Du bist hier: Startseite / entscheidungen

Beiträge

Eine zweite Führungsebene ist kein Führungssystem

Ein Organigramm ist kein Führungssystem

Wenn ein Unternehmen eine kritische Schwelle in der Mitarbeiterzahl übersteigt, merken viele Geschäftsführer, dass es einen guten Grund hat, wenn die Fachliteratur zwischen sieben und zehn Personen als maximale Zahl direkt geführter Menschen nennt. Irgendwann wird es einfach zu viel – alleine die Jahresgespräche, von monatlichen oder wöchentlichen Interaktionen ganz zu schweigen, nehmen dann so viel Zeit in Vorbereitung und Durchführung in Anspruch, dass es einfach nicht mehr zu leisten ist.

Eine zweite Führungsebene soll Abhilfe schaffen

Die Lösung für das Problem erscheint auch einfach, und in Theorie ist sie das auch. Man schafft eine zweite Führungsebene, Teams oder Abteilungen, mit einer Führungskraft an der Spitze. Dadurch reduziert sich die Zahl der Gespräche massiv, die Geschäftsführung gewinnt Zeit zurück und die neuen Führungskräfte lernen auch noch etwas dabei. Win-Win, könnte man sagen. Wenn das so leicht wäre, gäbe es allerdings jede Menge Bücher (oder mein Business) nicht.

Das formale Vorhandensein von Führungskräften ist nur der erste Schritt. Oft genug ist es aber dann so, dass kritische Entscheidungen, Konflikte oder Ausnahmen doch wieder bei der Geschäftsführung landen. Dann ärgern sich meist beide Seiten. Die Geschäftsführung versprach sich Entlastung und Entwicklung neuer Führungskräfte, während sich diese dann als verantwortlich, aber nicht handlungsfähig erleben.

Die Ursachen sind fast immer die gleichen

Woran es meist mangelt ist die Klarheit in der Delegation. Eine Führungskraft, bei der nicht klar festgelegt ist, was genau sie entscheiden darf oder wo die Grenzen sind, an denen es wirklich eskaliert werden muss, sitzt in der Falle. Unbekannte Rahmen sprengen passiert im Alltag leicht, die Konsequenzen erleidet man aber trotzdem. Dann ist es aus Sicht dieser Führungskraft völlig rational, sich lieber noch einmal abzusichern.

Das Problem sitzt auch leider oft Im Geschäftsführerbüro. Wenn man nichts sauber festlegt, aber dann Entscheidungen kassiert, schwächt man seine Führungskräfte auch in den Augen des restlichen Teams. Das lernt dann schnell „Ja, wir haben einen Vorgesetzten, aber am Ende entscheidet der Chef oder die Chefin„. Ergänzt man das dann noch durch Eingriffe von oben oder schlicht Gewohnheitsentscheidungen, die „immer schon der Chef getroffen hat„, hat man ein schickes Organigramm, aber keine Führungskräfte.

Die haben schon eh genug damit zu tun, den Job zu lernen. Führung ist harte Arbeit, die schlicht eine Menge Erfahrung erfordert. Erfahrung sammelt man aber nur durch tun. Wenn der eigene Vorgesetzte aber alles Wissen hat, das man für Entscheidungen bräuchte, und dieses nicht zunehmend teilt (und dann vielleicht auch noch eingreift), wird es schwer, jemals in die Rolle hineinzuwachsen.

Personenabhängigkeit wird nicht durch Organigramme reduziert

Wie Du beim Lesen merkst, ist das Organigramm nicht der richtige Weg, die Abhängigkeit von Einzelpersonen loszuwerden. Die reine Schaffung einer weiteren Hierarchieebene ist nur der erste Schritt. Danach ist es wichtig, ein klares Zielbild zu haben. Aus meiner Sicht sollte das so aussehen:

  • Entscheidungen werden dort getroffen, wo Verantwortung und notwendiges Wissen liegen
  • Es gibt einen klaren Eskalationsweg, der dann genutzt wird, wenn definierte Grenzen überschritten sind
  • Rückversicherung beim Chef durch Mitarbeitende wird Schritt für Schritt abgebaut
  • Auch bei Fehlern gibt es Rückendeckung und sie werden als Möglichkeit zur Schärfung der Rollenbeschreibung benutzt
  • Es gibt schriftliche Klarheit darüber, wie weit Entscheidungsrechte gehen

Das klingt furchtbar leicht. Wenn es das wäre, gäbe es aber nicht hunderte Artikel darüber. Ein Führungssystem zu schaffen, bei dem ernsthafte Delegation, Verantwortungsübernahme und die Reduktion der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen (ja, auch dem Chef) funktionieren, kann lange dauern und erfordert viel Übung.

Titelbild mit KI erstellt.

/0 Kommentare/von

Das diabolische Duo: Bauchgefühl und Confirmation Bias

Ich weiß nicht, wie oft ich auf mein Bauchgefühl hereingefallen bin. Es gibt unzählige Beispiele. Damit bin ich nicht alleine. Viele Menschen vertrauen darauf und manchmal kann es zutreffend sein. Wenn es allerdings mit seinem kongenialen Partner, dem Confirmation Bias, zusammen kommt, ist Vorsicht geboten.

Es ist schlecht, wenn Bauchgefühl zutrifft

Am Anfang meiner Zeit als Unternehmer habe ich gerade Personalentscheidungen oft aus dem Bauch heraus getroffen. Dabei war es egal, ob es um Kleinigkeiten (Gutschein, Gehaltsanpassung, oder kleine Vertragsanpassungen) ging, oder um die Einstellung einer neuen Person.

Besonders schlecht war, dass mein Bauchgefühl oft zutreffend war. Ich habe tolle Menschen eingestellt, die sich bewährten. Vertragsanpassungen waren richtig und auch die Erhöhung des Gehaltes brachten Freude und gute Leistungen. Das ist enorm gefährlich. Denn ich kam in die Schleife, die die allermeisten an dieser Stelle betreten: Mein Bauchgefühl brachte eine gute Entscheidung, also muss es immer Recht haben.

Leider ist das unglaublich gefährlich und im Nachhinein wäre es besser gewesen, ich hätte schneller öfter falsch gelegen. Denn mit dieser Denkweise schlägt der zweite Faktor voll zu.

Bestätigungsfehler werden zur Norm

Der Confirmation Bias, oder auf Deutsch Bestätigungsfehler, ist ein guter Partner für das Bauchgefühl. Lag ich richtig, sah ich nur noch das, was diese Annahme bestätigte. Fehler und Widersprüche hat mein Hirn konsequent ausgeblendet.

Die Folge: Selbst dann, wenn mein Bauchgefühl objektiv komplett falsch lag, vertraute ich darauf. Dieses sich selbst verstärkende System ist enorm gefährlich, denn es führt zu einem Gefühl der Sicherheit, das sich durch Fakten kaum oder gar nicht belegen lässt.

Ganz im Gegenteil. Die Fakten sprachen oft gegen meine Entscheidungen. Und ich merkte es nicht. Das kam dann später, meist auf schmerzhafte Art und Weise. Vor allem dann, wenn das eigene Team einem sagt, dass man falsch lag. Gerade bei Personalentscheidungen tat das enorm weh – nicht nur, weil es das eigene Ego ankratzt, sondern weil damit auch ein anderer Mensch beschädigt wird.

Objektivierung von Entscheidungen

Diese Erkenntnis ist keine Absage an das Bauchgefühl. Es hat seinen Platz, auch in wichtigen und großen Entscheidungen. Es sollte aber durch Daten und weitere Sichtweisen ergänzt werden, nicht durch die eigene Bestätigung. Diese ist nämlich von Vornherein falsch, sie entstammt ja dem eigenen Hirn. Dein Hirn mag keine Widersprüche und wird die Daten entsprechend filtern.

Je nach Entscheidung gibt es verschiedene Wege, Objektivierung zu betreiben. Bei Personalentscheidungen wurde es erst ausgeschaltet, als ich das Prozedere änderte und mehrere Runden (Kennenlernen, Fachgespräch und abschließende kulturelle Prüfung) mit mehreren Personen einführte. Theoretisch kann auch eine Gruppe komplett falsch liegen, es ist aber viel unwahrscheinlicher.

Bei anderen Entscheidungen hilft es, entweder selbst oder mit einem Sparringspartner alle möglichen Informationen und Optionen zu erwägen. Der YouTube-Channel von MentourPilot hat mir hier ein Modell beigebracht, das von Piloten angewendet wird, und das ich als hilfreich empfinde: FORDEC.

Das Kürzel steht für…

  1. Facts
  2. Options
  3. Risks
  4. Decision
  5. Execution
  6. Check

Mit Hilfe dieser Vorgehensweise ist sichergestellt, dass mehr als nur die erste Option geprüft werden, Risiken einbezogen und nach der Entscheidung auch eine Evaluation stattfindet. Alles wichtige Schritte, um dem Confirmation Bias zu entgehen.

Bildquelle: Immo Schulz-Gerlach from Pixabay

 

/0 Kommentare/von

Leadership Lessons aus Serien

Dass man aus Spielen lernen kann, darüber schrieb ich bereits. Aber auch aus Serien kann man viel lernen. Eine meiner absoluten Favoriten unter den Serien ist Battlestar Galactica in der neuen Variante aus dem Jahr 2004. Ich werde nicht spoilern – denn wer die Serie noch nicht gesehen hat, sollte das unbedingt tun. Allerdings nur auf Englisch, die deutschen Synchronsprecher sind furchtbar gewählt. Was ich aber in diesem Beitrag tun möchte, ist einige Zitate aus der Serie in das Thema Leadership einzuordnen.

Dinge wiederholen sich

All of this has happened before, all of this will happen again. Share on X

Ein wiederkehrendes Zitat, das von verschiedenen Figuren der Serie genutzt wird. Und es passt gut als Einstieg, denn Leadership bedeutet auch, Ruhe zu bewahren und Muster zu erkennen. Es ist selten so, dass ein Ereignis einmalig ist. Viele Dinge wiederholen sich. In Nuancen unterschiedlich, aber letztlich doch ähnlich.

Deshalb ist es eine wichtige Lektion, Ruhe zu bewahren. Die „einmalige Chance“ gibt es eigentlich nur bei Verkäufern. In Deiner Reise als Nachwuchsführungskraft wirst Du viele Erfahrungen sammeln und auch bald merken, dass Du vieles lernen kannst. Erfahrung allerdings kommt nur mit der Zeit. Und die Muster, die sich wiederholen, erkennen zu können, ist ein Ergebnis davon. So wirst Du immer wieder neue Chancen haben, Deinen Umgang mit Situationen zu verbessern.

Verantwortung tragen kann schmerzhaft sein

You cannot play God then wash your hands of the things you’ve created. Sooner or later, the day comes when you can’t hide from the things you’ve done anymore. Share on X
Als Führungskraft triffst Du Entscheidungen. Diese haben Konsequenzen. Und für diese bist Du verantwortlich. Das ist nicht immer leicht, gehört aber zu der Rolle dazu. Insbesondere Entscheidungen mit schlechten Folgen haben die Tendenz, immer wieder zu Dir zurück zu kommen. Sich nicht davor wegducken, sondern damit leben, das ist auch ein Teil von Leadership.

Dazu passt auch ein zweites Zitat aus der Serie:

A man takes responsibility for his actions, right or wrong. He lives with the consequences, every day. Share on X

Entscheidungen sind nicht immer leicht

In einer der vielen Schlüsselszenen der Serie sagt eine der Hauptfiguren, Admiral Adama, einen kleinen Satz:

Sometimes, you have to roll the hard six. Share on X

In diesem kurzen Satz steckt alles drin. Es gibt Entscheidungen, die nicht leicht sind. Sie können hohes Risiko beinhalten. Und dennoch müssen sie getroffen werden. Die Investition in ein neues, noch unbekanntes Produkt, die Einstellung eines Mitarbeitenden, der nicht optimal passt, oder auch die Schließung ganzer Produktbereiche. Viele Entscheidungen haben ein inhärentes Risiko.

Was es heißt zu vertrauen

Vertrauen zu haben, in Dein Team oder Deine Partner, ist nicht immer leicht. Der Grund ist simpel, und dieser kleine Austausch bringt es auf den Punkt:

How do you know you can trust me? - I don't. That's trust. Share on X

Wir sprechen so viel über Vertrauen, aber machen uns die simple Tatsache, dass es dafür keine intellektuelle Erklärung gibt, zu selten klar. Vertrauen bedeutet es eben, nicht zu wissen, was Dich erwartet. Es ist eine riesige Verwundbarkeit, die Du in der Führung eingehst. Und gleichzeitig ist es die vielleicht stärkste Waffe in Deinem Arsenal. Aus Vertrauen erwächst Erfahrung, Leistung und Loyalität. Dinge, die Dich Dein Leben lang begleiten.

Es gäbe noch so viel mehr

Diese Serie, mit ihren Figuren und den Dialogen, bietet noch viel mehr. Ich kann nur sagen: Schau sie Dir an. Auf Englisch. Es lohnt sich!

Bildquelle: NBCUniversal via https://www.denofgeek.com/tv/battlestar-galactica-new-movie-tv-shared-universe/

/1 Kommentar/von

Serie How I failed – Entscheidungen vermeiden

Der dritte und abschließende Teil meiner kleinen Serie, in der ich auf prägende Fehlschläge und Erkenntnisse eingehe – auf dass Du aus meinen Fehlern lernen kannst. Und es ist vielleicht der wichtigste Teil, denn es geht um das (bewusste oder unbewusste) Vermeiden von Entscheidungen.

Heute protze ich rum, aber eigentlich bin ich erst kürzlich schlauer geworden

Ich vermute, jeder kennt das Thema von Selbst- und Fremdbild. Mein Selbstbild basiert, zu großen Teilen, darauf, dass ich mich als schneller Entscheider begreife. Und als entscheidungsfreudig. Umso schmerzhafter ist es, wenn die Erkenntnis reift, dass dem eigentlich nicht so ist.

Lass mich von vorn beginnen: Wie Du vielleicht weißt, habe ich mein Unternehmen nach dem Tod meines Vaters übernommen. Es war damals in einem absolut kritischen Zustand. Darüber habe ich ja schon oft berichtet. Ohne in die Details einzusteigen, man kann sagen, wir waren so gut wie insolvent.

Es hat Jahre gekostet, uns von unten der Nulllinie anzunähern und sie dann zu überschreiten. Mittlerweile ist sie deutlich überschritten. Alles super, oder?

Nun, ganz so einfach ist es nicht. Das hat etwas mit dem Thema Kultur zu tun. Und die frisst, bekanntermaßen, die Strategie zum Frühstück.

Auch Tote haben lange Einfluss

Die letzten Jahre vor dem Tod meines Vaters ging es stetig bergab. Das hat Folgen auf alle, die es erlebt haben, darunter mich. Das Überleben wurde der hauptsächliche Entscheidungszweck. Jede Option wurde daraufhin geprüft, bewusst und unbewusst, ob sie dem Überleben dient. Andere Optionen wurden ausgeblendet.

Die Folge war, dass wir gut darin waren, schnelle Entscheidungen zu treffen und auch kurzfristig immer bessere Ergebnisse zu erzielen. Diese Art des Denkens wurde belohnt. Mit finanziellem Erfolg, mit Wachstum, alles Dinge, die großen Spaß machen.

Allerdings muss man immer im Hinterkopf behalten, dass Kultur nicht das definierte, sondern das gelebte ist. Meine Wunschkultur habe ich, mit einem Jahr Arbeit, definiert und war auch der Meinung, dass der Weg zu ihrer Realisierung gut voranschritt. Das ist auch keine falsche Beobachtung, vieles ging und geht in die richtige Richtung.

Was ich dabei übersehen habe, ist wie unbewusst der Modus Operandi „Überleben“ zu jeder Zeit aktiv war. Selbst, als es Zeit und Gelegenheit gab, von Überleben zu Steuern zu wechseln, lag der Schwerpunkt auf dem gelernten Modus. Noch schlimmer, ich habe mir eingeredet, dass ich ja steuere – und parallel dazu Entscheidungen getroffen, die aus dem Überlebensmodus stammen.

Es braucht Input von außen

Wie so oft im Leben ist man selbst blind für vieles. Erst die Hilfe von außen, kombiniert mit intensiven Gesprächen und Nachdenken mit meinen Führungskräften, hat dazu geführt, dass ich umdenken konnte.

So entstand im vergangenen Jahr eine echte Strategie. Ein Plan, der nicht nur pro forma die kommenden fünf Jahre enthält, sondern wirklich ein Ziel definiert und die Maßnahmen darauf ausrichtet. Ein Plan, der auch die Möglichkeit des Scheiterns akzeptiert und einplant.

Ohne die viele Vorarbeit an anderen Stellen (Datenerhebung, Kennzahlenanalyse, Coaching und Co), die ebenfalls in den letzten Jahren viel Zeit gebraucht hat, wäre es aber auch nie möglich gewesen. Ehrlicherweise muss ich aber sagen: Das ist die Infrastruktur. Die Erkenntnis, die Entscheidung, die muss in Dir selbst reifen. Wieder ein guter Grund, Mentoring als das zu sehen, was es ist: Essentiell wichtig!

Meine Learnings für Dich

Eigentlich habe ich den idealen Zeitpunkt verpasst, den Modus Operandi zu wechseln. Der wäre gewesen, als wir saniert waren – zu diesem Zeitpunkt hätte ich die Steuerung ergreifen müssen. Ich war aber noch nicht so weit, und in den guten Ergebnissen meiner kleiner Entscheidungen gefangen. Nun ist es deutlich später – und wir müssen das beste daraus machen.

Die wichtigste Erkenntnis ist aber eine andere: Holt Euch Hilfe! Der Blick von außen, nicht coachend sondern begleitend, ist unendlich wichtig. Gemeinsam kann man all die Erkenntnisse und das Wissen erarbeiten, die für echte Entscheidungen notwendig sind.

Dabei ist es ebenso wichtig zu verstehen, wieviel Einfluss Geschichte und Kultur einer Organisation auf aktuelle Entscheidungen haben. Meine Erkenntnis: Mehr als uns jemals bewusst ist. Eine neue Kultur schaffen ist ein Marathon, kein Sprint.

Eine neue Kultur schaffen ist ein Marathon, kein Sprint. Share on X

Und mit dieser Erkenntnis beende ich diese kleine Serie.

/0 Kommentare/von

Mitarbeitende spiegeln ihre Vorgesetzten

Ich könnte diesen Blogbeitrag eigentlich in einem Satz zusammenfassen: „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“. Aber das wäre etwas simpel und platt – und wenig hilfreich.

Jede Führungskraft hat das Team, das sie verdient

Der Satz von Bernd Geropp ist, unverändert, wahr. Es gibt noch viele Abwandlungen und Ergänzungen dieser Wahrheit – von den bekannten B-Führungskräften, die C-Mitarbeitende einstellen, oder von den zahlreichen Erfahrungen geschädigter Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Was mir jedoch wichtiger ist, ist meine Erkenntnis darüber, wie jedes noch so alltägliche Handeln von Führungskräften das befördert. Es geht dabei nicht um große Versammlungen mit riesigen Fauxpas. Ganz im Gegenteil. Es geht um die alltäglichen Gespräche, Gewohnheiten und präferierten Handlungsweisen.

Die Führungskraft als Problemlöser und Vorbild

Ein recht häufig vorkommendes Bild ist das der Führungskraft, die auftretende Herausforderungen schnell und effizient löst. Die logische Folge: Das Team verlässt sich auf diesen Skill. Je öfter es gut funktioniert, desto abhängiger werden sie davon.

Spannender ist allerdings die Betrachtung der Kommunikation. Unter Druck, einem kurzfristig auftretenden Problem, passiert es Führungskräften oft, dass sie die Entscheidung an sich nehmen und kurzfristig handeln.

Das ist erst einmal nichts schlechtes. Entscheidungen zu treffen ist eine der Aufgaben von Führung. Die Auswirkungen können allerdings viel gravierender sein, als es den Anschein hat. Denn mit dem schnellen Verantwortung auf sich zentralisieren gibt man dem Team ein Bild davon, wie man führt. Dieses Bild spiegeln dann die Mitarbeitenden.

Die logische Folge ist eine Organisation, bei der Entscheidungen immer nach oben hin zentralisiert werden.

Ja, und?

Die meisten Führungskräfte, die ich kenne, wünschen sich Teams, die auf möglichst niedriger Ebene selbständig Entscheidungen treffen.

Hier schließt sich der Kreis: Wenn ich dem Team vorlebe, dass unter Druck eine schnelle Entscheidung, unter Umständen ohne vollständige Information, getroffen wird, werden es mir die Mitarbeitenden nachmachen. 

Besser, wenn auch viel schwerer, ist es, durch Fragen alle notwendigen Informationen zu sammeln und dann, ganz bewusst, zu entscheiden, wohin die Entscheidung gehört. Vielleicht zu Dir. Aber vermutlich auch nicht.

Ganz besonders kritisch ist es übrigens dann, wenn durch dieses Verhalten bereits getroffene Entscheidungen oder Prozesse übergangen werden. So unangenehm sich der Rahmen, den Prozesse darstellen, manchmal anfühlen mag, so wichtig ist es doch, dass Führungskräfte seine Einhaltung vorleben. Und gegebenenfalls, an richtiger Stelle, den Rahmen wenn nötig verändern und neu gestalten.

Bildquelle: C.Kleger  / pixelio.de

/1 Kommentar/von