Anforderungen an erfolgreiches Feedback

Feedbackkultur ist eines der meistgenutzten Worte überhaupt. Überall wird davon gesprochen, wie wichtig sie ist, wie sie zur Zufriedenheit und Entwicklung beiträgt. Und dennoch haben viele Menschen, die sich früher bei mir beworben haben, mangelnde Feedbackkultur als eine Motivation für ihren Wechsel angegeben. Dieser Diskrepanz möchte ich ein wenig nachgehen, nachdem ich ja schon in einem früheren Beitrag von persönlichen Gesprächen und den Tücken berichtet habe.

Schema F funktioniert nicht

Auch wenn die Redensart ein „F“ wie Feedback enthält, ist sie das Rezept für Misserfolg. Meine bisherige Erfahrung in der Beobachtung von anderen und mir selbst ist zweigeteilt. Zum einen nutzen wir alte Rezepte, die jeder durchschaut. Zum anderen wollen wir es uns leichtmachen und vor allem so kommunizieren, wie es für uns passt. Beides funktioniert nicht.

Eine beliebte Methode ist zum Beispiel das Sandwich-Feedback. Man verpackt einen kritischen Punkt zwischen zwei positive Punkte. Klingt erst einmal gut, ist es aber nicht. Normalerweise arbeiten wir mit intelligenten Menschen. Die durchschauen das, noch bevor Du damit ansetzt. Und fühlen sich dementsprechend verschaukelt. Frei nach dem Motto: „Mein Gott, wenn Du was sagen willst, dann sag es halt!“

Der andere Standardfehler ist, dass wir die Redensart „Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler“ nicht beherzigen. Denn Menschen haben sehr unterschiedliche Kommunikationspräferenzen, und die Art der Interaktion spielt auch noch eine große Rolle. Das bedeutet, meine Botschaft kann noch so gut, richtig und hilfreich sein – wenn sie beim Empfänger nicht ankommt, bringt es gar nichts. Kommunikation passiert zu den Bedingungen des Empfängers.

Wie man Feedbackkultur richtig gestaltet

Aus meiner Sicht gibt es einige Regeln, wie Feedback wirklich funktioniert. Sie sind, auf den ersten Blick, ganz leicht. In der täglichen Umsetzung erfordern sie allerdings Aufmerksamkeit, Nachdenken und schnelles Handeln.

Ich denke, die drei wichtigsten Punkte für gutes Feedback sind schnell, direkt und spezifisch.

Schnell bedeutet, dass zwischen dem Ereignis, was ein Feedback der Führungskraft auslöst und dem Feedback selbst maximal 24 Stunden liegen sollten. Hebst Du Dir alles bis zum nächsten 1on1 auf, ist der Auslöser längst vergessen. Hinzu kommt, dass unser Gehirn keine Tatsachen speichert, sondern die Interpretation von Ereignissen. Beides führt dazu, dass spätes Feedback nicht mehr an den Auslöser anknüpfen kann.

Direkt heißt, dass ein Feedback sich an die konkrete Person richten muss. Was leider immer noch oft passiert ist, dass Feedback in einer Gruppe an einzelne Personen gerichtet wird. Das ist weder wertschätzend noch hilfreich, da der oder die Betroffene es als Angriff interpretiert und somit zuerst die Verteidigung sucht, statt sich mit dem Inhalt zu beschäftigen.

Spezifisch ist mit die größte Hürde. Ich empfinde das Schema „Ich habe XYZ beobachtet, das hat (bei ABC) folgendes ausgelöst“. Um auch hier den gefühlten Angriff zu vermeiden, ist es hilfreich, die Frage nach der Perspektive des Betroffenen anzuschließen. Beides zusammen führt dazu, dass man zuerst die jeweiligen Bilder des Auslösers vereinen kann, bevor man in die Interpretation und die Folgen einsteigt.

Das ist ja simpel!

Nein, leider ist es nicht simpel, und ich habe dabei auch oft Fehler gemacht. Weil es mir gerade nicht in den Plan passte, habe ich Feedbacks auf ein späteres Gespräch verschoben. Das führte dann auch bei mir dazu, dass ich nicht mehr spezifisch genug sein konnte, denn auch mein Gehirn speichert nicht wirklich lange.

Zu allem Überfluss kommt noch hinzu, dass Dein Feedback erst dann erfolgreich sein kann, wenn die betroffene Person es wahrnehmen und verarbeiten kann. Hier braucht es Erfahrung und Fingerspitzengefühl, das nicht in jeder Situation gerade zur Verfügung steht. Die Kommunikationspräferenzen des Empfängers sind entscheidend dafür, ob ein Feedback wie geplant ankommen kann und den gewünschten Effekt produziert.

Somit erklärt sich auch, warum man von Feedbackkultur spricht. Kulturveränderungen sind, per Definition, langsam und erfordern Übung, wovon ich schon oft geschrieben habe. Die Übung entsteht auf beiden Seiten, Sender und Empfänger, durch Übung, nicht durch Verordnung einer Kultur. Kultur ist das, was täglich gelebt wird, nicht das, was irgendwann verordnet wird.

Bildquelle: Bild von Gerd Altmann auf Pixabay

 

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Was mir Robin Williams über Leadership beigebracht hat

In wenigen Tagen, am 11. August, jährt sich der Todestag von Robin Williams. Dass er ein begnadeter Schauspieler war, dürfte hinlänglich bekannt sein. In einer seiner berühmtesten Rollen hat er mir auch wichtige Lektionen im Bereich Leadership beigebracht, die ich anlässlich dieses Tages gerne teilen möchte.

Es lohnt, Althergebrachtes zu hinterfragen

Wenn man Nachwuchsführungskraft ist, lohnt es sich sehr, den Film Dead Poets Society anzusehen. Darin spielt Robin Williams einen Lehrer an einer englischen Privatschule, der mit seinen außergewöhnlichen Methoden althergebrachte Muster in Frage stellt und durchbricht.

Gleich in seiner ersten Stunde weist er seine Schüler an, eine (bislang essentielle) Seite aus dem Lehrbuch herauszureissen. Dieser Akt der Rebellion ist auch ein Akt von Leadership. Denn wenn man in eine Führungsrolle kommt, hat man, zumindest anfangs, noch den Blick eines Außenstehenden. Und dieser ist enorm hilfreich, denn es lohnt sich, bisherige Prozesse und Strukturen zu hinterfragen. Diejenigen, die sich lange darin bewegen, können das oft nicht mehr. Eine neue Führungskraft ist also auch die Chance auf neue Strukturen und Prozesse, neue Denkweisen und neue Ziele.

Loyalität ist keine Einbahnstraße

Mit der Zeit lassen sich die Schüler auf den neuen Lehrer ein und der namensgebende „Club der toten Dichter“ wird wiederbelebt. Schüler und Lehrer bilden darin ein Team, das sich gegenseitig vertraut und deshalb in der Lage ist, die Fesseln der Privatschule und der Gesellschaft mindestens zeitweise abzustreifen.

Das kann nur funktionieren, weil sowohl die Geführten sich loyal verhalten, als auch die Führungskraft. Diese Lektion lohnt es, beachtet zu werden. Loyalität ist keine Einbahnstraße. Wir können als Führungskräfte gerne Loyalität fordern – verhalten wir uns aber gleichzeitig nicht genauso loyal, ist das Vertrauen direkt verloren. Es erneut aufzubauen ist unendlich schwer. Meiner subjektiven Schätzung nach ist die Waage mit einem Verhältnis von 10:1 gewichtet. Für jede negative Aktion einer Führungskraft benötigt es den zehnfachen Einsatz im positiven Sinne, um wenigstens wieder die Nulllinie zu erreichen.

Diesen Aufwand kann man vermeiden, indem man von Vornherein loyal ist. Dann ist es auch kein Problem, Loyalität zu fordern.

Ein guter Leader hinterlässt etwas

Als ich über das wunderbare Buch „Turn the Ship around!“ (Affiliate Link) von L. David Marquet berichtet habe, fand ich seinen Ansatz inspirierend: Ein guter Leader hinterlässt etwas. Der Erfolg des Teams oder des Unternehmens darf (langfristig) nicht von ihm abhängig sein.

Auch in Dead Poets Society ist diese Lektion verankert. In der berühmtesten Szene des Films wird Robin Williams Figur entlassen und muss die Schule verlassen. Als er gerade den Raum verlassen will, zeigen ihm seine Schüler Respekt, Loyalität und am wichtigsten, dass sie seine Lektionen verstanden haben und trotz Widerstand weitertragen werden.

Mehr kann man sich als Führungskraft nicht wünschen.

Bildquelle: Von I, Nananère, CC BY 2.5, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=2264208

 

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Rückblick: LaKo Rheinland-Pfalz 2025

Mit der Landeskonferenz 2025 unter dem Titel „Village 54“ ist den Wirtschaftsjunioren Rheinland-Pfalz erneut eine tolle Veranstaltung gelungen.

Familienfreundlichkeit dank toller Location

Dieses Jahr gab es keine Hotels oder lange Wege. Denn die LaKo fand auf dem Gelände des Eurostrands in Leiwen bei Trier statt. Alle Gäste waren in Häuser auf dem Gelände einquartiert, die Veranstaltungen fanden in den zentralen Räumlichkeiten statt.

Dank dieser kurzen Wege war es auch für uns mit Baby kein Problem, voll an der LaKo teilzunehmen. Zwei andere Kleinkinder können das auch bestätigen.

Den Auftakt machte die Landes-Mitgliederversammlung auf der sowohl die Projekte des aktuellen Jahres, als auch die der näheren Zukunft vorgestellt wurden. Auch das von der Senatorenvereinigung unterstützte Projekt „Global Youth Ambassador Academy“ fand dort seinen Platz.

Zudem erhielt das Kandidatenteam für den Bundesvorstand 2026 im Rahmen ihrer Vorstellung eine Landesnominierung für die Wahl auf der Herbstdeli in Chemnitz.

Der Tag endete mit dem Willkommensweinfest. Gute Weine aller Geschmacksrichtungen, einige von Mitgliedsunternehmen des KJU, sowie eine große Auswahl verschiedener Abendessen bei guter Musik rundeten den Tag ab.

Bootstour und Gala

Der zweite Tag umfasste viele Programmpunkte, darunter Trainings, Besichtigungen und Touren. Den Start machten wir, nach einem tollen Frühstück, mit der Keynote von Roman Niewodniczanski vom Weingut van Volxem. Er erzählte dabei, wie er, aus einer Bierbrauerfamilie kommend, entschied, das Weingut zu übernehmen und damit den Moselweinen zu neuem Glanz zu verhelfen – nachdem sie bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts als die besten der Welt galten.

Ich habe dann die Bootstour auf der Nachbildung eines Römerschiffes gemacht, bei der wir viel über die Weine, die Geschichte der Ortschaften sowie die Hinterlassenschaften der Römerzeit erfuhren. Bei strahlendem Sonnenschein (und dem obligatorischen Glas Wein) hat das großen Spaß gemacht. Ähnlich ging es auch weiter – im Weingarten „Moselliebe“ mit wunderbarem Ausblick verwöhnten uns die lokalen Senatoren mit einer Weinprobe.

Den Abschluss bildete die Gala mit exzellentem Essen und gelungenem Programm. Kristin Kaysser, diesjährige Landesvorsitzende Rheinland-Pfalz, wurde mit der Goldenen Ehrennadel der Wirtschaftsjunioren Deutschland ausgezeichnet.

Vielen Dank für ein tolles Wochenende

Unser Dank geht an den KJU Trier, die Sponsoren und die WJ Rheinland-Pfalz, die ein äußerst gelungenes Wochenende mit jeder Menge Genuss auf die Beine gestellt haben!

Bildquelle: KJU Trier

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1on1’s sind ein tolles Instrument – wenn sie funktionieren

Vor einiger Zeit bin ich auf Reddit über einen wunderbaren Beitrag gestolpert. Darin berichtet eine Führungskraft knapp und klar von den Lektionen, die sie gerne früher gelernt hätte. Insbesondere die erste, zu den sogenannten 1on1’s, kam mir sehr vertraut vor.

Was sind 1on1’s?

Die sogenannten „One on Ones“, also Einzelgespräche, sind ein recht beliebtes Instrument in der Führung geworden. Ich bin selbst auch ein großer Freund davon. Die Idee dabei ist, dass abseits des Alltags ein fester Termin (wöchentlich, monatlich oder quartalsweise) angeboten wird, in dem die Führungskraft mit jedem Teammitglied spricht, und das immer wieder.

Der Gedanke dahinter ist recht klug, wie ich finde. Im Alltag bestimmt ebenjener das Geschehen. Das Problem mit dem unliebsamen Kunden, der noch zu lösende Bug im Code, das anstehende Sommerfest oder das laufende Recruiting – es gibt immer etwas zu tun, was gerade dringend und wichtig erscheint. Dabei kommt aber die eigentliche Führungsarbeit am Menschen zu kurz. Denn zwischen Tür und Angel, mit einem Dutzend anderen Themen im Kopf, können weder Führungskraft noch Teammitglied sinnvoll miteinander sprechen.

Um diesem Dilemma zu begegnen, wenden viele Führungskräfte die 1on1’s an. In festen Abständen trifft man sich, in ruhiger Atmosphäre, und spricht gezielt miteinander. Dabei sollen Probleme angesprochen und gelöst werden, die Stimmung erkundet und Blocker für Dein Team aus dem Weg geräumt werden.

Alles sehr sinnvoll, oder? Sicher, wenn es richtig gemacht wird.

Der Unterschied zwischen Gespräch und Reporting

Das Problem mit diesem Instrument entsteht dann, wenn Du als Führungskraft das tust, was auch mir passiert ist. Statt Dich mit dem Menschen vor Dir zu beschäftigen, ihm oder ihr genau zuzuhören, habe ich die 1on1’s als Statusupdate-Meetings genutzt. Sie waren also ein Reportinginstrument, kein Leadership-Werkzeug.

Rückblickend weiß ich auch, warum das so kam. Es war für beide Seiten einfacher und fühlte sich auch so an. Denn Vertrauen aufbauen ist ein Prozess. Es kann viele Monate dauern, bis 1on1’s sich „normal“ anfühlen und auch so genutzt werden, wie es eigentlich sein sollte. Gerade am Anfang dagegen ist es oft der Fall, dass viel geschwiegen wird. Weil die Situation ungewohnt ist, weil die Kultur noch nicht verankert ist, weil das Vertrauen noch nicht da ist.

Niemand fühlt sich wohl, wenn auf beiden Seiten des Tisches geschwiegen wird. Die natürliche Reaktion darauf, ist dass jemand spricht. Meist war ich das. Und weil ich nicht in der Lage war, komplett individuell live zu adaptieren, half mir auch mein vorbereitetes Template wenig. Natürlich gab es Teammitglieder, wo das Vertrauen aus langer gemeinsamer Vergangenheit da war, und wenigstens das Template genutzt werden konnte und auch Input kam.

Aber bei den meisten war es erst Schweigen, dann Fragen von meiner Seite, die schnell in Richtung des betrieblichen Alltags gingen, statt dorthin, wo sie sollen – zum Menschen.

Gut, wenn es andere besser können

Ich kann von Glück sagen, dass meine beiden Abteilungsleiter sehr viel besser darin waren, dieses wunderbare Instrument zu nutzen. Ich habe erst viel später, durch die Beobachtung ihrer Interaktion und die Reflexion von Erlebnissen während entsprechender Aufträge außerhalb meines Unternehmens gelernt, dass ich dieses Instrument zwar beherrsche – aber kein Meister darin war.

Schön, dass ich es spät gelernt habe, und nun weitergeben kann. Was wäre alles möglich gewesen, wenn ich es früher gewusst hätte? Wieder ein Grund mehr, der für Mentoring bei Nachwuchsführungskräften spricht. Aus den Fehlern anderer lernen kann enorme Kosten vermeiden – und den Lernprozess beschleunigen.

 

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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Projektseiten als Alternative zu langen Listen

Im letzten Beitrag zum Thema Produktivität schrieb ich von meinen Lektionen des vergangen Jahres. Darauf aufbauend hat sich Ende des ersten Quartals noch eine Erkenntnis gegeben, die ich unbedingt teilen möchte. Sie betrifft die Möglichkeit sogenannter Projektseiten.

Lange unklare Listen überfordern

Wenn man, wie ich, als Ordnungsschema für alle Projekte die sogenannten „Areas of Focus“ aus GTD nutzt und darunter dann Projekte listet, kann diese Liste recht groß werden. An sich ist das kein Problem. Durch eine Trennung von Projektliste und der eigentlichen Aufgaben, wie ich sie im oben verlinkten Artikel sowie in der Beschreibung meines Planungsprozesses thematisiere, sollte sich die Übersichtlichkeit eigentlich bewahren lassen. Speziell, wenn man dann noch stark angelehnt am Time Sector System von Carl Pullein arbeitet, was sich auch weiterhin für mich bewährt hat.

Probleme entstehen vor allem dann, wenn die Aufgaben entweder keine Aufgaben sind (sondern Projekte), oder wenn sie so unklar formuliert sind, dass sie nicht einfach gemacht werden können. Soweit die Erkenntnis vom letzten Mal. Diese ist auch weiterhin richtig. Allerdings habe ich einen weiteren Fall gefunden, in dem mein System einen Hänger hat.

Was, wenn es viele kleine und dynamische Aufgaben sind?

Das Problem, das ich beschreiben möchte, ergab sich aus mehreren Projekten für dieses Jahr, in denen viel Dynamik ist – und auch viel Abhängigkeit von Faktoren, die außerhalb meiner Kontrolle liegen. So bin ich im Orgateam für eine Konferenz, die kommendes Jahr im Saarland stattfinden soll, schreibe an meinem Buch und möchte auch, nach einer Pause, meine Selbständigkeit als Berater und Mentor vorantreiben.

In all diesen Projekten ergeben sich, manchmal konstant und manchmal schubweise, viele kleine Aufgaben. Andere, die ich eigentlich geplant hatte in einer Woche zu erledigen, wurden aufgrund von äußeren Einflüssen nicht erledigt, und wieder andere sind vom Input anderer abhängig, der nicht zum richtigen Zeitpunkt kam.

In diesem Fall kommt mein System an sich nicht an seine Grenzen. Wohl aber meine Lust, damit dann zu arbeiten und darauf zu vertrauen. Der Aufwand in der Verwaltung der Aufgaben im System, das wöchentliche Verschieben, das verursacht bei mir Frust. Ich ertappte mich dabei, wie ich begann, das System zu vernachlässigen. Das ist zutiefst menschlich und normal – aber auch der Beginn einer Spirale, die zwangsläufig in erhöhtem Aufwand mündet, wieder „aufs Pferd zu springen“.

Die Lösung: Externe Projektseiten

Die Lösung, die für mich aktuell funktioniert, sind externe Projektseiten. Auch hier kann ich mich wieder bei Carl Pullein bedanken, der das Thema in einem Youtube-Video aufgebracht hat. Statt also alle Aufgaben eines Projekts in meinem Taskmanagement zu verwalten, habe ich für die entsprechenden Projekte Ordner in meinem PKM (also im wesentlichen meinem Notizwerkzeug) erstellt. In dem Ordner sind eh alle Dokumente und Notizen zu dem Projekt – aber nun auch eine sogenannte Projektübersichtsseite.

Für diese habe ich mir ein simples Template gebastelt, das auf Knopfdruck vorausgefüllt wird. Dieses sieht folgendermaßen aus:

Mit dieser Vorlage kann ich sowohl Sinn und Ziel des Projekts festhalten, als auch eventuelles Referenzmaterial (sofern es zum Beispiel in einem Ordner liegt) und Links zum Projekt festhalten.

Viel wichtiger ist aber die ToDo-Liste. Denn dort kann ich nun alle Aufgaben eines Projekts pflegen und sie ohne großen Aufwand ändern, ergänzen oder löschen. In meinem Aufgabenmanagement selbst kommt jetzt nur noch ein Eintrag „An Projekt XYZ weiterarbeiten„, den ich wie bisher an den richtigen Stellen einplanen kann. Welche konkreten Aufgaben aus dem Projekt ich dann zu diesem Zeitpunkt mache, kann ich komplett von den Möglichkeiten und Umständen abhängig machen, in denen ich mich dann befinde. Falls noch ein Input zu Aufgabe A fehlt, mache ich eben Aufgabe B. Falls meine Zeit nur für D reicht, lege ich C zurück.

Diese Art Flexibilität passt besser zu einigen Projekten in meinem Leben – und der Link zu meinem Taskmanagement, das immer noch Dreh- und Angelpunkt meines Alltags ist, bleibt erhalten.

Die Trennschärfe leidet

Der Nachteil dieser Lösung liegt ebenfalls auf der Hand. Wenn man sich an GTD orientiert, ist die Trennschärfe von Begriffen wie „Area of Focus“, „Projekt“, „Aufgabe“ oder „Referenzmaterial“ mit dieser Aufweichung der strikten Handhabung aller Aufgaben in einem System nicht mehr gegeben. GTD-Evangelisten werden, teils zu Recht, argumentieren, dass reines GTD aufgrund von Kontexten und Filtern in der Lage wäre, mit dem beschriebenen Problem umzugehen.

Somit kann man sagen, dass mein Problem hausgemacht ist, denn die Anwendung der Komponente zeitliche Planung wie in meinem Fall ist in GTD methodisch nicht vorgesehen. Vielmehr soll alles so klar und herunter gebrochen sein, dass die zu tuenden Dinge sich aus dem jeweiligen Kontext und simpler schneller Entscheidungen ergeben.

Allerdings funktioniert mein System für mich. Und die Lösung mit den Projektseiten bislang ebenfalls. Und hier kommt wieder einmal das zu tragen, was ich in jedem Training oder Coaching zu diesem Thema sage: Es gibt nicht das richtige System. Es gibt das richtige System für Dich. Umso wichtiger ist es als Coach hier auf die Präferenzen und Bedarfe der Klienten einzugehen. Der Köder muss schließlich dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

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