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Warum Nachfolge kein Übergabeproblem ist – sondern ein Machtproblem

Frohes neues Jahr! Ich bin ein riesiger Fan der Dune-Bücher von Frank Herbert (Affiliate Link). Mittlerweile habe ich den kompletten Zyklus mehrfach gelesen. Was mir dabei oft auffällt ist, dass viele der Schemata sich gut auf aktuelle Themen übertragen lassen. Deshalb habe ich mir für den Start in 2026 vorgenommen, eine Serie zu schreiben, in der ich Dune als Meta-Modell für die Unternehmensnachfolge nutze. In diesem ersten Teil (von insgesamt sechs) beginne ich mit einem Thema, das zu Unrecht einen schlechten Ruf bekommen hat: Macht.

Einstieg

Die Unterschriften waren gesetzt, die Schlüssel übergeben, die Pressemitteilung war draußen. In den Gesprächen mit Kunden und Banken sprach man mich als „den neuen Geschäftsführer“ an, und ich merkte, wie schnell Menschen sich an eine neue Formel gewöhnen. Auf dem Papier war alles eindeutig.

Und trotzdem gab es Tage, an denen ich im eigenen Haus wirkte wie ein Besucher mit Zugangsberechtigung.

Es war deutlich subtiler als offener Widerspruch. Entscheidungen, die eigentlich längst gefallen sein sollten, blieben „noch einmal zu klären“. Informationen erreichten mich spät oder gefiltert. Vereinbarungen wurden eingehalten – aber nur so weit, wie sie niemandem weh taten. Wer vorher an einer bestimmten Stelle angerufen hatte, tat es weiterhin. Manche Themen wurden gar nicht erst auf den Tisch gelegt, sondern in Nebensätzen abgefedert: „Das klären wir intern.“ Und irgendwann verstand ich: Es gibt eine formale Organisation, und es gibt die, die wirklich entscheidet.

In der Nachfolge ist das kein Ausnahmefall. Es ist der Normalzustand in Übergängen. Der Irrtum liegt nur darin, ihn als Kommunikationsproblem zu behandeln. In Wirklichkeit ist es ein Machtproblem – und zwar eines, das niemand gern so nennt.

Das Dune-Prinzip: Formale Herrschaft ist nicht Kontrolle

In Dune wird Macht nicht dadurch ausgeübt, dass jemand einen Titel trägt. Titel sind eine Oberfläche. Entscheidend ist, wer Ressourcen kontrolliert, wer Abhängigkeiten organisiert und wer die Deutung dessen prägt, was „legitim“ ist.

Das Imperium hat einen Kaiser. Es gibt Institutionen, Regeln, Protokolle. Und es gibt einen Landsraad (eine Art aristokratisches Parlament), der die Interessen der Häuser bündelt. Dazwischen bewegen sich Akteure, die offiziell beraten, aber faktisch steuern. Macht entsteht nicht aus der Existenz eines Systems, sondern aus seiner inneren Statik: Wer kann wen isolieren, wer kann wen versorgen, wer kann wen oder was entziehen?

Das Prinzip dahinter ist einfach:

  • Macht ist die Fähigkeit, Entscheidungen durchzusetzen, nicht die Berechtigung, sie zu treffen.
  • Legitimität ist eine Ressource, die von Gruppen vergeben wird und wieder entzogen werden kann.
  • Ein Machtwechsel ist selten ein Ereignis, sondern eine Phase, in der verschiedene Machtzentren gleichzeitig Einfluss beanspruchen.

Die Fiktion der „Übergabe“ suggeriert, dass Macht wie ein Gegenstand überreicht werden kann. Dune zeigt das Gegenteil: Macht hängt an Netzwerken, Gewohnheiten, Loyalitäten, Informationswegen und an der Angst vor Kontrollverlust. Das System kann ein neues Gesicht akzeptieren, ohne seine innere Logik zu verändern. Genau darin liegt die Gefahr: Formal wirkt alles ruhig, während sich die reale Ordnung nur minimal bewegt.

Wer Nachfolge in einem Familienunternehmen erlebt hat, erkennt dieses Muster sofort: Die entscheidende Frage ist nicht „Wer ist Geschäftsführer?“, sondern „Wer kann in diesem System etwas durchsetzen und warum?“

Übertragung auf Unternehmensnachfolge: Warum „Geschäftsführer sein“ nicht automatisch Wirksamkeit bedeutet

In der Unternehmensnachfolge wird gern über Übergabeverträge gesprochen, über Rollen, über Organigramme. Der Kern besteht jedoch darin, dass in den ersten Monaten nach der formalen Übergabe zwei Realitäten aufeinandertreffen.

Realität A: Die juristische
Sie ist klar, überprüfbar, bankfähig. Sie benennt Zuständigkeiten, Eigentum, Haftung, Vollmachten.

Realität B: Die soziale
Sie besteht aus Routinen, Beziehungen, impliziten Abmachungen und unausgesprochenen Regeln. Sie ist nicht weniger real – nur nicht dokumentiert.

Viele Nachfolgen geraten nicht deshalb ins Stocken, weil die formale Seite schlecht vorbereitet wurde. Probleme entstehen vielmehr dort, wo die soziale Realität ignoriert wird oder sich angeblich automatisch an die neue formale Ordnung anpassen soll.

Informelle Entscheidungszentren sind keine „Störung“, sie sind das eigentliche System

In vielen mittelständischen Unternehmen gibt es neben der formalen Hierarchie informelle Zentren, die über Jahre gewachsen sind:

  • ein Produktionsleiter, der „die Mannschaft“ hält und faktisch entscheidet, was möglich ist
  • eine Assistentin der Geschäftsführung, die die Informationsflüsse steuert, ohne es zu wollen
  • ein langjähriger Vertriebsleiter, der die Schlüsselkunden persönlich bindet und dadurch die Agenda setzt
  • ein Familienmitglied, das formal keine Rolle hat, aber bei Grundsatzfragen die Richtung bestimmt
  • ein externer Berater, der Vertrauen besitzt, das der Nachfolger noch nicht hat

Diese Zentren sind nicht per se schlecht. Oft haben sie das Unternehmen durch Krisen getragen. Sie sind Ausdruck dessen, was in der Vergangenheit funktioniert hat. Das Problem entsteht, wenn ein Nachfolger glaubt, dass mit dem Wechsel des Titels auch die Schwerkraft im System wechselt. Das tut sie nur nicht automatisch. Entscheidungsrechte, Informationswege und Orientierung müssen sich auch im Alltag verändern.

„Macht“ klingt hart, aber die Alternative ist Naivität

Viele Nachfolger meiden den Begriff Macht. Er ruft Bilder hervor von Dominanz und Manipulation. In Familienunternehmen hängt daran zusätzlich Moral. Wer über Macht spricht, wirkt schnell „undankbar“ oder „machtbesessen“.

Aber im Übergang ist Macht eine sachliche Kategorie. Sie beantwortet Fragen wie:

  • Wer entscheidet wirklich, welche Themen Priorität haben?
  • Wer kann Veränderungen verzögern, ohne offen zu widersprechen?
  • Wer hat Zugang zu welchen Informationen – und wer nicht?
  • Wer definiert, was als „vernünftig“ oder „riskant“ gilt?
  • Wer wird in Konflikten als Schiedsrichter akzeptiert?

Wenn diese Fragen nicht gestellt werden, entstehen Missverständnisse, die sich persönlich anfühlen, aber strukturell sind. Der Nachfolger glaubt, es gehe um seine Kompetenz. Die Organisation reagiert auf eine Bedrohung ihrer inneren Ordnung.

Die häufigste Illusion: „Ich habe die Verantwortung – also habe ich die Kontrolle“

Das ist der Moment, in dem Nachfolge gefährlich wird: Wenn Verantwortung formal übertragen wird, Kontrolle aber sozial nicht. Dann entsteht eine asymmetrische Lage:

  • Der Nachfolger trägt Ergebnisverantwortung, aber kann entscheidende Hebel nicht bewegen.
  • Der Vorgänger hat offiziell losgelassen, bleibt aber faktisch Referenzpunkt.
  • Führungskräfte orientieren sich an dem, der am wenigsten Unsicherheit auslöst – und das ist selten der Neue.

In dieser Phase werden Dinge gesagt, die harmlos klingen, aber Macht markieren:

  • „Das haben wir immer so gemacht.“
  • „Bevor wir das ändern, sollten wir noch mal mit X sprechen.“
  • „Der Senior hat dazu eine klare Meinung.“
  • „Das muss in der Familie abgestimmt werden.“

Der Fehler wäre, das als Widerstand zu werten. Häufig ist es ein Versuch des Systems, Stabilität herzustellen. Nur kann diese Stabilität den Nachfolger handlungsunfähig machen und ihn in die Rolle drängen, die niemand offen ausspricht: Die des Geschäftsführers ohne Durchgriff.

Was viele Übergaben übersehen: Legitimität ist nicht automatisch vererbbar

In Familienunternehmen wird Legitimität oft mit Eigentum oder familiärer Zugehörigkeit verwechselt. Beides kann den Zugang erleichtern. Aber Legitimität im Alltag entsteht anders:

  • durch Verlässlichkeit in kleinen Entscheidungen
  • durch konsistente Prioritäten
  • durch die Fähigkeit, Konflikte auszuhalten, ohne zu flüchten
  • durch das sichtbare Tragen von Konsequenzen

Das braucht Zeit. Und genau deshalb sind die ersten Monate so heikel. Die formale Legitimität ist sofort da, die soziale entsteht langsam. In der Zwischenzeit gewinnt das, was schon da ist. Informelle Machtstrukturen füllen das Vakuum.

Wenn man das nicht erkennt, kommt es zu typischen Eskalationen:

  • Der Nachfolger zieht an, das System bremst – und er interpretiert es als Illoyalität.
  • Der Vorgänger mischt sich „nur noch punktuell“ ein – und alle orientieren sich wieder an ihm.
  • Die Familie verlangt Ergebnisse – ohne zu verstehen, dass das System gerade um Macht ringt.
  • Der Nachfolger erhöht den Druck – und verstärkt damit die Abwehr.

Das Tragische daran: Nach außen wirkt es wie ein Führungsproblem. Intern ist es ein Macht- und Legitimitätsproblem.

Die unsichtbare Nebenbühne: Die Familie als institutionelles Machtzentrum

Im Mittelstand ist „die Familie“ oft keine private Kategorie, sondern eine Institution mit eigener Logik. Sie ist Eigentümerin, Identitätsstifterin, moralische Instanz – und manchmal auch Konfliktraum.

Nachfolger geraten hier in einen doppelten Spagat:

  • In der Organisation sollen sie entscheiden.
  • In der Familie sollen sie loyal sein.

Loyalität wird selten explizit verhandelt. Sie zeigt sich in Tonlagen, in Erwartungen, in kleinen Grenzüberschreitungen: der Anruf am Sonntag, die Nachfrage nach „deinem Plan“, der Kommentar zum „Auftreten“ gegenüber Mitarbeitern. Wer das unterschätzt, versucht die Unternehmensführung mit formalen Mitteln zu stabilisieren und merkt nicht, dass die eigentliche Machtfrage in einem anderen Raum verhandelt wird.

Was ich rückblickend anders benennen würde

In meiner eigenen Nachfolge habe ich zu lange so getan, als ginge es um Entscheidungen. In Wahrheit ging es darum, wer das Recht hatte, Entscheidungen zu setzen. Ich habe versucht, durch Sachlogik zu überzeugen. Das funktioniert in stabilen Systemen gut. In Übergängen reicht es nicht. In Übergängen zählt nicht nur, was richtig ist, sondern wer die Ordnung repräsentiert, in der „richtig“ definiert wird.

Das ist unbequem, weil es die romantische Vorstellung zerstört, Nachfolge sei im Kern eine Frage von Kompetenz und Fleiß. Kompetenz hilft, Fleiß auch. Aber sie ersetzen nicht die Arbeit am Machtgefüge. An Informationswegen, an Rollen, an Loyalitäten, an der Frage, wer in welchem Kreis wem verpflichtet ist.

Und noch etwas: Das lässt sich nicht delegieren. Der Nachfolger kann vieles delegieren – aber nicht den Aufbau von Wirksamkeit.

Zusammenfassung

Nachfolge wird oft als Übergabe erzählt: Vertrag, Schlüssel, Titel, Handschlag. Das ist eine notwendige Hülle. Aber die eigentliche Bewegung ist tiefer: ein Machtwechsel im System.

Macht in diesem Sinn ist keine moralische Kategorie. Sie ist die Frage, ob Entscheidungen Wirklichkeit werden. In der Nachfolge kollidieren formale und informelle Ordnung. Wenn diese Kollision nicht bewusst gesehen wird, entsteht ein gefährlicher Zustand: Verantwortung ohne Wirksamkeit.

Das ist der Punkt, an dem viele Nachfolger innerlich kippen. Sie arbeiten mehr, erklären mehr, kontrollieren mehr – und werden trotzdem nicht wirksam. Nicht, weil sie unfähig wären, sondern weil sie in einem System agieren, dessen Entscheidungszentren noch nicht neu sortiert sind.

Wer Nachfolge ernst nimmt, behandelt sie nicht primär als juristischen Akt, sondern als Phase struktureller und sozialer Neuordnung. Die Frage lautet dann nicht: „Ist die Übergabe erledigt?“
Sondern: „Wo liegt reale Macht – und wie verschiebt sie sich, ohne das System zu zerreißen?“

Fazit

Klarheit über Machtverhältnisse entsteht nicht aus Dokumenten. Sie entsteht in den ersten Monaten – in dem, was entschieden wird, was liegen bleibt und wer sich woran orientiert.

Ein einfacher Test dafür ist die nächste schwierige Entscheidung. Wer bereitet sie vor? Wer besitzt die notwendigen Informationen? Wer darf sie tatsächlich treffen? Und an wem orientiert sich das Unternehmen, wenn Unsicherheit entsteht?

Wenn die formale Antwort und die praktische Antwort auseinanderfallen, ist die Übergabe noch nicht abgeschlossen.

 

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Altlasten im Unternehmen erkennen: Was Nachfolger zuerst prüfen sollten

Wenn Du ein Unternehmen übernimmst, übernimmst Du nicht nur Kunden, Mitarbeitende, Produkte und Vermögen. Du übernimmst auch Dinge, die niemand so richtig auf dem Zettel hatte, wie alte Zusagen, unklare Verträge oder Prozesse, die seit Jahren nur deshalb funktionieren, weil eine bestimmte Person weiß, wie es geht. Es gibt auch Kundenbeziehungen, die offiziell dem Unternehmen gehören, praktisch aber am bisherigen Inhaber hängen. Oder Technische Systeme, bei denen niemand genau weiß, wer noch Zugriff hat. Ebenso wie Entscheidungen, deren Ergebnis dokumentiert wurde, deren Hintergrund aber verloren gegangen ist.

Ich nenne solche Dinge in diesem Beitrag Altlasten. Der Begriff wirkt nicht besonders freundlich, aber er ist verständlich. Eines gleich vorab: Menschen sind keine Altlasten.

Mitarbeitende können überfordert sein, für eine Aufgabe nicht ausreichend qualifiziert oder in einer unklaren Rolle feststecken. Es kann Konflikte, fehlende Entwicklung oder personengebundenes Wissen geben. Das Problem ist dann aber nicht der Mensch als Altlast. Das Problem liegt in der Situation, die das Unternehmen über Jahre entstehen ließ.

Altlasten sind für mich Verpflichtungen, Risiken, Abhängigkeiten und ungeklärte Sachverhalte, deren Ursache in der Vergangenheit liegt, deren Folgen aber der Nachfolger bearbeiten muss. Von denen gibt es bei fast jeder Unternehmensnachfolge einige.

Altlasten werden häufig erst nach der Übernahme sichtbar

Vor einer Nachfolge wird jede Menge geprüft, von Bilanzen über Verträge bis hin zu steuerlichen Fragen. Banken, Anwälte und Steuerberater wollen Unmengen an Dokumenten sehen. Die Professionalität und der Umfang einer Due Dilligence variieren – Arbeit ist es auf jeden Fall, und sie ist sowohl sinnvoll als auch notwendig.

Trotzdem zeigt ein Unternehmen vor der Übergabe nie seine gesamte Realität, denn nicht alles steckt in den Dokumenten. Vieles verbirgt sich in den Köpfen der Menschen. Die Bandbreite reicht von „ist allen bekannt, wird aber nicht offen ausgesprochen“ bis hin zu Dingen, die inzwischen so selbstverständlich sind, dass niemand sie überhaupt noch wahrnimmt.

Hinzu kommt, dass es oftmals Zusammenhänge gibt, die nur der bisherige Inhaber kennt, weil er sie seit Jahren selbst geregelt hat. Besondere Preise eines spezifischen Kunden, außergewöhnliche Zahlungsfristen bei einem Lieferanten, Mitarbeiter mit besonderen Rechten oder eine vertragliche Verpflichtung, von der niemand mehr genau weiß, warum sie damals eingegangen wurde. Die Menge denkbarer „Kleinigkeiten“ ist enorm groß.

Solange die beteiligten Personen da sind, funktioniert das irgendwie. Nach der Übernahme wird aus „irgendwie“ schnell ein Problem.

Ich habe viele Altlasten erst verstanden, als ich bereits verantwortlich war

Als mein Vater Ende 2010 starb, gab es keine vorbereitete Übergabe. Meine Mutter war kurz zuvor zur Co-Geschäftsführerin bestellt worden. Ich arbeitete seit 2009 im Unternehmen und begann, zunehmend operative Verantwortung zu übernehmen.

Wir hatten weder eine vollständige Liste der offenen Risiken noch einen sauberen Überblick darüber, welche Entscheidungen, Zusagen und Beziehungen an meinem Vater hingen. Dazu kam die wirtschaftliche angespannte Lage mir regelmäßigen Anrufen der Bank und jede Menge Wissen, das nur in wenigen Köpfen steckte.

Unsere erste Aufgabe bestand deshalb darin, den nächsten Monat zu überstehen, nicht eine systematische Inventur aller Altlasten zu machen.  Gehälter mussten bezahlt werden, Kunden mussten weiterarbeiten können. Das Team brauchte Orientierung, weshalb Entscheidungen nicht einfach liegen bleiben durften.

Erst später wurde sichtbar, was wir alles übernommen hatten. Ein besonders einprägsames Beispiel war eine alte vertragliche Zusage gegenüber einem Kunden. Die Vereinbarung war dokumentiert, das war nicht das Problem. Was fehlte, war der Zusammenhang. Warum hatte mein Vater diese Zusage gemacht? Welche Gegenleistung gab es? War sie Teil eines größeren Kompromisses? Welche Alternativen wurden damals besprochen?

Der Mensch, der diese Entscheidung getroffen hatte, war tot. Wir konnten einzelne Teile rekonstruieren, auch dank der Hilfe des bereits erwähnten Wissens in vielen Köpfen. Ganz vollständig aufgeklärt werden konnte der Sachverhalt aber nicht. Am Ende fanden wir mit dem Kunden eine Lösung. Das lag an einer guten Beziehung, an Professionalität auf beiden Seiten und auch an Glück.

Für mich war das eine frühe Lektion: Ein Vertrag zeigt Dir das Ergebnis dessen, was vereinbart wurde. Er erklärt Dir nicht automatisch, warum diese Vereinbarung sinnvoll war.

Vier Arten von Altlasten

In der Praxis überschneiden sich die Themen, aber für einen ersten Überblick hilft trotzdem eine grobe Einteilung.

1. Wirtschaftliche und finanzielle Altlasten

Diese Altlasten sind häufig am leichtesten erkennbar, weil sie sich zumindest teilweise in Zahlen zeigen.

Dazu können gehören:

  • überfällige Forderungen
  • unklare Verbindlichkeiten
  • zu geringe Liquiditätsreserven
  • Investitionsstau
  • unrentable Kunden oder Leistungen
  • zu niedrig kalkulierte Preise
  • nicht abgerechnete Zusatzleistungen
  • laufende Verpflichtungen ohne erkennbaren Nutzen
  • eine Kostenstruktur, die nicht mehr zum Umsatz passt

Die Zahlen allein reichen allerdings nicht. So kann ein Kunde auf dem Papier profitabel wirken und in der Realität so viel Sonderaufwand erzeugen, dass kaum etwas davon übrig bleibt. Eine Leistung kann Umsatz bringen, aber wichtige Fachkräfte dauerhaft blockieren. Und Verträge können wirtschaftlich unattraktiv sein, aber aus strategischen Gründen trotzdem sinnvoll sein.

Deshalb musst Du nicht nur fragen:

Was kostet uns das?

Sondern auch:

Warum machen wir das noch?

Die Antwort „weil wir es immer so gemacht haben“ ist dabei kein ausreichender Grund.

2. Rechtliche und vertragliche Altlasten

Verträge haben den enormen Vorteil, dass sie in der Regel gut dokumentiert sind. Auf mündliche Zusagen, Gewohnheiten oder jahrelang gültige Sonderregeln trifft das leider nicht zu.

Dazu gehören beispielsweise:

  • ungewöhnliche Haftungszusagen
  • unklare Leistungsbeschreibungen
  • dauerhaft gewährte Kulanz
  • individuelle Preisvereinbarungen
  • ungenutzte, aber weiterlaufende Verträge
  • ungeklärte Nutzungsrechte
  • offene Rechtsstreitigkeiten
  • fehlende Vollmachten
  • Vereinbarungen, deren praktische Bedeutung niemand mehr kennt

Schlechte Vertragsklauseln führen oftmals nicht zu einem sofort sichtbaren Schaden, sie können sogar jahrelang völlig unauffällig sein – wie in unserem Fall. Problematisch wird sie meistens dann, wenn sich etwas verändert.

Solche Themen gehören frühzeitig mit den passenden Fachleuten geklärt. Ich bin kein Anwalt und auch kein Steuerberater. Genau deshalb würde ich bei rechtlichen, steuerlichen oder bilanziellen Fragen nicht versuchen, mir selbst eine schön klingende, aber sachlich nicht fundierte Antwort zusammenzubauen.

Das solltest Du auch nicht. Du musst nicht alles selbst beurteilen können, aber Du musst erkennen, wann Du jemanden brauchst, der es kann.

3. Operative und technische Altlasten

Diese Altlasten zeigen sich im Arbeitsalltag. Ein Prozess funktioniert, aber niemand hat ihn bewusst gestaltet oder ein System wird weiterbetrieben, obwohl es kaum noch jemand versteht. Daten liegen an mehreren Stellen, die wichtigsten Passwörter sind personengebunden und die Schnittstellen werden durch manuelle Arbeit zusammengehalten.

Typische Beispiele sind:

  • veraltete Software
  • fehlende Backups
  • unklare Zugriffsrechte
  • alte Hardware
  • manuelle Zwischenlösungen
  • nicht dokumentierte Schnittstellen
  • nicht nachvollziehbare Datenbestände
  • fehlende Wartungsverträge
  • Prozesse, die nur durch tägliches Improvisieren funktionieren

Es ist komplett nachvollziehbar, dass technische Altlasten gerne verschoben werden. Schließlich ist es ein riesiger Aufwand, ein laufendes System auszutauschen oder maßgeblich zu verändern. Dazu kostet neue Software Geld, bindet Mitarbeitende und erzeugt erst einmal neue Probleme.

Deshalb muss nicht jede alte Lösung sofort ersetzt werden. Wichtiger ist der Blick auf die Risiken bei einem Ausfall. Fragen wie „kann jemand das System wiederherstellen?“ oder „sind die Daten gesichert?“ sind sehr hilfreich bei der Einschätzung. Ein altes System ist nur dann gefährlich, wenn es nicht verstanden und nicht abgesichert ist.

4. Organisatorische und personengebundene Altlasten

Diese Altlasten sind oft am schwersten zu erkennen, da sie weder in Bilanzen noch Verträgen ausgewiesen sind.

Dazu gehören:

  • Wissen in einzelnen Köpfen
  • unklare Rollen
  • informelle Entscheidungswege
  • Kundenbeziehungen, die an Namen hängen
  • fehlende Vertretungen
  • ungelöste Konflikte
  • Verantwortung ohne Entscheidungsrecht
  • Aufgaben, die aus Gewohnheit bei der falschen Person liegen
  • Führung, die über persönliche Nähe statt über klare Zuständigkeiten funktioniert

Viele dieser Dinge wirken lange effizient. Wenn ein Kunde immer direkt den erfahrensten Entwickler anruft, bekommt er schnell eine Antwort. Wenn der Inhaber jede wichtige Entscheidung selbst trifft, gibt es selten lange Abstimmungen. Und wenn eine Mitarbeiterin seit Jahren alle Sonderfälle kennt, muss niemand ein kompliziertes System aufbauen.

Das funktioniert genau solange, bis diese Person fehlt. Dann zeigt sich, dass die Organisation nicht wusste, wie der betreffende Bereich funktioniert. Sie wusste nur, wen sie fragen muss.

Die gefährlichsten Altlasten sind häufig unsichtbar

Offene Verbindlichkeiten findest Du jederzeit in Unterlagen, aber das Wissen, das an ganz spezifische Personen gebunden ist, erkennst Du nicht auf Anhieb. Ein Nachfolger kann einen vollständigen Vertrag vorliegen haben und trotzdem nicht wissen, warum bestimmte Klauseln enthalten sind. Die Kundenliste trifft selten eine Aussage darüber, welche Kundenbeziehung besonders empfindlich ist. Oder das Organigramm, das zwar schön und klar aussieht, aber all die informellen Beziehungen und Einflussnahmen im Alltag gar nicht erst darstellen kann.

Zu den unsichtbaren Altlasten gehören deshalb insbesondere:

  • Entscheidungsgründe
  • historische Konflikte
  • informelle Zusagen
  • persönliche Loyalitäten
  • Sondervereinbarungen
  • Abkürzungen im Prozess
  • stillschweigend tolerierte Ausnahmen
  • Erwartungen, die nie klar ausgesprochen wurden

Ein Teil davon lässt sich dokumentieren, ein anderer wird nur in Gesprächen sichtbar. Deshalb reicht es nicht, vor oder nach einer Übernahme nur Unterlagen zu lesen, Du musst unbedingt mit Menschen sprechen, und zwar deutlich mehr als nur mit dem bisherigen Inhaber. Ob Mitarbeitende, Führungskräfte, Kunden, Berater und Geschäftspartner, jeder sieht einen anderen Teil des Unternehmens. Aus diesen Teilen entsteht dann mit der Zeit ein Gesamtbild.

Wie Du einen ersten Befund erstellst

Du brauchst am Anfang vor allem einen vernünftigen Überblick. Dafür würde ich fünf Quellen nutzen.

1. Zahlen

Prüfe neben den Jahresabschlüssen auch:

  • Kontostände
  • offene Forderungen
  • fällige Zahlungen
  • wiederkehrende Kosten
  • Auftragseingang
  • Auftragsbestand
  • Deckungsbeiträge
  • nicht abgerechnete Leistungen
  • absehbare Investitionen

Ein Jahresabschluss kann korrekt sein und Dir trotzdem wenig darüber sagen, ob in sechs Wochen Geld fehlt.

2. Verträge und Verpflichtungen

Welche Verträge bestimmen den laufenden Betrieb? Wo bestehen ungewöhnliche Regelungen? Welche Verträge verlängern sich automatisch? Welche Kunden besitzen Sonderrechte? Welche Verpflichtungen wurden mündlich ergänzt? All das sind Fragen, die Du stellen solltest.

Besonders wichtig ist die Frage:

Welche Vereinbarung würde mich überraschen, wenn sich morgen jemand darauf beruft?

3. Gespräche

Frage Mitarbeitende doch, neben der bekannten Frage nach Problemen, mal andere Dinge.

Beispielsweise:

  • Was funktioniert nur, weil eine bestimmte Person da ist?
  • Welche Aufgabe ist offiziell anders geregelt als praktisch?
  • Was würde bei einem längeren Ausfall zuerst liegen bleiben?
  • Welche Zusage kennt nur ein kleiner Kreis?
  • Welcher Kunde erwartet eine Sonderbehandlung?
  • Welche Entscheidung wird immer wieder verschoben?
  • Wo verlieren wir regelmäßig Zeit oder Geld?

Menschen müssen zunächst einschätzen, ob Du tatsächlich verstehen willst oder nur nach Schuldigen suchst. Danach bekommst Du vermutlich die richtigen Antworten.

4. Beobachtung

Schau Dir an, wie Arbeit wirklich läuft. Wer wird angerufen, wenn etwas schwierig wird? Wer darf Entscheidungen treffen? Wer wird in Besprechungen übergangen? Welche Themen landen immer beim Inhaber? Wo warten Menschen auf eine Freigabe?

Das Organigramm zeigt die formale Organisation, der Alltag zeigt die tatsächliche.

5. Externe Fachleute

Ein Nachfolger muss nicht alles selbst können. Ganz im Gegenteil, wenn Du meinen Blog liest, wirst Du merken, dass man in der Regel nie zu einem Experten wird, sondern bestenfalls zu einem passablen Allrounder. Dafür gibt es aber Steuerberater, Anwälte, IT-Fachleute, Versicherungsberater, Banken oder andere Spezialisten, dieRisiken erkennen können, die intern längst normal geworden sind.

Wichtig ist nur, dass Du die Verantwortung für die Gesamtentscheidung nicht vollständig nach außen abgibst. Die Rückmeldung der Berater ist dessen Sicht auf sein Fachgebiet und eine Entscheidungsgrundlage für Dich. Was Du daraus machst, ist Deine unternehmerische Entscheidung.

Eine feste Standardreihenfolge funktioniert nicht

In meiner eigenen Übernahme war Liquidität, aus nachvollziehbaren Gründen, das dominierende Thema. Ohne Geld hätten wir weder Gehälter zahlen, noch den Betrieb fortführen können. Deshalb lag es nahe, Liquidität an die erste Stelle zu setzen.

Das bedeutet nicht, dass sie in jeder Nachfolge automatisch das dringendste Problem ist. In einem anderen Unternehmen kann der größte Kunde kurz vor der Kündigung stehen, ein kritisches IT-System kann ungesichert sein oder eine Schlüsselperson kann bereits gekündigt haben.

Eine allgemeingültige Liste wie

  1. Finanzen,
  2. Personal,
  3. Prozesse,
  4. Technik

hilft deshalb nur begrenzt. Die richtige Reihenfolge ergibt sich aus den möglichen Folgen – klassisches Risikomanagement also.

Wie Altlasten priorisiert werden können

Für jeden erkannten Punkt helfen Dir fünf Fragen. Die erste ist es absolut wert, auch an dieser Stelle zu stehen, denn sie verhindert zu schnelles Loslaufen, ohne sich vorher ein echtes Bild der Lage gemacht zu haben.

1. Was passiert, wenn wir nichts tun?

Bleibt lediglich eine Unannehmlichkeit bestehen, oder drohen Ausfälle, Kundenverlust, finanzielle Schäden, Fristversäumnisse oder blockierte Entscheidungen?

2. Wann tritt die Wirkung ein?

Ein Problem kann schwerwiegend sein, aber erst in zwei Jahren relevant werden, während ein anderes kleiner ist, aber bereits morgen einen ganz konkreten Schaden verursacht.

Dringlichkeit und Wichtigkeit sind nicht dasselbe.

3. Gibt es einen zweiten/alternativen Weg?

Kann eine andere Person übernehmen? Gibt es ein Ersatzsystem? Kann eine Frist verlängert werden? Existiert ein alternativer Lieferant?

Wenn es keinen zweiten Weg gibt, steigt die Priorität.

4. Wie lange dauert eine Lösung oder Wiederherstellung?

Ein fehlendes Passwort lässt sich vielleicht innerhalb eines Tages klären. Der Aufbau einer zweiten fachlichen Schlüsselperson dauert möglicherweise Jahre.

Je länger die Wiederherstellung benötigt, desto früher musst Du beginnen.

5. Welche Absicherung existiert bereits?

Nicht jede Abhängigkeit ist automatisch ungeschützt. Es kann Versicherungen, vertragliche Regelungen, Vertretungen, Reserven oder externe Unterstützung geben, die Du nicht auf Anhieb siehst. Diese Schutzmechanismen verändern die Priorität.

Was sofort gesichert werden sollte

Auch ohne vollständige Analyse gibt es einige Dinge, die bei einer ungeplanten Übernahme früh geklärt werden müssen.

Entscheidungsfähigkeit

Wer darf aktuell verbindlich entscheiden? Wer besitzt Unterschrifts-, Bank- und Vertretungsbefugnisse? Welche Entscheidungen können nicht warten?

Eine formale Geschäftsführung ist wichtig. Sie bedeutet aber noch nicht, dass im Alltag klar ist, wer welche Entscheidung übernimmt.

Zahlungsfähigkeit

Welche Zahlungen stehen an? Welche Einnahmen sind realistisch? Welche Rechnungen können gestellt werden? Welche Verpflichtungen sind fällig?

Hier zählt nicht nur die Bilanz, sondern der konkrete Kontostand. Wie mein langjähriger Bekannter Philip immer sagt, „Cash ist King„.

Kritische Leistungen

Welche Leistungen müssen weiter erbracht werden, damit Kunden, Mitarbeitende oder Behörden nicht unmittelbar betroffen sind?

Kundenkontakte

Welche Kunden benötigen schnell eine verlässliche Information? Wer ist dort Ansprechpartner? Welche Zusagen bestehen?

Fristen

Welche gesetzlichen, vertraglichen oder betrieblichen Fristen laufen? Das ist besonders wichtig, denn eine übersehene Frist kann teurer sein als ein grundsätzlich größeres Problem, das noch Zeit hat.

Zugänge und Unterlagen

Wer hat Zugriff auf Bankkonten, Systeme, Verträge, E-Mails, Kundendaten und technische Infrastruktur? Gerade bei einem plötzlichen Ausfall ist diese Frage alles andere als nebensächlich.

Was bewusst warten kann

Nach einer Übernahme ist der Impuls, alles sofort zu verändern, groß. Warum nicht ein neues Organigramm erstellen, dabei die Stellenbeschreibungen überarbeiten, eine neue Software einführen und bei der Gelegenheit auch gerade die Webseite mal komplett überarbeiten?

Das ist meistens keine gute Idee. Manche Altlasten sind zwar unschön, aber stabil. Sie funktionieren seit Jahren und werden nicht innerhalb der nächsten Wochen zum Problem. Andere Themen sind zwar wichtig, benötigen aber zunächst mehr Wissen, für dessen Erarbeitung Du Zeit brauchst.

Bevor Du alte Strukturen veränderst oder abschaffst, lerne sie zu verstehen. Eine provisorische Lösung kann das Ergebnis schlechter Entscheidungen sein – oder aber eine vernünftige Antwort auf ein Problem sein, das Du noch nicht kennst.

Du wirst nicht jede Altlast beseitigen

Es gehört auch zur Wahrheit dazu, dass Du nicht jedes Problem vollständig lösen kannst. Manche Verträge können nur begrenzt verbessert werden, oder sie unterliegen Änderungsbedingungen, die einzugehen nicht lohnt. Auch so manche Kundenbeziehungen bleiben personengebunden, weil die Bindung einfach groß ist. Bestimmtes Wissen lässt sich nicht innerhalb weniger Wochen übertragen und so manch ein technisches System wird (viel) länger weiterlaufen, als Dir lieb ist.

Das Ziel kann deshalb nicht sein, jede Altlast möglichst schnell zu entfernen, sondern die wesentlichen Risiken zu kennen und bewusst mit ihnen umzugehen.

Dazu können unterschiedliche Entscheidungen gehören:

  • beseitigen
  • begrenzen
  • absichern
  • übertragen
  • beobachten
  • verhandeln
  • oder bewusst akzeptieren

Die Entscheidung, nichts zu tun, ist auch eine Entscheidung. Sie sollte nur nicht aus Unwissenheit getroffen werden.

Offenheit gegenüber dem Team

In schwierigen Situationen gibt es zwei schlechte Extreme. Das erste besteht darin, jede eigene Sorge ungefiltert beim Team abzuladen, das zweite darin, künstliche Sicherheit vorzuspielen.

Als mein Vater starb, wusste bei uns jeder, dass die Situation schwierig war. Es hätte nichts gebracht, so zu tun, als sei alles vollständig geklärt. Meine Mutter sagte dem Team sinngemäß, dass sie das Unternehmen weiterführen möchte und dabei die Unterstützung aller benötigt. Im Prinzip also das Gegenteil dessen, was Management-Ratgeber so empfehlen.

Es war aber ehrlich. Führung bedeutet in solchen Momenten nicht, auf jede Frage eine fertige Antwort zu haben. Sie bedeutet, zwischen drei Dingen zu unterscheiden:

  • Was wissen wir sicher?
  • Was ist noch offen?
  • Was entscheiden oder prüfen wir als Nächstes?

Menschen können mit Unsicherheit umgehen. Schwieriger wird es, wenn sie merken, dass Führung etwas verschweigt oder selbst keinen Plan dafür besitzt, wie offene Fragen bearbeitet werden.

Was ich damals unterschätzt habe

Ich habe bei meiner eigenen Übernahme vieles nicht verstanden. Das war teilweise enorm hilfreich. Hätte ich das gesamte Risiko erkannt bzw. im Detail verstanden, wäre ich möglicherweise vorsichtiger gewesen und hätte manche Entscheidung gar nicht getroffen.

Es war aber auch gefährlich, denn ich wusste zu Beginn nicht, wie viele Zusammenhänge an einzelnen Menschen hingen. Ich verstand manche Zahlen nur unvollständig und hatte kein Gefühl dafür, wie wenig Wissen tatsächlich dokumentiert war. Dazu kam der Irrglaube, dass sie viele organisatorische und strukturelle Probleme einfach durch mehr Einsatz lösen lassen.

Das funktionierte erstaunlich oft. Es führte aber auch dazu, dass ich selbst zunehmend zum nächsten Flaschenhals wurde. Man kann also sagen, Altlasten verschwinden nicht automatisch mit einem engagierten Nachfolger. Sie sind einfach nur unter einem neuen Namen zu finden.

Ein kompakter Altlasten-Check

Nimm Dir für den Anfang eine kleine Liste vor, die auch wirklich machbar ist. Vollständige Unternehmensanalysen benötigen Zeit, die Du vielleicht nicht hast.

Beantworte deshalb zu Beginn nur diese Fragen:

Finanzen

  • Welche Zahlungen sind in den nächsten acht Wochen fällig?
  • Welche Einnahmen sind sicher, welche nur erwartet?
  • Welche Leistungen wurden erbracht, aber noch nicht abgerechnet?
  • Welche Kunden oder Produkte verursachen regelmäßig mehr Aufwand als angenommen?

Verträge

  • Welche Vereinbarungen enthalten ungewöhnliche Verpflichtungen?
  • Welche Verträge verlängern sich automatisch?
  • Welche Zusagen bestehen nur mündlich?
  • Bei welcher Regelung kennt nur der Vorgänger den Hintergrund?

Betrieb

  • Welche Leistung darf nicht ausfallen?
  • Welches System oder welche Maschine besitzt keinen realistischen Ersatz?
  • Welche Arbeit funktioniert nur durch manuelle Zwischenlösungen?
  • Welche Zugänge sind personengebunden?

Organisation

  • Bei wem landen schwierige Entscheidungen?
  • Welche Rolle besteht nur auf dem Papier?
  • Welche Vertretung kann Routinefälle bearbeiten, aber keine Ausnahmen?
  • Welche Kunden fragen nach einem Namen statt nach einer Funktion?
  • Was würde konkret liegen bleiben, wenn eine Schlüsselperson zwei Wochen fehlt?

Priorität

  • Welcher Punkt verursacht den größten Schaden, wenn wir nichts tun?
  • Welcher Schaden tritt zuerst ein?
  • Wo gibt es keinen zweiten Weg?
  • Welche Lösung benötigt besonders viel Vorlauf?
  • Was ist bereits ausreichend abgesichert?

Du wirst nach diesen Fragen vermutlich erkennen, wo Du als Nächstes genauer hinschauen solltest.

Zusammenfassung

Altlasten gehören zu fast jeder Unternehmensnachfolge und sie kommen in sehr verschiedenen Ausprägungen vor. Schulden, schlechte Verträge oder veraltete Technik sind offensichtlich und direkt sichtbar. Dagegen sind die Zusammenhänge, die über Jahre an bestimmte Menschen gebunden waren, oftmals lange Zeit komplett unsichtbar:

  • Wissen
  • Entscheidungen
  • Kundenbeziehungen
  • Ausnahmen
  • Zugänge
  • informelle Verantwortung

Nicht jede Altlast muss sofort beseitigt werden, sondern sie müssen erkannt und in ihrer Wirkung verstanden werden. Dann kannst Du ganz bewusste Entscheidungen treffen.

  • Was muss sofort gesichert werden?
  • Was benötigt eine fachliche Prüfung?
  • Was kann warten?
  • Was lässt sich nicht vollständig lösen, aber begrenzen?
  • Welche Abhängigkeit darf nicht einfach vom Vorgänger auf den Nachfolger übergehen?

Der Schreibtisch des Nachfolgers ist meisten voll mit Dingen, die andere angefangen, verschoben oder irgendwie am Laufen gehalten haben. Deine Aufgabe ist nicht, alles sofort in Ordnung zu bringen, sondern dafür zu sorgen, dass nichts Wesentliches allein deshalb zum Problem wird, weil niemand rechtzeitig hingeschaut hat.

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Vom Kollegen zum Chef – Besondere Herausforderungen, die Dich erwarten

Wie viele spätere Nachfolger war ich schon vorher in unserem Betrieb. Das ist bei Familienunternehmen oft der Fall. Geht es dann aber um den Führungswechsel, birgt das Thema Risiken. Denn nun bist Du nicht mehr Kollege, sondern Chef. Dabei kannst Du eine ganze Menge falsch machen. Das ist mir auch passiert, weshalb ich heute darüber blogge. Vielleicht hilft es Dir, bestimmten Stolpersteinen auszuweichen.

Es gibt zu diesem Thema übrigens unendlich viel Literatur und Weiterbildung. Ich habe auch lange überlegt, einen entsprechenden Kurs zu besuchen. Dass ich es nicht tat, ist vielleicht ganz gut, sonst käme dieser Beitrag womöglich nicht zu Stande.

Eine sehr deutsche Herausforderung: Die Anrede

Einer der ersten Fehler, der mir unterlaufen ist, war die Anrede. Wenn man mit Menschen zusammen arbeitet, kommt man fast immer automatisch zum „Du“. Das war natürlich auch bei uns der Fall. Vorab, ich habe nicht den allergrößten denkbaren Fauxpas begangen, indem ich das wieder zurückgezogen habe. Allerdings habe ich schon von solchen Fällen gehört. Ich hoffe, niemand kommt auf diese Schnapsidee.

Allerdings habe ich durch eine andere schlechte Entscheidung viel gelernt. Alle Menschen, die ich später eingestellte, blieben nämlich erst einmal beim „Sie“. Auf diese Art und Weise habe ich, unabsichtlich, aber vermeidbar, eine Zwei-Klassen-Gesellschaft geschaffen. Mir ging dabei oft im Kopf herum, was mein Vater sagte: “Halt die Leute ruhig etwas auf Distanz. Vielleicht musst Du sie eines Tages entlassen“.

Obwohl er damit natürlich Recht hatte, war meine Konsequenz daraus ein Fehler. Respekt und Hierarchie drücken sich nicht durch eine Anrede aus. Was sich aber damit ausdrücken kann, sind indirekte Wertungen des Teams, und das solltest Du unbedingt vermeiden. Deshalb mein wichtigster Tipp: Spar Dir das, sondern entscheide Dich für einen Weg. Das habe ich später auch getan. Mittlerweile sind alle beim „Du“, lediglich bei Auszubildenden vor der Übernahme bleibe ich beim „Sie“. Und ich kann mit absoluter Sicherheit sagen: Einen Menschen zu entlassen ist niemals leicht, egal wie Du ihn vorher angesprochen hast.

Positionsänderung bedeutet Perspektivenwechsel

Mir ist auch aufgefallen, dass eine neue Position meist auch neue Sichtweisen mit sich bringt. Ich denke, das dürfte jedem einleuchten. Allerdings vergisst man das manchmal dann im Alltag und geht davon aus, dass die ehemaligen Kollegen das auch direkt nachvollziehen können. Meine Erfahrung ist, dass es hier zu großen Missverständnissen kommen kann. In Deiner neuen Rolle als Chef wirst Du viele neue Herausforderungen haben. Du wirst Dir sehr viel Wissen in kurzer Zeit aneignen müssen – und zu all diesen aufgabenspezifischen Kenntnissen kommt dann noch der riesige Komplex der Führung hinzu.

Wenn Du nun aus Deiner neuen Perspektive Sachverhalte siehst und bewertest, wird es fast immer anders ausfallen, als das früher der Fall war. Nur wenn Du, wie ich, viel mit Deinen ehemaligen Kollegen sprichst, kann das zu einem Problem werden. Implizit setzt Du nämlich voraus, dass sie Deine neue Sichtweise verstehen. Das ist in aller Regel nicht der Fall. Du wirst Dich in Lagen wiederfinden, in denen Deine alten Kollegen nicht helfen können. Darauf solltest Du vorbereitet sein.

Die unterschiedlichen Sichtweisen und Aufgabengebiete führen dazu, dass Du auch mal gut gemeinte Ratschläge aus Deinem Team verwerfen musst. Das stößt nicht immer auf Gegenliebe. Es hilft dabei enorm, transparent mit Entscheidungen umzugehen und sie zu erklären. Auch dabei gilt: „Mit Maß und Ziel“. Erkläre, wenn es nötig ist, aber vergiss dabei nicht, dass Deine eigentliche Aufgabe die Geschäftsführung ist.

Fachwissen ist nicht Führungswissen

Es kommt leider viel zu oft vor, dass Fachwissen mit Führungskompetenz gleichgesetzt wird. Du kennst sicher auch Fälle, in denen die beste Fachkraft befördert wurde und es komplett schief ging.

Als Nachfolger, als Chef, darf man ein gewisses Fachwissen voraussetzen. Allerdings ist das nicht das entscheidende, sondern Dein besonders Skillset, Dein eigentliches Fachwissen, ist Führung. Es gibt einige wenige Fälle, in denen Menschen dafür eine Gabe besitzen (man denke an die charismatische Führung gemäß Max Weber). Die meisten von uns brauchen dazu aber erlernbare Werkzeuge und viel Übung. Deshalb ist mein dritter Ratschlag, hier direkt mit Deiner Arbeit zu beginnen. Entwickle Dein Skillset in Sachen Führung.

Mit der wichtigste Skill, den Du erlernen musst, ist es, Konflikte auszutragen. Denn die werden kommen. Gerade als Nachfolger, der vielleicht vorher selbst schon im Betrieb mitgearbeitet hat, wirst Du herausgefordert werden. Dein Führungsanspruch wird in Frage gestellt werden. Es ist dann sehr viel angenehmer und leichter, dem Konflikt aus dem Weg zu gehen. Es ist aber auch falsch. Nimm Dir Zeit, bereite Dich darauf vor und trage es aus. Nur achte darauf, das Pendel nicht ins andere Extrem ausschlagen zu lassen. Den Chef heraushängen zu lassen, ist keine Führung, sondern ein Fehler.

Fünf Dinge, die Du tun solltest, wenn Du Chef geworden bist

Bei allen Fehlern gibt es natürlich auch Möglichkeiten, diesen Rollen- und Perspektivenwechsel erfolgreich zu gestalten.

Das erste, was Du Dir deshalb bewusst machen solltest, ist das es eine Riesenchance ist. Du kannst die ehemaligen Kollegen auf die kommende gemeinsame Reise mitnehmen. Dazu musst Du Dir selbst treu bleiben. Auf der menschlichen Ebene unverändert, und klar in der Kommunikation. Wenn Du dann noch das Team in Entscheidungen einbeziehst und zeigst, dass Du zwar führst, aber selbst natürlich auch weiter lernst, wirst Du es bestimmt erfolgreich gestalten.

Überhaupt, das Team, ist ein entscheidender Faktor. Ein guter Leader weiß, dass er seine Ziele nicht alleine erreichen kann. Das ist der Grund, warum insbesondere StartUps besonders darauf achten, gute Teams zu bauen. Erfolgreiche Nachfolge-StartUps tun das deshalb auch. Beginne deshalb unbedingt bei Dir, denn dort beginnt auch das Team. Leb vor, was Du von anderen erwartest und zeige, dass Du niemals aufhörst, Dich weiter zu entwickeln. Damit setzt Du das richtige Zeichen.

Den Chef heraushängen zu lassen ist übrigens keine Stärke. Es ist eine Schwäche. Keine Entscheidungen zu treffen ist aber auch eine. Die Balance zu finden, ist Erfahrungssache. Wolfgang Grupp, der Gründer und Inhaber von Trigema, brachte es in einem Vortrag in Saarbrücken klar auf den Punkt: „Schnelle Entscheidungen treffen ist gut. In jedem Fall besser als keine, selbst wenn es mal schief geht“. Drück Dich nicht davor, das ist zentraler Bestandteil Deiner neuen Rolle.

Als vierten Ratschlag empfehle ich Dir, viel Zeit in Deine Führungsfähigkeiten zu stecken. Vernachlässige Fachwissen nicht komplett, aber konzentriere Dich auf das Skillset, dass Du in Deiner neuen Rolle primär benötigst. Hier hilft die alte 80-20-Regel, ich halte das für eine gute Verteilung Deiner Energie. Du und Dein Team, Ihr braucht ein diverses und breites Skillset um erfolgreich zu sein. Dein Job ist es, die Führung hinein zu bringen.

Der letzte Ratschlag ist situativ, aber mächtig: Stell Dich vor Dein Team, wenn sich die Chance bietet. Nichts zeigt mehr Leadership als wenn Du voran gehst, Dein Team schützt. Dann wirst Du auch in Deiner neuen Rolle akzeptiert.

Wo Du noch mehr Informationen findest

Dieses Thema habe ich auch in Audioform bei Follow-Up.fm aufgearbeitet. Wenn Du es lieber hören möchtest, empfehle ich Dir deshalb Episode drei. Ebenfalls empfehlenswert ist der Podcast „Führung auf den Punkt gebracht“ von Bernd Geropp. Er hat auch eine Folge zu dem Thema diesen Blogs.

Welchen Herausforderungen bist Du denn in Deiner neuen Rolle begegnet? Lass es mich wissen!

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