Eine Person im Betrieb fehlt, sei es wegen Krankheit, sie ist im Urlaub oder aus anderen Gründen plötzlich nicht erreichbar. Zuerst passiert noch nichts dramatisches. Die E-Mails landen im Postfach, Kundenanrufe werden weitergeleitet und das restliche Team tut alles, damit der Ausfall kompensiert wird. Von außen betrachtet ist also alles in bester Ordnung.

Dann tauchen die ersten Fragen auf:

• Wer darf diese Ausnahme entscheiden?
• Warum haben wir diesem Kunden damals diese Zusage gemacht?
• Wer kennt den Hintergrund des Preises?
• Wer hat Zugriff auf die Unterlagen?
• Wer spricht mit dem Kunden, ohne Unsicherheit auszustrahlen?
• Was ist wirklich dringend und was wirkt nur so?

In diesem Moment merkt man, ob ein Unternehmen nur dokumentiert ist oder ob es wirklich handlungsfähig ist. Die Frage nach dem Schlüsselpersonenrisiko stellt sich nämlich immer erst dann, wenn diese mal nicht mehr da ist.

Schlüsselpersonenrisiko sieht lange nicht wie Risiko aus

Fairerweise muss man sagen, dass Personenabhängigkeit lange Zeit wirklich toll sein kann. Es ist eine enorme Stärke, wenn diese Personen da sind. Dann fühlt sich alles flüssig, schnell und effizient an. Typischerwise entsteht sie, wenn jemand für die Kunden eine besondere Vertrauensperson ist, weil sie schwierige Fälle gut löst. Dann greifen auch Kolleginnen und Kollegen gerne auf diese Person zurück. Statt langsamer Dokumentation bevorzugt man dann die schnelle Rückfrage, bekommt eine kompetente Entscheidung und kann weiterarbeiten.

Allerdings kommt diese gefühlte Effizienz mit einem unsichtbaren Preisschild. Durch ihre eigene Stärke verhindern solche Schlüsselpersonen (oftmals Inhaber oder wichtige Angestellte), dass andere selbständig werden. Wenn es einfacher und schneller ist, erscheint es kurzfristig sinnvoll, auf diesem Weg zu bauen, statt langfristig Alternativen zu schaffen. Was im Alltag effizient wirkt, kann in Übergangssituationen zur Schwachstelle werden.

Was zuerst fehlt

1. Entscheidungskontext

Fällt die Schlüsselperson, egal aus welchem Grund, als Anker und Instanz weg, fehlt nicht nur die Entscheidung an sich. Es fehlt auch alles Wissen dahinter. Beispiele dafür sind:

• Sonderpreise
• Kulanzentscheidungen
• alte Kundenversprechen
• Ausnahmen vom Standard
• technische Sonderwege
• mündliche Absprachen

Selbst Verträge, schriftliche Angebote oder E-Mails sind dann nicht mehr ausreichend. Sie halten vielleicht eine getroffene Entscheidung im Ergebnis fest und man kann nachvollziehen, was vereinbart wurde. Echte Handlungsfähigkeit braucht aber zusätzlich die Antwort auf die Frage, warum etwas so vereinbart wurde.

2. Priorität

Wenn die zentrale Person fehlt, wird plötzlich unklar, was wirklich Vorrang hat. Die Unterscheidung zwischen echter Relevanz und Lautstärke ist dann nicht mehr einfach zu treffen. In der Folge bekommen diejenigen Kunden die größte Aufmerksamkeit, die den meisten Druck erzeugen können. Ob das dann mit den Zielen des Unternehmens einhergeht, kann bezweifelt werden.

Um dem Dilemma, „falsch“ entschieden zu haben, zu entgehen, sichern sich Mitarbeitende dann zunehmend nach oben ab, weil alles dringend und wichtig wirkt. Die Frage, die nicht gestellt wird, ist aber eine viel wichtigere, um Prioritäten ordentlich abzubilden: „Was passiert, wenn wir heute nicht handeln?“

3. Entscheidungsrecht

Vertretungsregeln existieren für den Ausfall einer Schlüsselperson vielleicht. Zumindest auf dem Papier. Echte Vertretung bedeutet aber viel mehr, als das jemand da ist. Sie beinhaltet, dass die vertretende Person entscheiden darf und den zugehörigen Rahmen ausreichend gut kennt. Ebenso muss sie verstehen, wann eine Eskalation nötig ist. Und egal, worum es geht, die Organisation muss ihre Entscheidungen akzeptieren und hinter ihr stehen.

Eine Vertretung ohne Entscheidungsrecht (und das Wissen um den Entscheidungsrahmen) ist keine Vertretung, sondern ein Wartezimmer.

4. Kunden- und Beziehungskontext

Viele Kundenbeziehungen hängen an Namen. Trotz aller automatisierten Systeme und Tools machen Menschen immer noch mit anderen Menschen Geschäfte. Es lohnt sich, ein paar simple Prüffragen zu stellen:

• Wen ruft der Kunde wirklich an?
• Wer kennt die Historie des Kunden?
• Wer weiß, welche Empfindlichkeiten es gibt?
• Wer kann Vertrauen übertragen, statt nur Zuständigkeit zu behaupten?

Das zeigt, dass Kundenbeziehungen nicht über das Organigramm einfach übergeben werden können. Eine echte Übertragung funktioniert durch langfristige Vorarbeit und den Aufbau von Vertrauen.

5. Arbeitsgedächtnis

Es ist eine Fehlannahme, dass alles dokumentiert werden muss. Wie bei fast allem im Leben hilft die 80-20-Regel. Allerdings ist damit auch klar, dass mangelhafte Dokumentation schnell kritisch werden kann. Hinzu kommen noch andere Themen. Eine Dokumentation, die zwar gemacht wurde, aber von niemand gefunden wird, hilft nicht. Ebensowenig, wenn die Dokumentation, wie im ersten Beispiel, zwar ein Ergebnis festhält, aber den notwendigen Kontext vermissen lässt.

Klassische Beispiele für kritische Dokumentation sind wichtige Fristen, laufende Zusagen, offene Konflikte oder die Hintergründe einer nicht unmittelbar nachvollziehbaren Entscheidung. Auch bekannte Risiken sollten unbedingt festgehalten werden, wie auch die kleinen „Sonderfälle“, die es in fast allen Unternehmen gibt. Die Beispiele zeigen, dass die Ablage von Dokumenten alleine noch kein Organisationsgedächtnis ist.

Warum Notfallordner allein nicht reichen

Die IHK bietet, als kostenlosen Service, Vorlagen für ein Notfallhandbuch an. Die darin enthaltenen Unterpunkte sind enorm wichtig, weshalb ich gerne empfehle, dieses Handbuch sorgfältig auszufüllen und einmal pro Jahr zu aktualisieren. Es beantwortet aber nur einen Teil der Frage. Vollmachten, Passwörter, Bankverbindungen, Versicherungen und Anweisungen für den Fall der Fälle sind alle absolut sinnvoll.

Die Schwäche der Vorlage liegt im Operativen. Sie gibt keine Antworten auf Fragen wie:

• Wer entscheidet in welchem Rahmen?
• Welche Kundenbeziehung ist kritisch?
• Welche Zusage hat welchen Hintergrund?
• Welche Aufgaben können wirklich vertreten werden?
• Welche informelle Verantwortung existiert?
• Welche Prioritäten gelten in den ersten Tagen?

Somit ist klar, dass ein Notfallhandbuch, auch ein gepflegtes, ausschließlich Zugriffe sichert und damit die formelle Weiterführung im Blick hat. Die operative Wirklichkeit, also wie im Fall der Fälle betriebliche Vertretbarkeit gesichert wird, ist kein Bestandteil davon.

Ein erster 20-Minuten-Check

Damit man schnell in die Umsetzung kommt, reichen eigentlich 20 Minuten. Wählen Sie dazu eine einzige Person aus, auf keinen Fall den ganzen Betrieb. Danach notieren Sie drei kritische Themen oder Aufgabenbereiche, die bei dieser Person liegen. Für jeden Eintrag beantworten Sie folgende Fragen:

1. Was würde konkret liegen bleiben?
2. Wer könnte es fachlich erklären?
3. Wer dürfte entscheiden?
4. Wo steht der relevante Kontext?
5. Welcher Kunde, Partner oder interne Bereich wäre betroffen?
6. Wie lange könnten wir den Ausfall überbrücken?
7. Woran würden wir zuerst merken, dass es kritisch wird?

Die Auswertung ist einfach. Wenn Ihnen bei einer einzigen Person direkt alle kritischen Bereiche einfallen, besteht eine Abhängigkeit. Wenn niemand außer einer einzigen Person entscheiden kann oder darf, besteht keine sinnvolle Vertretungsregelung. Fehlende Kontexte sind ein Zeichen von mangelhaftem oder nicht vorhandenem Organisationsgedächtnis. Und wenn Kunden oder Partner nur eine Person als Kontakt akzeptieren, ist das ein klares Zeichen für ein Beziehungsrisiko.

Der erste Schritt ist es, die gefährlichsten Lücken zu erkennen. Erst dann geht es um Dokumentation.

Was eine erste sinnvolle Veränderung sein kann

Veränderung beginnt bekanntermaßen mit dem ersten kleinen Schritt. Riesige Transofrmationsprojekte helfen dabei nicht, da solche Projekte tendenziell im Alltag untergehen, verschoben werden und dann einfach nichts passiert. Hier ein paar Beispiele für einen kleinen, machbaren und hilfreichen ersten Schritt:

• eine Entscheidungsbefugnis vorläufig klären
• eine kritische Zusage mit Kontext dokumentieren
• einen Kundenkontakt bewusst auf eine Funktion statt eine Person erweitern
• eine Vertretung in einem realen Vorgang testen
• eine Eskalationslogik definieren
• einen wöchentlichen Prioritätencheck einführen
• eine Wissenslandkarte für ein kritisches Thema erstellen

Natürlich wäre es schön, neben dem Notfallhandbuch auch eine umfassende Dokumentation zu haben, die alle Probleme löst. Im Alltag reichen aber oftmals kleine, funktionierende Schutzmechanismen, um gegen die schlimmsten Auswirkungen von Schlüsselpersonenrisiken gewappnet zu sein.

Wo meine Arbeit ansetzt

Ich arbeite mit Inhabern und Geschäftsführungen an genau dieser operativen Seite von Übergängen. Dadurch wird weder jedes Risiko ausgeschlossen oder jede Person ersetzbar. Es geht darum, sichtbar zu machen, wo der Betrieb an einzelnen Menschen hängt, welche Abhängigkeiten wirtschaftlich oder operativ kritisch sind und welche ersten Veränderungen realistisch möglich sind.

Dazu gehören Wissen, Entscheidungskontext, Vertretungen, Entscheidungsrechte, Kundenbeziehungen und die Frage, wie Verantwortung im Alltag tatsächlich übernommen werden kann.

Nicht dazu gehören rechtliche, steuerliche, erbrechtliche, transaktionsbezogene oder insolvenzrechtliche Fragen. Dafür braucht es die jeweils zuständigen Fachleute.

Fazit

Wenn eine Schlüsselperson ausfällt, zeigt sich nicht nur, wie wichtig dieser Mensch war. Auch der Aufbau des Unternehmens in operativer Hinsicht wird dann deutlich sichtbar. Manche Abhängigkeit ist unvermeidbar. Manche ist sogar sinnvoll. Gefährlich wird sie dort, wo ohne eine bestimmte Person keine Entscheidung mehr getroffen, keine Beziehung weitergeführt oder kein kritischer Vorgang erklärt werden kann.

Das Ziel ist ein Betrieb, der auch dann handlungsfähig bleibt, wenn eine wichtige Person gerade nicht da ist.

Wenn in Ihrem Unternehmen ein konkreter Ausfall, eine Nachfolge oder eine Übergabe bevorsteht und Sie die operative Personenabhängigkeit vertraulich einordnen möchten, können Sie eine vertrauliche Mandatsprüfung anfragen.

Im Dialog klären wir, ob Ihre Situation zu meinem Arbeitsfeld gehört. Eine Diagnose oder Beratung findet dort noch nicht statt.