ums Thema Podcasts

Von Reichweite bis Technik gab es alles rund ums Thema Podcasts

Wie musst man Erfolg beim Podcasting?

Im zweiten Timeslot (hier funktionieren Barcamps wie jede Konferenz – es gibt ein oder mehrere Tracks mit einer bestimmten Anzahl Zeitfenster für Sessions) habe ich mir von einem Experten die Funktion und den Einsatz von Facebookwerbung erläutern lassen. Es ist erstaunlich, mit welchen Mitteln man arbeiten muss, um eine Zielgruppe möglichst genau anzusprechen.

Zum Abschluss des ersten Tages ging es um die Erfolgsfaktoren des Podcastings. Es war sehr spannend zu sehen, welche Schwerpunkte je nach Thema und Zielgruppe gesetzt werden. Von Verwirklichung einer Vision bis zum einzelnen Download waren alle denkbaren Antworten auf die Frage dabei. Anschließend gab es noch zahlreiche Gespräche in lockerer Atmosphäre – Fachsimpeln, die Vorstellung der neuesten Tools und konkrete Unterstützung von angehenden Podcastern, die Gruppe blieb bis abends zusammen.

Der zweite Tag: Kaffeemangel

Was wollen 20 Teilnehmer morgens um neun nicht hören? Richtig, die Aussage „der Kaffee dauert aber noch 20 Minuten“. Nach diesem kleinen Stolperer begann der zweite Tag klassisch mit der Sessionplanung.

Sessionplanung Tag 2

Sessionplanung Tag 2

Ich dachte eigentlich, dass praktisch alles, was ich an Fragen hatte, schon am ersten Tag beantwortet wurde. Das war aber falsch. Die Pause hat noch viel Kreativität freigesetzt, und so gab es auch am zweiten Tag spannende Sessions. SEO-Strategie, Redaktionsworkflow, Growth Hacks… meine Einschätzung, die Themen seien erschöpft, erwies sich als komplett falsch.

SEO für Anfänger – mit einem klaren Ergebnis

In der ersten Session gab es sehr wertvolle Tipps zum Thema Strategie. Ausgehend von der (relativ plakativen) Frage „wie komme ich auf die erste Seite von Google?“ wurden Tools zur Verbesserung der Homepage, Taktiken zur Keyword-Recherche und Messkriterien besprochen. Gerade die erfahreneren Podcaster hatten da viele gute Ratschläge parat. Eine der wichtigsten Sätze, den ich schon oft gehört habe und immer versuche zu beherzigen, wurde aber bestätigt: Content is King („so blöd und banal das klingt“ wurde noch durch Bernd Geropp angefügt).

Gerade Fehler bieten enormes Potenzial zum Lernen

Neben Anfängerfehlern („ist das Mikro wirklich an?“) gibt es auch Fehler, die eher nach einiger Routine vorkommen. In seiner Session zu diesem Thema gab Maik Pfingsten Einblick in seine persönliche Top 5 – und die hatte es in sich!

So sollte man sich zum Beispiel die Frage stellen, ob man Podcasts für sich selbst macht, oder für andere. Also zum Beispiel, ob es dafür überhaupt Hörer gibt. Die Überprüfung ergab bei einem Teilnehmer, dass es für sein Projekt, in das er Herzblut steckte, gerade zwei Hände voll Interessenten gab.

Überhaupt, wie lange sollte man über etwas nachdenken, statt es einfach zu versuchen? Mit dieser Frage rannte der Sessiongeber bei mir natürlich offene Türen ein. Es „einfach zu tun“ ist eine sehr erfolgreiche Methode, die StartUps einsetzen, die ich aber auch schätze und für die Nachfolge empfehle.

Fazit: Das Barcamp war Zeit und Geld absolut wert

Nach anderthalb Tagen intensiven Sessions und Gesprächen ist das Fazit absolut klar. Die Zeit und das Geld war es wert.

An dieser Stelle: Es gibt eine Auseinandersetzung zwischen Menschen, die Barcamps ideell betrachten und dafür wenig oder gar nichts zahlen wollen, und der Gruppe, die damit mindestens die Kosten decken will. Ich persönlich denke, dass es völlig legitim ist, mit einer schwarzen Null aus der Organisation zu kommen. Alles andere halte ich für weltfremd. Klar, man kann es über Sponsoren machen, aber das Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag als Organisator ist da deutlich schlechter, von der inhaltlichen Unabhängigkeit ganz abgesehen. Insofern, ich gebe gerne Geld dafür aus und wurde bislang nie enttäuscht.

Ich habe wahnsinnig viel Impulse mitgenommen, tolle Menschen kennengelernt und viel neues Wissen erworben. Rundum zufrieden also.

Ein Barcamp von und für Nachfolger: Hast Du Interesse?

Ich spiele mit dem Gedanken, 2017 oder 2018 ein Barcamp zu meinem Thema zu organisieren. Falls Du daran Interesse hast, gib mir bitte einen Hinweis. Der Gedanke, sehr viel „Best Practice“ aus diesem Bereich zusammen zu bringen, ist für mich sehr reizvoll und ein Gegenentwurf zu den meisten Veranstaltungen, die sich tendenziell fast ausschließlich mit Finanzierung beschäftigen. Wie siehst Du das? Würdest Du an diesem Barcamp teilnehmen?

 

11. Oktober 2016/1 Kommentar/von Jan Hossfeld

Unternehmensnachfolge oder StartUp? Beides!

Blog
Nachfolge? StartUp? Nachfolge-StartUp!

StartUps haben die Welt nachhaltig verändert. Praktisch jeder von uns hat tagtäglich damit zu tun. Wir öffnen Facebook, twittern oder googeln. Das sind nur drei Beispiele, wie solche Unternehmen unseren Alltag beeinflussen. Und alle drei haben einmal als StartUp begonnen. Was aus dem Silicon Valley zu uns nach Europa kommt, hat aber auch das Unternehmertum nachhaltig beeinflusst. Statt seitenlangen Businessplänen und wochenlanger Suche nach Fördermitteln geht es zunehmend schneller. Elevatorpitches werden geübt, Investorenrunden besucht und Pläne zur raschen Skalierung der eigenen Produktidee vorgestellt.

Das Ziel ist immer das gleiche: Ein Maximum an Zeit in die eigene Idee, statt die zugehörige Bürokratie zu stecken. Das ist ein Ziel, das auch für die Unternehmensnachfolge unglaublich erstrebenswert ist und maßgeblich zum Gelingen beitragen kann. Ich gehe aber noch einen Schritt weiter: Die Nachfolge sollte in StartUp-Manier angegangen werden, damit sie erfolgreich ist. Mit anderen Worten, gründe doch einfach ein Nachfolge-StartUp!

Was ich an StartUps liebe

Wer das Buch „Silicon Valley“ von Christoph Keese (Affiliate Link) noch nicht gelesen hat, dem lege ich das dringend nahe. Dadurch, dass der Autor Deutscher ist, ist seine Schilderung für mich besonders „nahe“ gewesen. Ich konnte die Be- und Verwunderung, aber auch die Vorbehalte, die er in dem Buch beschreibt, gut nachvollziehen. Das Bild wird natürlich durch die eigene Wahrnehmung ergänzt. Im direkten Umfeld, im weiteren Netzwerk und in den Medien, ja selbst in der Politik, spielen StartUps eine immer größere Rolle. Es vergeht kaum ein Tag, an dem keine entsprechenden Veranstaltungen geplant sind. Gerade im Umfeld von Hochschulen gibt es immer mehr Gründerzentren und Inkubatoren, die ähnlich funktionieren sollen, wie es das Umfeld der Universität Stanford in Kalifornien. Mir fallen immer wieder vier Dinge auf, die ich an StartUps schätze:

  1. Begeisterung für das eigene Wirken
  2. Neugier und Offenheit
  3. Menschen als Mittelpunkt
  4. Iteratives Vorgehen

Diese vier halte ich für universell nützlich. Dazu gleich mehr.

Begeisterung, die nach außen hin strahlt und nach innen verbindet

Gerade bei StartUps sind die finanziellen Mittel knapp, die Verpflichtungen gegenüber anderen können erdrückend sein. Dazu kommt der Druck, möglichst schnell an den Markt zu kommen. Wer schon einmal mit einem StartUp-Gründer gesprochen hat, weiß aber, was ich meine: Das scheint für diese Menschen keine Belastung zu sein.

Ganz im Gegenteil, sie sprechen mit Begeisterung über ihre Idee, und diese Leidenschaft wirkt auch nach außen. Ich finde es jedes Mal beeindruckend. Ich denke, es ist auch notwendig. Ohne diese Leidenschaft gäbe es keine Identifikation mit dem eigenen Projekt. Ohne Identifikation kein Durchhaltevermögen. Und ohne das Durchhaltevermögen wäre das Ziel des eigenen Produkts am Markt unerreichbar. Natürlich kann man das zynisch sehen. Wo noch kein Produkt und Kundenkreis, da fehlt es auch schlicht an Einnahmen um wettbewerbsfähige Gehälter zu zahlen. Die Begeisterung ist also auch Ersatz dafür. Ich bin aber davon überzeugt, dass es viel mehr als das ist. Eine derartige Begeisterung tut jedem Unternehmen gut, egal mit welcher Ausgangslage. Die ersten Forschungen zur aktuellen (neuen) Generation Arbeitnehmer („Generationen Y und Z“) legen nahe, dass es sogar gar nicht mehr ohne geht.

Lösungen sollten nach ihrer Qualität, nicht nach Ursprung beurteilt werden

Ebenso sympathisch ist mir die Neugier und Offenheit, mit denen StartUps sich neuen Methoden, Menschen oder Lösungen nähern. Es bildet für mich einen tollen Kontrast zu einem Satz, den ich vehement ablehne: „Das haben wir schon immer so gemacht“. Damit erschlägt und blockiert man jede Innovation.

'Das haben wir schon immer so gemacht' ist der Tod jeder Innovation. Share on X

Viel erfrischender ist der Weg, den die StartUps gehen. Es herrscht reger Austausch, neue Ideen werden als Anregung genommen, statt sie als Bedrohung eigener Pfründe zu empfinden. Lösungen werden nach ihrer Qualität beurteilt, nicht danach, von wem sie kommen. All das führt dazu, dass die Art, wie mit Herausforderungen umgegangen wird, sehr positiv wirkt und neue Herangehensweisen schnell adaptiert werden können. Das ist in einer Zeit des schnellen und immer weiter beschleunigenden Wandels keine schlechte Idee.

Menschen sind wichtiger als Produkte oder Vermögen

Auch in diesem Punkt mag der Zyniker sagen, es ist nur folgerichtig. Was ist denn, außer dem Team, auch da? Das greift aber zu kurz, denke ich. Wenn selbst ein Investor wie Peter Thiel inzwischen sagt, er lese kaum noch Businesspläne, sondern schaue sich das Gründerteam an, sollte man anfangen, nachzudenken.

Es ist kein Zufall, dass viele Trends, die direkt mit dem Miteinander in einem Unternehmen zu tun haben, der StartUp-Szene entspringen. Flexibilität, Homeoffice, kostenloses Obst oder Freizeiträume in Firmen sind Beispiele dafür. Je mehr Unternehmen vom Wissen der Menschen abhängig sind, desto mehr müssen und sollten sie auch in diese investieren. Hinzu kommt, dass die meisten tollen Erfindungen und Ideen ihren Ursprung nicht bei einem einzigen Genie haben. Das ist eher die Ausnahme. Stattdessen entstehen die allermeisten guten Ideen, wenn Menschen zusammen daran arbeiten. Damit so etwas aber überhaupt passiert, braucht es eine entsprechende Kultur des Miteinanders, und die richtigen Rahmenbedingungen. StartUps sind hierfür der Vorreiter. Nicht zuletzt müssen die Menschen auch zueinander passen. Das Team steht also über dem Einzelnen. Im Umkehrschluss heißt das aber auch, dass Unternehmen auch an Defiziten in diesem Bereich scheitern können – nicht nur bei der Bitte um Investitionen von Peter Thiel.

Ausprobieren, evaluieren und weiter entwickeln ist ein Erfolgsrezept

Viele Menschen, mich eingeschlossen, neigen dazu, Pläne und Lösungen bis ins letzte Detail durchdenken zu wollen. Statt einer funktionierenden Lösung suchen wir die perfekte Lösung(TM). Vielleicht ist das auch etwas kulturelles in einem Land, das sich rühmt, die ausgereiftesten und zuverlässigsten Produkte der Ingenieurskunst herzustellen.

Eine funktionierende Lösung ist immer besser als 'die perfekte Lösung(TM)'. Share on X

In der Welt der StartUps ist das Rezept ein anderes, das sich auch als erfolgreicher erweist. Diese Unternehmen probieren einfach mal aus, sie laufen los. Statt die Marschroute mit allen Etappen zu planen, reicht ein kurzer Blick auf den Kompass um eine grobe Richtung zu haben. Die Feinheiten erarbeitet man auf dem Weg. Und war dieser komplett falsch, geht man eben in eine andere Richtung weiter.

Was sich nun etwas salopp liest, ist ein Erfolgsmodell. Iteratives Vorgehen, also ein Wechsel aus Ausprobieren mit anschließender Evaluation und daraus resultierender Anpassung funktioniert nachweislich. Und es funktioniert sehr gut, denn es erlaubt schnellere Anpassung als das traditionelle Vorgehen in vielen gestandenen Unternehmen. Dazu gehört auch die Fähigkeit zu sagen, dass etwas komplett falsch war. Im Silicon Valley gibt es dafür sogar eine eigene Begrifflichkeit, nämlich „pivoting“. Es wird nicht mal gefragt, ob bereits „gepivotet“ wurde, sondern nur wie schnell. Das sagt viel aus und ist in meinen Augen sehr viel realistischer als der Anspruch, immer richtig zu liegen.

Warum Nachfolgen von StartUps profitieren können

Du fragst dich jetzt vielleicht, was das Ganze mit Unternehmensnachfolge zu tun hat. Schließlich ist das doch eine ganz andere Welt, oder? Ich hoffe, Du kannst mit Widerspruch leben 🙂

In Deutschland alleine stehen bis 2018 laut Wirtschaftsministerium 700.000 Unternehmer vor der Frage der Nachfolgeregelung. Das ist eine unglaubliche Zahl – nehmen wir nur an, jedes dieser betroffenen Unternehmen hat im Schnitt nur 10 Mitarbeiter, dann sprechen wir hier von 7 Millionen betroffenen Arbeitsplätzen!

Diese Nachfolgen finden zudem nicht in einem eigenen Universum statt. Sie finden in einer Zeit des massiven und schnellen Wandels statt. Das Wort „disruptiv“, das ich alleine aufgrund seiner inflationären Verwendung schon störend finde, beschreibt es aber passend. Es ist eine sich schnell ändernde Welt mit neuen Geschäftsmodellen und neuer Konkurrenz. Viele bestehenden Firmen sind diesem Wandel (noch) nicht gewachsen. Daraus zu schließen, dass diese Unternehmen einfach scheitern sollten, halte ich aber auch für falsch. Es gibt dabei auch vieles, was es wert ist, erhalten zu werden. Allen voran die Menschen und das Wissen in ihren Köpfen.

In einer solchen Situation, die vielleicht auch noch durch typische Nachfolgeprobleme beeinflusst ist, beispielsweise Investitionsstaus oder mangelhafte Durchführung der Nachfolge, können StartUp-Methoden Wunder wirken. Sie sind eine gezielte Antwort auf die Herausforderungen des digitalen Wandels – ein Wandel, den alle Unternehmen, ausnahmslos, durchlaufen werden.

Deshalb ist die Unternehmensnachfolge also auch der ideale Moment, sich diesen Herausforderungen zu stellen. Mit StartUp-Methoden erhöht man seine Chancen deutlich. Wer andere Ergebnisse als in der Vergangenheit möchte, muss neue Wege gehen.

Nachfolge-StartUp ist die Antwort auf die neuen Herausforderungen

Es gibt viele tolle Teams und Unternehmen, die es absolut wert sind, erhalten zu werden. Ein „weiter so“ ist allerdings nicht die richtige Antwort auf die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen. Die Unternehmensnachfolge ist ein idealer Zeitpunkt, genau da anzuknüpfen. Nutzt diese Chance, die Nachfolge in StartUp-Manier anzugehen: Gründet ein Nachfolge-StartUp!

Macht Euch nicht so viele Gedanken um Kennzahlen oder Produktlinien, sondern legt los und passt Euch auf dem Weg an. Mit einem guten Team, dass Euch auf dieser Reise begleitet, werden die guten Ergebnisse folgen. Und Ihr seid schon längst auf dem Weg, während andere noch planen.

Was einem dabei alles begegnet und passiert, und wie man damit umgeht, darüber werde ich hier weiter schreiben. Oder Ihr hört einfach mal bei Follow-Up.fm herein.

 

Hinweis: Dieser Beitrag enthält Affiliate-Links

5. Oktober 2016/2 Kommentare/von Jan Hossfeld
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