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Das diabolische Duo: Bauchgefühl und Confirmation Bias

Ich weiß nicht, wie oft ich auf mein Bauchgefühl hereingefallen bin. Es gibt unzählige Beispiele. Damit bin ich nicht alleine. Viele Menschen vertrauen darauf und manchmal kann es zutreffend sein. Wenn es allerdings mit seinem kongenialen Partner, dem Confirmation Bias, zusammen kommt, ist Vorsicht geboten.

Es ist schlecht, wenn Bauchgefühl zutrifft

Am Anfang meiner Zeit als Unternehmer habe ich gerade Personalentscheidungen oft aus dem Bauch heraus getroffen. Dabei war es egal, ob es um Kleinigkeiten (Gutschein, Gehaltsanpassung, oder kleine Vertragsanpassungen) ging, oder um die Einstellung einer neuen Person.

Besonders schlecht war, dass mein Bauchgefühl oft zutreffend war. Ich habe tolle Menschen eingestellt, die sich bewährten. Vertragsanpassungen waren richtig und auch die Erhöhung des Gehaltes brachten Freude und gute Leistungen. Das ist enorm gefährlich. Denn ich kam in die Schleife, die die allermeisten an dieser Stelle betreten: Mein Bauchgefühl brachte eine gute Entscheidung, also muss es immer Recht haben.

Leider ist das unglaublich gefährlich und im Nachhinein wäre es besser gewesen, ich hätte schneller öfter falsch gelegen. Denn mit dieser Denkweise schlägt der zweite Faktor voll zu.

Bestätigungsfehler werden zur Norm

Der Confirmation Bias, oder auf Deutsch Bestätigungsfehler, ist ein guter Partner für das Bauchgefühl. Lag ich richtig, sah ich nur noch das, was diese Annahme bestätigte. Fehler und Widersprüche hat mein Hirn konsequent ausgeblendet.

Die Folge: Selbst dann, wenn mein Bauchgefühl objektiv komplett falsch lag, vertraute ich darauf. Dieses sich selbst verstärkende System ist enorm gefährlich, denn es führt zu einem Gefühl der Sicherheit, das sich durch Fakten kaum oder gar nicht belegen lässt.

Ganz im Gegenteil. Die Fakten sprachen oft gegen meine Entscheidungen. Und ich merkte es nicht. Das kam dann später, meist auf schmerzhafte Art und Weise. Vor allem dann, wenn das eigene Team einem sagt, dass man falsch lag. Gerade bei Personalentscheidungen tat das enorm weh – nicht nur, weil es das eigene Ego ankratzt, sondern weil damit auch ein anderer Mensch beschädigt wird.

Objektivierung von Entscheidungen

Diese Erkenntnis ist keine Absage an das Bauchgefühl. Es hat seinen Platz, auch in wichtigen und großen Entscheidungen. Es sollte aber durch Daten und weitere Sichtweisen ergänzt werden, nicht durch die eigene Bestätigung. Diese ist nämlich von Vornherein falsch, sie entstammt ja dem eigenen Hirn. Dein Hirn mag keine Widersprüche und wird die Daten entsprechend filtern.

Je nach Entscheidung gibt es verschiedene Wege, Objektivierung zu betreiben. Bei Personalentscheidungen wurde es erst ausgeschaltet, als ich das Prozedere änderte und mehrere Runden (Kennenlernen, Fachgespräch und abschließende kulturelle Prüfung) mit mehreren Personen einführte. Theoretisch kann auch eine Gruppe komplett falsch liegen, es ist aber viel unwahrscheinlicher.

Bei anderen Entscheidungen hilft es, entweder selbst oder mit einem Sparringspartner alle möglichen Informationen und Optionen zu erwägen. Der YouTube-Channel von MentourPilot hat mir hier ein Modell beigebracht, das von Piloten angewendet wird, und das ich als hilfreich empfinde: FORDEC.

Das Kürzel steht für…

  1. Facts
  2. Options
  3. Risks
  4. Decision
  5. Execution
  6. Check

Mit Hilfe dieser Vorgehensweise ist sichergestellt, dass mehr als nur die erste Option geprüft werden, Risiken einbezogen und nach der Entscheidung auch eine Evaluation stattfindet. Alles wichtige Schritte, um dem Confirmation Bias zu entgehen.

Bildquelle: Immo Schulz-Gerlach from Pixabay

 

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Home Office – Fluch oder Segen?

In vielen Medien liest man, dass Firmen verstärkt auf Präsenz im Büro setzen, nachdem die Coronajahre sehr viel für Remote Work getan hat. Wenn man dann auf Internetplattformen wie Reddit nachliest, ergeben sich hieraus Streitpunkte. Viele Mitarbeitende möchten das Home Office nicht mehr missen und signalisieren Wechselbereitschaft, wenn es verringert oder abgeschafft wird. In der Diskussion kommen meist schwarz-weiße Argumente auf. Ich persönlich habe zu Home Office ein gespaltenes Verhältnis.

Die simplen Argumente

Viele Beiträge, die ich zu diesem Thema gelesen habe, malten ein sehr positives Bild des Home Office. Man vermeidet Pendelzeiten, kann notwendige Haushaltsaufgaben in Pausen unterbringen und ist aufgrund mangelnder Ablenkung viel produktiver. Die Rückkehr ins Büro wird, in den meisten Fällen, dem Kontrollzwang von „denen da oben“ zugeschrieben, die den Mitarbeitenden nicht trauen.

Ich denke, dieses Bild ist an vielen Stellen arg vereinfacht und auch nicht korrekt. Meiner Erfahrung nach hängt es im Wesentlichen von zwei Faktoren ab, ob ein Mensch im Home Office produktiv ist:

  1. Dem Menschen selbst und seiner bzw. ihrer Arbeitsweise,
  2. und den Aufgaben, die diese Person hat (ich spare mir jetzt den offensichtlichen Hinweis, dass beispielsweise Pflegekräfte nicht im Home Office arbeiten können – ich meine damit etwas anderes, dazu gleich mehr).

Wer nicht nein sagen kann, ist nirgends produktiv

Wenn Menschen gerne „ja“ sagen, was wir psychologisch alle gerne tun, entsteht Druck. Der Kollege, der zum Plausch rein kommt, die Kollegin, die Hilfe benötigt, der volle Wäschekorb – es macht eigentlich keinen Unterschied, wo diese Dinge passieren. Ob zu Hause oder im Büro, Ablenkungen warten überall. Wer sich gut fokussieren kann, ist immer in der Lage, die richtigen Prioritäten zu setzen. Wer sich leicht ablenken lässt, ist dagegen überall gefährdet.

Meiner subjektiven Erfahrung nach sind die Ablenkungen zu Hause deutlich größer. Es ist einfach zu verlockend, die Kamera im Meeting auszuschalten und schnell den Trockner anzuwerfen oder dem Kind bei den Hausaufgaben zu helfen. Das ändert natürlich nichts an den Ablenkungen durch die Arbeit. Es kommt aber erschwerend hinzu.

Das, was zu tun ist, entscheidet

Hinzu kommt noch die Art der Arbeit. Wenn man eine klare Aufgabe hat, die von niemand anderem abhängig ist, spielt es keine Rolle, wo man sie erledigt. Ganz im Gegenteil, hier kann es von Vorteil sein, dass man nicht einfach schnell physisch unterbrochen werden kann. Remote Work ist dann oftmals sehr produktiv.

Es gibt aber auch viele Dinge, die so nicht funktionieren. Eine Kamera ersetzt keine direkte Interaktion. Denn wir nehmen viele Dinge durch Körpersprache wahr, was über eine Kamera nicht funktioniert. Ich denke nicht, dass zum Beispiel eine echte Retrospektive remote funktioniert. Es geht dabei um das Schaffen eines geschützten Raums, um den Austausch wichtiger, oft auch unangenehmer, Information. Das geht, aus meiner Sicht, nur persönlich.

Das gleiche gilt für mich auch für gute Projektarbeit. Den neuen Kollegen per Video einarbeiten kann funktionieren. Persönlich sind aber die Erfolgsaussichten größer. Es ist viel einfacher, jemanden um Rat zu bitten, der direkt neben einem sitzt, statt einen Anruf zu starten.

Digitaler Taylorismus im Home Office

Was vielleicht wie ein Plädoyer für das Büro klingt, ist es dennoch nicht. Ich glaube, Remote Work hat einen Platz in unserer Welt. Gleichwohl bin ich auch überzeugt davon, dass echte Interaktion missionskritisch ist. Reine Remote-Arbeit ist wie eine digitale Variante des Taylorismus, bei dem alle Menschen beliebig austauschbar sind. Natürlich kann man das als in Ordnung empfinden.

Ich persönlich denke aber, dass Arbeit mehr sein darf, als einfach der reine, optimierte Austausch von Zeit gegen Geld und das Abarbeiten abgetrennter Pakete. Zudem finde ich es gut, wenn meine Arbeit und mein „Heimathafen“ nicht identisch sind – die Trennung macht mir die Fokussierung leichter.

Kurz gesagt, in meinen Augen ist eine gesunde Mischung (50-50 oder 60-40) der richtige Weg, um sowohl die Annehmlichkeiten der modernen Welt zu nutzen, ohne dabei die Interaktion und Kollaboration komplett zu verlieren. Ich jedenfalls möchte keine austauschbare Arbeitsdrone sein, die irgendwo auf der Welt irgendwas alleine erledigt. Für mich gehört zu Arbeit mehr als das.

Bildquelle: Pexels / Pixabay

 

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Anforderungen an erfolgreiches Feedback

Feedbackkultur ist eines der meistgenutzten Worte überhaupt. Überall wird davon gesprochen, wie wichtig sie ist, wie sie zur Zufriedenheit und Entwicklung beiträgt. Und dennoch haben viele Menschen, die sich früher bei mir beworben haben, mangelnde Feedbackkultur als eine Motivation für ihren Wechsel angegeben. Dieser Diskrepanz möchte ich ein wenig nachgehen, nachdem ich ja schon in einem früheren Beitrag von persönlichen Gesprächen und den Tücken berichtet habe.

Schema F funktioniert nicht

Auch wenn die Redensart ein „F“ wie Feedback enthält, ist sie das Rezept für Misserfolg. Meine bisherige Erfahrung in der Beobachtung von anderen und mir selbst ist zweigeteilt. Zum einen nutzen wir alte Rezepte, die jeder durchschaut. Zum anderen wollen wir es uns leichtmachen und vor allem so kommunizieren, wie es für uns passt. Beides funktioniert nicht.

Eine beliebte Methode ist zum Beispiel das Sandwich-Feedback. Man verpackt einen kritischen Punkt zwischen zwei positive Punkte. Klingt erst einmal gut, ist es aber nicht. Normalerweise arbeiten wir mit intelligenten Menschen. Die durchschauen das, noch bevor Du damit ansetzt. Und fühlen sich dementsprechend verschaukelt. Frei nach dem Motto: „Mein Gott, wenn Du was sagen willst, dann sag es halt!“

Der andere Standardfehler ist, dass wir die Redensart „Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler“ nicht beherzigen. Denn Menschen haben sehr unterschiedliche Kommunikationspräferenzen, und die Art der Interaktion spielt auch noch eine große Rolle. Das bedeutet, meine Botschaft kann noch so gut, richtig und hilfreich sein – wenn sie beim Empfänger nicht ankommt, bringt es gar nichts. Kommunikation passiert zu den Bedingungen des Empfängers.

Wie man Feedbackkultur richtig gestaltet

Aus meiner Sicht gibt es einige Regeln, wie Feedback wirklich funktioniert. Sie sind, auf den ersten Blick, ganz leicht. In der täglichen Umsetzung erfordern sie allerdings Aufmerksamkeit, Nachdenken und schnelles Handeln.

Ich denke, die drei wichtigsten Punkte für gutes Feedback sind schnell, direkt und spezifisch.

Schnell bedeutet, dass zwischen dem Ereignis, was ein Feedback der Führungskraft auslöst und dem Feedback selbst maximal 24 Stunden liegen sollten. Hebst Du Dir alles bis zum nächsten 1on1 auf, ist der Auslöser längst vergessen. Hinzu kommt, dass unser Gehirn keine Tatsachen speichert, sondern die Interpretation von Ereignissen. Beides führt dazu, dass spätes Feedback nicht mehr an den Auslöser anknüpfen kann.

Direkt heißt, dass ein Feedback sich an die konkrete Person richten muss. Was leider immer noch oft passiert ist, dass Feedback in einer Gruppe an einzelne Personen gerichtet wird. Das ist weder wertschätzend noch hilfreich, da der oder die Betroffene es als Angriff interpretiert und somit zuerst die Verteidigung sucht, statt sich mit dem Inhalt zu beschäftigen.

Spezifisch ist mit die größte Hürde. Ich empfinde das Schema „Ich habe XYZ beobachtet, das hat (bei ABC) folgendes ausgelöst“. Um auch hier den gefühlten Angriff zu vermeiden, ist es hilfreich, die Frage nach der Perspektive des Betroffenen anzuschließen. Beides zusammen führt dazu, dass man zuerst die jeweiligen Bilder des Auslösers vereinen kann, bevor man in die Interpretation und die Folgen einsteigt.

Das ist ja simpel!

Nein, leider ist es nicht simpel, und ich habe dabei auch oft Fehler gemacht. Weil es mir gerade nicht in den Plan passte, habe ich Feedbacks auf ein späteres Gespräch verschoben. Das führte dann auch bei mir dazu, dass ich nicht mehr spezifisch genug sein konnte, denn auch mein Gehirn speichert nicht wirklich lange.

Zu allem Überfluss kommt noch hinzu, dass Dein Feedback erst dann erfolgreich sein kann, wenn die betroffene Person es wahrnehmen und verarbeiten kann. Hier braucht es Erfahrung und Fingerspitzengefühl, das nicht in jeder Situation gerade zur Verfügung steht. Die Kommunikationspräferenzen des Empfängers sind entscheidend dafür, ob ein Feedback wie geplant ankommen kann und den gewünschten Effekt produziert.

Somit erklärt sich auch, warum man von Feedbackkultur spricht. Kulturveränderungen sind, per Definition, langsam und erfordern Übung, wovon ich schon oft geschrieben habe. Die Übung entsteht auf beiden Seiten, Sender und Empfänger, durch Übung, nicht durch Verordnung einer Kultur. Kultur ist das, was täglich gelebt wird, nicht das, was irgendwann verordnet wird.

Bildquelle: Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

 

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1on1’s sind ein tolles Instrument – wenn sie funktionieren

Vor einiger Zeit bin ich auf Reddit über einen wunderbaren Beitrag gestolpert. Darin berichtet eine Führungskraft knapp und klar von den Lektionen, die sie gerne früher gelernt hätte. Insbesondere die erste, zu den sogenannten 1on1’s, kam mir sehr vertraut vor.

Was sind 1on1’s?

Die sogenannten „One on Ones“, also Einzelgespräche, sind ein recht beliebtes Instrument in der Führung geworden. Ich bin selbst auch ein großer Freund davon. Die Idee dabei ist, dass abseits des Alltags ein fester Termin (wöchentlich, monatlich oder quartalsweise) angeboten wird, in dem die Führungskraft mit jedem Teammitglied spricht, und das immer wieder.

Der Gedanke dahinter ist recht klug, wie ich finde. Im Alltag bestimmt ebenjener das Geschehen. Das Problem mit dem unliebsamen Kunden, der noch zu lösende Bug im Code, das anstehende Sommerfest oder das laufende Recruiting – es gibt immer etwas zu tun, was gerade dringend und wichtig erscheint. Dabei kommt aber die eigentliche Führungsarbeit am Menschen zu kurz. Denn zwischen Tür und Angel, mit einem Dutzend anderen Themen im Kopf, können weder Führungskraft noch Teammitglied sinnvoll miteinander sprechen.

Um diesem Dilemma zu begegnen, wenden viele Führungskräfte die 1on1’s an. In festen Abständen trifft man sich, in ruhiger Atmosphäre, und spricht gezielt miteinander. Dabei sollen Probleme angesprochen und gelöst werden, die Stimmung erkundet und Blocker für Dein Team aus dem Weg geräumt werden.

Alles sehr sinnvoll, oder? Sicher, wenn es richtig gemacht wird.

Der Unterschied zwischen Gespräch und Reporting

Das Problem mit diesem Instrument entsteht dann, wenn Du als Führungskraft das tust, was auch mir passiert ist. Statt Dich mit dem Menschen vor Dir zu beschäftigen, ihm oder ihr genau zuzuhören, habe ich die 1on1’s als Statusupdate-Meetings genutzt. Sie waren also ein Reportinginstrument, kein Leadership-Werkzeug.

Rückblickend weiß ich auch, warum das so kam. Es war für beide Seiten einfacher und fühlte sich auch so an. Denn Vertrauen aufbauen ist ein Prozess. Es kann viele Monate dauern, bis 1on1’s sich „normal“ anfühlen und auch so genutzt werden, wie es eigentlich sein sollte. Gerade am Anfang dagegen ist es oft der Fall, dass viel geschwiegen wird. Weil die Situation ungewohnt ist, weil die Kultur noch nicht verankert ist, weil das Vertrauen noch nicht da ist.

Niemand fühlt sich wohl, wenn auf beiden Seiten des Tisches geschwiegen wird. Die natürliche Reaktion darauf, ist dass jemand spricht. Meist war ich das. Und weil ich nicht in der Lage war, komplett individuell live zu adaptieren, half mir auch mein vorbereitetes Template wenig. Natürlich gab es Teammitglieder, wo das Vertrauen aus langer gemeinsamer Vergangenheit da war, und wenigstens das Template genutzt werden konnte und auch Input kam.

Aber bei den meisten war es erst Schweigen, dann Fragen von meiner Seite, die schnell in Richtung des betrieblichen Alltags gingen, statt dorthin, wo sie sollen – zum Menschen.

Gut, wenn es andere besser können

Ich kann von Glück sagen, dass meine beiden Abteilungsleiter sehr viel besser darin waren, dieses wunderbare Instrument zu nutzen. Ich habe erst viel später, durch die Beobachtung ihrer Interaktion und die Reflexion von Erlebnissen während entsprechender Aufträge außerhalb meines Unternehmens gelernt, dass ich dieses Instrument zwar beherrsche – aber kein Meister darin war.

Schön, dass ich es spät gelernt habe, und nun weitergeben kann. Was wäre alles möglich gewesen, wenn ich es früher gewusst hätte? Wieder ein Grund mehr, der für Mentoring bei Nachwuchsführungskräften spricht. Aus den Fehlern anderer lernen kann enorme Kosten vermeiden – und den Lernprozess beschleunigen.

 

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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Podcast mit Matthias M. Fuchs

Wem der Name von Matthias bekannt vorkommt, der liegt richtig. Er war zwei Mal in meinem Podcast zu Gast:

  1. In Episode 30 zum Thema „Vordenker statt Nachfolger„, sowie
  2. in Episode 52, kurz vor Ende meines Podcasts, zum Thema „Vom Leitwolf zum Leitwolf„.

Matthias hat mich vor einigen Wochen gefragt, ob ich auch mal in seinen Podcast kommen möchte. Daraus ist ein rund 90minütiges Gespräch entstanden, was sich von meiner Kindheit bis zum heutigen Tag erstreckt. Themen dabei waren unter anderem das lebenslange Lernen, Selbsterkenntnisse, Leadership Fails und der Verkauf meines Unternehmens.

Hier kannst Du selbst hineinhören.

Vielen Dank, Matthias, hat Spaß gemacht!

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