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Die Verantwortung ist verteilt – warum hängt trotzdem alles an den gleichen Personen?

Am Ende hängt es doch am Chef

Ob Nachfolge oder die Schaffung einer zweiten Führungsebene, nur allzuoft kommt es zu der Situation, dass die formale Verantwortung neu verteilt wurde – aber am Ende doch wieder alles bei den gleichen Menschen wie vorher landet.

Wenn der Vorgänger die letzte Instanz bleibt

Man kennt es ja aus ganz vielen bekannten Fällen. Auch ein Senior, der sich offiziell zurückzieht, kann über lange Zeit noch äußerst präsent bleiben. Wenn das in Form eines vereinbarten Mandats bleibt, ist das auch toll. Schließlich hat die Person jede Menge Wissen und Erfahrung, dazu wertvolle Kontakte.

Problematisch ist es dann, wenn sie weiterhin die gleiche Arbeit wie zuvor macht. Das zeigt sich, wenn sich Mitarbeitende nochmal bei dieser Person absichern, obwohl Nachfolger bzw. Nachfolgerin die Entscheidung längst getroffen haben. Oder wenn der wichtigste Kunde ganz selbstverständlich wieder dort anruft, lange nachdem das Unternehmen übergeben wurde.

Passiert das, ist die Nachfolge auf dem Papier vielleicht erfolgt. Die Realität ist eine andere.

Das gleiche gilt für Geschäftsführer mit zweiter Führungsebene

Das beschriebene Problem ist allerdings nicht exklusiv in der Nachfolge vorhanden. Mindestens genauso oft werden formale Strukturen wie eine zweite Führungsebene geschaffen, die zwar auf dem Papier Verantwortung übernehmen und entscheiden sollen, in der Realität aber dennoch alles beim Geschäftsführer absichern.

Das muss nicht einmal böse Absicht der Betroffenen sein. Gewohnheit, Geschwindigkeit oder erlebte negative Konsequenzen bei anderer Vorgehensweise schaffen meist viel mehr implizite Prozesse, als jede ausführliche Rollenbeschreibung.

Fünf Prüfbereiche, die man sich ansehen sollte

In beiden Fällen gilt es, fünf konkrete Bereiche anzusehen und möglichst klar zu fassen:

  1. Entscheidungen: Wer darf was bis wohin entscheiden? Welche Entscheidungen bleiben auf welcher Ebene bzw. bewusst beim Vorgänger oder der Vorgängerin?
  2. Verantwortungsräume: Was genau soll denn wer verantworten? Damit sind nicht Aufgaben gemeint, sondern Bereiche und Ziele – also beispielsweise Kundenzufriedenheit, Controlling, Personal, oder ähnliches. Zu detaillierte Aufgabenlisten helfen nicht, da sie wenig nutzbar sind, besser ist es, einen Bereich mit dem gesamten Inhalt zu übergeben und klar zu machen, welches Ziel dieser Bereich hat.
  3. Wissen: Um bestimmte Entscheidungen treffen zu können, braucht es oftmals sehr spezifisches Wissen. Wenn dieses nur im Kopf von Vorgänger oder Geschäftsführer existiert, kann niemand anderes die Verantwortung übernehmen. Deshalb muss das notwendige Wissen Schritt für Schritt in eine nutzbare Form überführt werden.
  4. Beziehungen und Autorität: Geschäftskontakte laufen nicht über Firmen, sondern über Menschen. Diese Beziehungen sind oft langjährig und müssen genauso sauber übergeben werden, wie Wissen oder Verantwortungsbereiche. Das gilt nicht nur für die Kontakte außerhalb des Unternehmens – auch die Autorität innerhalb, bei den Mitarbeitenden, ist eine solche Beziehung, die gezielt übergehen muss. Sonst sichern sich alle weiter bei Vorgänger oder Geschäftsführer ab und die Nachfolgenden haben es lange schwer.
  5. Eskalation und Zusammenarbeit: Selbst bei optimaler Vorbereitung aller vorher genannten Bereiche wird es Situationen geben, in denen das spezielle Wissen, die Erfahrung oder die Entscheidungskompetenz von Vorgänger oder Geschäftsführung gefragt ist. Dafür braucht es klare Regeln, wobei eskaliert wird und wie die Zusammenarbeit dann konkret aussieht (und natürlich, wo sie dann endet).

Gelungene Übergaben sind langwierige, aber lohnende Arbeit

Die obige Liste kann durchaus Angst machen. Es wäre so viel einfacher, wenn man einfach nur einen Vertrag aufsetzt, unterschreibt und damit fertig ist. Aber die Arbeit lohnt sich auch. Ob bei der Nachfolge oder beim Schaffen einer erfolgreichen zweiten Ebene, jede Investition in den Prozess birgt die Chance auf die Ergebnisse, die man sich wünscht.

Das hilft dem Unternehmen, den Mitarbeitenden und den Kunden – und nicht zuletzt den Beteiligten Personen selbst.

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Der Geschäftsführer als Flaschenhals

Der Geschäftsführer als Flaschenhals

„Dafür musst Du den Chef fragen, der macht das immer“ ist ein Satz, den es in vielen Betrieben gibt. Gerade kleine Firmen sind oft um den Geschäftsführer herum gebaut. Im Zweifel weiß er oder sie, was zu tun ist, welche Zahlen wichtig sind, oder was irgendwann einmal mit dem Kunden vereinbart wurde. Oft fällt in der Folge dann ein weiterer Satz: „Der kann halt einfach nicht delegieren„. Das greift, aus meiner Sicht, zu kurz.

Delegation ist eben nicht alles

Ich habe in meinem Blog oft über Delegation geschrieben. Irgendwann sind die Aufgaben, die auf dem Tisch einer Führungskraft landen, einfach zu viel. Sie braucht Unterstützung und muss deshalb delegieren lernen – die Betonung liegt auf „lernen„, denn wenn es so einfach wäre, gäbe es den berühmten Satz von oben gar nicht.

Bevor man über das Delegieren nachdenken kann, sollte man sich allerdings bewusst machen, warum die Situation überhaupt so ist, wie sie ist. Dass alles beim Chef oder bei der Chefin landet, ist kein Zufall. Da sitzt jemand, der nicht nur entscheiden darf, sondern in aller Regel auch das Wissen und die Erfahrung hat, Entscheidungen schnell und gut zu treffen. Die Kunden kennen die Person und vertrauen ihr, so dass sie sich sicher sind, dass eine Eskalation in Richtung Geschäftsführung auch das gewünschte Ergebnis bringt. Und dazu kommt noch eine Vielzahl kleiner Ausnahmen aus der Vergangenheit, die nur eine Person kennen kann, die lange dabei ist.

Das System ist zeitweise hocheffizient

Dieses System der Chefzentriertheit fühlt sich lange Zeit extrem gut an, und zwar für alle Beteiligten. Die Entscheidungen im Alltag kommen schnell, so dass das Team weiterarbeiten kann. Dem Kunden wird unbürokratisch geholfen und das Unternehmen läuft damit wirklich gut.

Dazu kommt noch ein Punkt, den Unternehmer und Unternehmerinnen sehr ungerne hören: Es fühlt sich verdammt gut an, gebraucht zu werden. Wenn man selbst die letzte Instanz ist, passiert jeden Tag etwas, für das man gebraucht wird. Und je öfter man selbst den entscheidenden Beitrag liefert, desto mehr gewöhnt man sich daran. Das Team und die Kunden tun das auch. Sie wissen, da ist jemand im Hintergrund, der die kleinen und großen Probleme des Alltags locker bewältigt. Das kann sehr lange Zeit wirklich gut funktionieren und fühlt sich dabei schnell, unkompliziert und kundennah an.

Die Grenzen des Wachstums

Unternehmen verändern sich allerdings mit der Zeit. Sie wachsen, erschließen neue Produktbereiche und Kunden, müssen sich einer sich ändernden Umwelt anpassen – dass es weniger komplex wird, ist die absolute Ausnahme. Leider zeigt sich dann die Grenze des Wachstums, denn die sitzt dann im Geschäftsführerbüro. Ein Mensch bleibt ein Mensch, egal wie kompetent und erfahren die Person ist. Bleibt dann alles beim Alten, stagniert der Betrieb, weil alles wichtige durch dieses Büro laufen muss.

Delegation ist dabei, wie eingangs erwähnt, oft der erste Reflex. Dabei löst Delegation exakt keines dieser Probleme, wenn sie einfach im bisherigen System umgesetzt wird. Viel wichtiger ist es aus meiner Sicht, die Organisationslogik zu betrachten und gezielt zu verändern. Eine zweite Führungsebene ohne klaren Rahmen wird scheitern. Die Übergabe von Verantwortung funktioniert nur dann, wenn sowohl das Recht zur Entscheidung als auch das Tragen der Konsequenzen dieser Entscheidungen übergeht. Und Kunden gewöhnen sich nur dann an andere Ansprechpartner, wenn sie nicht, wie seit Jahren gewohnt, „schnell beim Chef durchklingeln„.

Das ist eine ganz andere Arbeit, als einfach nur etwas mehr zu delegieren. Es ist die gezielte Arbeit an einem wachstumsfähigen Unternehmen ohne zu enge Flaschenhälse.

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Eine zweite Führungsebene ist kein Führungssystem

Ein Organigramm ist kein Führungssystem

Wenn ein Unternehmen eine kritische Schwelle in der Mitarbeiterzahl übersteigt, merken viele Geschäftsführer, dass es einen guten Grund hat, wenn die Fachliteratur zwischen sieben und zehn Personen als maximale Zahl direkt geführter Menschen nennt. Irgendwann wird es einfach zu viel – alleine die Jahresgespräche, von monatlichen oder wöchentlichen Interaktionen ganz zu schweigen, nehmen dann so viel Zeit in Vorbereitung und Durchführung in Anspruch, dass es einfach nicht mehr zu leisten ist.

Eine zweite Führungsebene soll Abhilfe schaffen

Die Lösung für das Problem erscheint auch einfach, und in Theorie ist sie das auch. Man schafft eine zweite Führungsebene, Teams oder Abteilungen, mit einer Führungskraft an der Spitze. Dadurch reduziert sich die Zahl der Gespräche massiv, die Geschäftsführung gewinnt Zeit zurück und die neuen Führungskräfte lernen auch noch etwas dabei. Win-Win, könnte man sagen. Wenn das so leicht wäre, gäbe es allerdings jede Menge Bücher (oder mein Business) nicht.

Das formale Vorhandensein von Führungskräften ist nur der erste Schritt. Oft genug ist es aber dann so, dass kritische Entscheidungen, Konflikte oder Ausnahmen doch wieder bei der Geschäftsführung landen. Dann ärgern sich meist beide Seiten. Die Geschäftsführung versprach sich Entlastung und Entwicklung neuer Führungskräfte, während sich diese dann als verantwortlich, aber nicht handlungsfähig erleben.

Die Ursachen sind fast immer die gleichen

Woran es meist mangelt ist die Klarheit in der Delegation. Eine Führungskraft, bei der nicht klar festgelegt ist, was genau sie entscheiden darf oder wo die Grenzen sind, an denen es wirklich eskaliert werden muss, sitzt in der Falle. Unbekannte Rahmen sprengen passiert im Alltag leicht, die Konsequenzen erleidet man aber trotzdem. Dann ist es aus Sicht dieser Führungskraft völlig rational, sich lieber noch einmal abzusichern.

Das Problem sitzt auch leider oft Im Geschäftsführerbüro. Wenn man nichts sauber festlegt, aber dann Entscheidungen kassiert, schwächt man seine Führungskräfte auch in den Augen des restlichen Teams. Das lernt dann schnell „Ja, wir haben einen Vorgesetzten, aber am Ende entscheidet der Chef oder die Chefin„. Ergänzt man das dann noch durch Eingriffe von oben oder schlicht Gewohnheitsentscheidungen, die „immer schon der Chef getroffen hat„, hat man ein schickes Organigramm, aber keine Führungskräfte.

Die haben schon eh genug damit zu tun, den Job zu lernen. Führung ist harte Arbeit, die schlicht eine Menge Erfahrung erfordert. Erfahrung sammelt man aber nur durch tun. Wenn der eigene Vorgesetzte aber alles Wissen hat, das man für Entscheidungen bräuchte, und dieses nicht zunehmend teilt (und dann vielleicht auch noch eingreift), wird es schwer, jemals in die Rolle hineinzuwachsen.

Personenabhängigkeit wird nicht durch Organigramme reduziert

Wie Du beim Lesen merkst, ist das Organigramm nicht der richtige Weg, die Abhängigkeit von Einzelpersonen loszuwerden. Die reine Schaffung einer weiteren Hierarchieebene ist nur der erste Schritt. Danach ist es wichtig, ein klares Zielbild zu haben. Aus meiner Sicht sollte das so aussehen:

  • Entscheidungen werden dort getroffen, wo Verantwortung und notwendiges Wissen liegen
  • Es gibt einen klaren Eskalationsweg, der dann genutzt wird, wenn definierte Grenzen überschritten sind
  • Rückversicherung beim Chef durch Mitarbeitende wird Schritt für Schritt abgebaut
  • Auch bei Fehlern gibt es Rückendeckung und sie werden als Möglichkeit zur Schärfung der Rollenbeschreibung benutzt
  • Es gibt schriftliche Klarheit darüber, wie weit Entscheidungsrechte gehen

Das klingt furchtbar leicht. Wenn es das wäre, gäbe es aber nicht hunderte Artikel darüber. Ein Führungssystem zu schaffen, bei dem ernsthafte Delegation, Verantwortungsübernahme und die Reduktion der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen (ja, auch dem Chef) funktionieren, kann lange dauern und erfordert viel Übung.

Titelbild mit KI erstellt.

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Das diabolische Duo: Bauchgefühl und Confirmation Bias

Ich weiß nicht, wie oft ich auf mein Bauchgefühl hereingefallen bin. Es gibt unzählige Beispiele. Damit bin ich nicht alleine. Viele Menschen vertrauen darauf und manchmal kann es zutreffend sein. Wenn es allerdings mit seinem kongenialen Partner, dem Confirmation Bias, zusammen kommt, ist Vorsicht geboten.

Es ist schlecht, wenn Bauchgefühl zutrifft

Am Anfang meiner Zeit als Unternehmer habe ich gerade Personalentscheidungen oft aus dem Bauch heraus getroffen. Dabei war es egal, ob es um Kleinigkeiten (Gutschein, Gehaltsanpassung, oder kleine Vertragsanpassungen) ging, oder um die Einstellung einer neuen Person.

Besonders schlecht war, dass mein Bauchgefühl oft zutreffend war. Ich habe tolle Menschen eingestellt, die sich bewährten. Vertragsanpassungen waren richtig und auch die Erhöhung des Gehaltes brachten Freude und gute Leistungen. Das ist enorm gefährlich. Denn ich kam in die Schleife, die die allermeisten an dieser Stelle betreten: Mein Bauchgefühl brachte eine gute Entscheidung, also muss es immer Recht haben.

Leider ist das unglaublich gefährlich und im Nachhinein wäre es besser gewesen, ich hätte schneller öfter falsch gelegen. Denn mit dieser Denkweise schlägt der zweite Faktor voll zu.

Bestätigungsfehler werden zur Norm

Der Confirmation Bias, oder auf Deutsch Bestätigungsfehler, ist ein guter Partner für das Bauchgefühl. Lag ich richtig, sah ich nur noch das, was diese Annahme bestätigte. Fehler und Widersprüche hat mein Hirn konsequent ausgeblendet.

Die Folge: Selbst dann, wenn mein Bauchgefühl objektiv komplett falsch lag, vertraute ich darauf. Dieses sich selbst verstärkende System ist enorm gefährlich, denn es führt zu einem Gefühl der Sicherheit, das sich durch Fakten kaum oder gar nicht belegen lässt.

Ganz im Gegenteil. Die Fakten sprachen oft gegen meine Entscheidungen. Und ich merkte es nicht. Das kam dann später, meist auf schmerzhafte Art und Weise. Vor allem dann, wenn das eigene Team einem sagt, dass man falsch lag. Gerade bei Personalentscheidungen tat das enorm weh – nicht nur, weil es das eigene Ego ankratzt, sondern weil damit auch ein anderer Mensch beschädigt wird.

Objektivierung von Entscheidungen

Diese Erkenntnis ist keine Absage an das Bauchgefühl. Es hat seinen Platz, auch in wichtigen und großen Entscheidungen. Es sollte aber durch Daten und weitere Sichtweisen ergänzt werden, nicht durch die eigene Bestätigung. Diese ist nämlich von Vornherein falsch, sie entstammt ja dem eigenen Hirn. Dein Hirn mag keine Widersprüche und wird die Daten entsprechend filtern.

Je nach Entscheidung gibt es verschiedene Wege, Objektivierung zu betreiben. Bei Personalentscheidungen wurde es erst ausgeschaltet, als ich das Prozedere änderte und mehrere Runden (Kennenlernen, Fachgespräch und abschließende kulturelle Prüfung) mit mehreren Personen einführte. Theoretisch kann auch eine Gruppe komplett falsch liegen, es ist aber viel unwahrscheinlicher.

Bei anderen Entscheidungen hilft es, entweder selbst oder mit einem Sparringspartner alle möglichen Informationen und Optionen zu erwägen. Der YouTube-Channel von MentourPilot hat mir hier ein Modell beigebracht, das von Piloten angewendet wird, und das ich als hilfreich empfinde: FORDEC.

Das Kürzel steht für…

  1. Facts
  2. Options
  3. Risks
  4. Decision
  5. Execution
  6. Check

Mit Hilfe dieser Vorgehensweise ist sichergestellt, dass mehr als nur die erste Option geprüft werden, Risiken einbezogen und nach der Entscheidung auch eine Evaluation stattfindet. Alles wichtige Schritte, um dem Confirmation Bias zu entgehen.

Bildquelle: Immo Schulz-Gerlach from Pixabay

 

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Leadership Lessons aus Serien

Dass man aus Spielen lernen kann, darüber schrieb ich bereits. Aber auch aus Serien kann man viel lernen. Eine meiner absoluten Favoriten unter den Serien ist Battlestar Galactica in der neuen Variante aus dem Jahr 2004. Ich werde nicht spoilern – denn wer die Serie noch nicht gesehen hat, sollte das unbedingt tun. Allerdings nur auf Englisch, die deutschen Synchronsprecher sind furchtbar gewählt. Was ich aber in diesem Beitrag tun möchte, ist einige Zitate aus der Serie in das Thema Leadership einzuordnen.

Dinge wiederholen sich

All of this has happened before, all of this will happen again. Share on X

Ein wiederkehrendes Zitat, das von verschiedenen Figuren der Serie genutzt wird. Und es passt gut als Einstieg, denn Leadership bedeutet auch, Ruhe zu bewahren und Muster zu erkennen. Es ist selten so, dass ein Ereignis einmalig ist. Viele Dinge wiederholen sich. In Nuancen unterschiedlich, aber letztlich doch ähnlich.

Deshalb ist es eine wichtige Lektion, Ruhe zu bewahren. Die „einmalige Chance“ gibt es eigentlich nur bei Verkäufern. In Deiner Reise als Nachwuchsführungskraft wirst Du viele Erfahrungen sammeln und auch bald merken, dass Du vieles lernen kannst. Erfahrung allerdings kommt nur mit der Zeit. Und die Muster, die sich wiederholen, erkennen zu können, ist ein Ergebnis davon. So wirst Du immer wieder neue Chancen haben, Deinen Umgang mit Situationen zu verbessern.

Verantwortung tragen kann schmerzhaft sein

You cannot play God then wash your hands of the things you’ve created. Sooner or later, the day comes when you can’t hide from the things you’ve done anymore. Share on X
Als Führungskraft triffst Du Entscheidungen. Diese haben Konsequenzen. Und für diese bist Du verantwortlich. Das ist nicht immer leicht, gehört aber zu der Rolle dazu. Insbesondere Entscheidungen mit schlechten Folgen haben die Tendenz, immer wieder zu Dir zurück zu kommen. Sich nicht davor wegducken, sondern damit leben, das ist auch ein Teil von Leadership.

Dazu passt auch ein zweites Zitat aus der Serie:

A man takes responsibility for his actions, right or wrong. He lives with the consequences, every day. Share on X

Entscheidungen sind nicht immer leicht

In einer der vielen Schlüsselszenen der Serie sagt eine der Hauptfiguren, Admiral Adama, einen kleinen Satz:

Sometimes, you have to roll the hard six. Share on X

In diesem kurzen Satz steckt alles drin. Es gibt Entscheidungen, die nicht leicht sind. Sie können hohes Risiko beinhalten. Und dennoch müssen sie getroffen werden. Die Investition in ein neues, noch unbekanntes Produkt, die Einstellung eines Mitarbeitenden, der nicht optimal passt, oder auch die Schließung ganzer Produktbereiche. Viele Entscheidungen haben ein inhärentes Risiko.

Was es heißt zu vertrauen

Vertrauen zu haben, in Dein Team oder Deine Partner, ist nicht immer leicht. Der Grund ist simpel, und dieser kleine Austausch bringt es auf den Punkt:

How do you know you can trust me? - I don't. That's trust. Share on X

Wir sprechen so viel über Vertrauen, aber machen uns die simple Tatsache, dass es dafür keine intellektuelle Erklärung gibt, zu selten klar. Vertrauen bedeutet es eben, nicht zu wissen, was Dich erwartet. Es ist eine riesige Verwundbarkeit, die Du in der Führung eingehst. Und gleichzeitig ist es die vielleicht stärkste Waffe in Deinem Arsenal. Aus Vertrauen erwächst Erfahrung, Leistung und Loyalität. Dinge, die Dich Dein Leben lang begleiten.

Es gäbe noch so viel mehr

Diese Serie, mit ihren Figuren und den Dialogen, bietet noch viel mehr. Ich kann nur sagen: Schau sie Dir an. Auf Englisch. Es lohnt sich!

Bildquelle: NBCUniversal via https://www.denofgeek.com/tv/battlestar-galactica-new-movie-tv-shared-universe/

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