Zwischen Tech und Führung: Ein Dialog über den Wandel in der Rolle von Executives, Teil 2

Themenbereich Klassische Leadership Skills

1. Welche klassischen Leadership-Fähigkeiten halten Sie für unverzichtbar für einen Executive?

Philipp Deutscher: „Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Empathie sind essentiell für jede C-Level Rolle. Auch und gerade besonders für einen CTO.“

Jan Hossfeld: „Reflexion! Es gibt eigentlich nichts wichtigeres. Und am besten kombiniert man die mit Neugier und Spaß am Lernen. Dazu gehört auch eine gute Fehlerkultur mit sich selbst, denn Fehler werden passieren. Ohne diese Skills kann man vielleicht ein Manager sein, aber kein Leader.“

1. Wie haben Sie diese Fähigkeiten in Ihrer eigenen Karriere entwickelt und angewendet?

Philipp Deutscher: „Anfänglich hauptsächlich durch Learning by Doing. Das Verständnis für diese Fähigkeiten und deren Bedeutung hat sich erst im Laufe der Zeit entwickelt. Am Anfang stand der Wille Verantwortung zu übernehmen. Allerdings ohne die richtigen Werkzeuge dafür zu haben. Man hat sich anhand der erfüllten oder nicht erfüllten Erwartungen entlang gehangelt und daraus gelernt. Erfahrungen führen zu Erkenntnis. Und Erkenntnis ist die Grundlage für Verständnis. Später wurde diese Entwicklung dann strukturierter und zielgerichteter. Wenn ich meine Leadership Fähigkeiten und Entscheidungen von vor 10 Jahren mit heutigem Wissen und Verständnis beurteilen würde, müsste ich jedes Mal die Hände über dem Kopf zusammenschlagen. Dabei gehört das zur Entwicklung mit dazu.“

Jan Hossfeld: „Lernen durch Schmerzen ist sicher ein Thema. Ich habe jede Menge Fehler gemacht. Mit der Zeit habe ich gelernt, dabei gnädiger mit mir selbst zu sein. Dabei half mir ein jahrelanges, heute noch laufendes, Mentoring. Ein guter Mentor ist emotional nicht involviert und kann daher helfen, die Sache von der Emotion zu trennen. Danach kann man die Emotion akzeptieren lernen, und die Sache verbessern. Was mir auch extrem wichtig ist, für mich selbst und meine zweite Führungsebene, ist die Fortbildung. Ich besuche so viele Vorträge, Trainings und Coachings wie es nur geht. Natürlich wiederholen sich manche Dinge – aber wenn ich offen bleibe, werde ich bei jedem Event etwas wertvolles mitnehmen. Und damit das nicht verloren geht, ist das Journaling nützlich, denn wenn ich Dinge schriftlich verarbeite und das nochmal reflektiere, bleibt es in meinem Gedächtnis.“

Themenbereich Leadership vs. Management

1. Wie unterscheiden Sie zwischen Leadership und Management in der Rolle eines CTO?

Philipp Deutscher: „Ich manage Projekte und führe Teams und Individuen. Wobei das schlecht formuliert ist, denn eigentlich bedeutet Leadership nach meinem Verständnis nicht ‚ich führe‘, sondern ‚ich gebe eine Richtung vor‘. Es geht um Richtung, um Empathie und um indirekte Einflussnahme. Management auf der anderen Seite hat viel mit Planung und Organisation zu tun. Mit Kontrolle und Problembehandlung. Beides ist notwendig in der Rolle eines CTOs.“
Jan Hossfeld: „Leadership habe ich ja schon beschrieben. Besonders wichtig dabei ist es, dass ein guter Leader sich dadurch auszeichnet, dass die Menschen bei ihm wachsen können, in Breite, Tiefe und Höhe (das meine ich natürlich nicht physisch). Managementkompetenz ist dennoch erforderlich. Zahlen, Daten, Fakten und Prozesse sind hilfreich, solange man darauf achtet, dass sie nicht zum Selbstzweck werden. Auch hier ist Reflexion ein Schlüsselskill: Wenn man die monatsweise erhobenen Zahlen nie angesehen, sondern nur abgelegt hat, sind sie vielleicht nicht wichtig.“

1. Können Sie ein Beispiel geben, wo Sie als Executive mehr Leader als Manager waren?

Philipp Deutscher: „Eigentlich jedesmal wenn man sich auf die menschlichen Aspekte der Führung konzentriert. wie das Inspirieren und Motivieren von Mitarbeitern und das Setzen einer strategischen Richtung. Management befasst sich mit den organisatorischen und prozessorientierten Aspekten, wie Planung, Budgetierung und Kontrolle. Beide Rollen sind für den Erfolg einer Organisation entscheidend, und die besten Führungskräfte verfügen über Fähigkeiten sowohl im Bereich Leadership als auch im Management und verstehen sehr gut, wann sie welche einzusetzen haben.“

Jan Hossfeld: „Ich versuche es immer im Recruiting zu sein. Wir haben erstaunlich viele ‚kaputte‘ Lebensläufe, teilweise ganz ohne formellen Abschluss, im Team. Und dass diese Menschen heute wertvolle Fach- und Führungskräfte sind, beginnt im Recruiting. Ich habe also mit der Zeit definiert, was meine Werte genau sind. Auf diese achte ich in den Menschen, die vor mir sitzen. Aber: Wir stehen alle auf den Schultern von Riesen, dank vieler guter Ratgeber und Vorträge habe ich auch da Werkzeuge entliehen. Ich versuche zum Beispiel, dank eines Tipps von Heiko Banaszak, immer genau hinzuhören, wie jemand die Brüche im Lebenslauf beschreibt – sind es die Umstände, die anderen gewesen? Oder war es eigene Entscheidung? Das ist eines von vielen Kennzeichen für jemanden, der oder die bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.“

Themenbereich Kultur als Gamechanger

1. Inwiefern beeinflusst die Unternehmenskultur die Effektivität eines Executive?

Philipp Deutscher: „Die Unternehmenskultur beeinflusst die Effektivität jeder Führungskraft. Von Team Lead bis hin zum CEO. Es ist die Gesamtheit der gemeinsamen Werte, Normen und Praktiken und damit ein maßgeblicher Treiber von Effizienz und Effektivität.“

Jan Hossfeld: „Die Unternehmenskultur beeinflusst schlichtweg alles! Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass die Kultur eines Unternehmens darin besteht, was wie getan wird, nicht daraus, was irgendwo geschrieben steht. Das ist eine meiner Lektionen der letzten Jahre. Das ist übrigens kein Argument gegen die Definition einer gewünschten Kultur. Aber eine Warnung davor zu glauben, dass die Definition alleine reicht. Es ist wichtig, die gewünschte Kultur jeden Tag vorzuleben. Erst dann finden darin Menschen die Möglichkeit, sich selbst einzubringen.“

1. Wie gehen Sie vor, um eine Kultur zu schaffen, die Innovation und Exzellenz fördert?

Philipp Deutscher: „Will ich die Kultur verändern, muss ich Verhalten im Unternehmen ändern. Will ich das Verhalten ändern, muss ich Metriken und Kennzahlen einführen, die gewünschtes Verhalten beeinflussen und mittelfristig zu einer Verhaltens- und Kulturänderung führen. Umgekehrt gilt natürlich auch ‚You don’t improve what you don’t measure‘.“

Jan Hossfeld: „Mein Weg war augenscheinlich simpel. Ich habe mir mal die 5-7 wichtigsten Werte notiert, die ich so habe und für mein Unternehmen für wichtig halte. Das hat 5 Minuten gedauert. Danach dauerte es allerdings noch 12 Monate, genau zu definieren, was ich damit meine, wie es sich im Alltag anfühlen soll. Das ist die eigentliche Arbeit. Die wichtigste Erkenntnis: Nur weil es in Deinem Kopf logisch und klar ist, heißt das nicht, dass es das für andere auch ist.“

Der nächste Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit den Themen Kommunikation und Mindset im Wandel zur Führungskraft.