Zwischen Tech und Führung: Ein Dialog über den Wandel in der Rolle von Executives, Teil 4

In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde.

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link, den zweiten hier, sowie den dritten unter folgendem Link.

Der heutige Teil beschäftigt sich mit der Frage, wie man Organisationen verstehen und verbessern kann. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.

Organisation(en) verstehen

1. Welche Methoden verwenden Sie, um die Dynamik und Struktur der Organisationen, in denen Sie arbeiten, zu verstehen?

Philipp Deutscher: „Ich sehe vier wesentliche Merkmale, die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen: Die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur, Die Stakeholder und die gelebten Prozesse. Eine Analyse der vier hilft es das Unternehmen in seiner Gesamtheit und Komplexität zu erfassen und Ursachen für bestimmte sich wiederholende Verhaltensmuster zu verstehen.“

Jan Hossfeld: „Ich beginne andersrum. Da ich die Struktur definiere, ist mir diese natürlich bekannt. Strukturen und Prozesse sind, per Definition, nicht fluide, müssen aber über klar erkennbare Mittel auch anpassbar bleiben. Regelmäßige Evaluation und konstantes Feedback dazu, zum Beispiel im Rahmen einer monatlichen Führungsrunde, fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Die Dynamik ist etwas anderes, sie kommt vor allem durch die Menschen innerhalb einer Organisation. Hier habe ich nur einen funktionierenden Weg gefunden: Das Turnschuh-Management, also das regelmäßige Rumlaufen und Sprechen mit den Menschen. Strukturierte 1on1’s, Jahresgespräche und auch der kurze Austausch an der Kaffeemaschine, das sind die Mittel, die bislang funktionieren.“

1. Wie beeinflusst das Verständnis der Organisation Ihre Entscheidungen als CTO?

Philipp Deutscher: „Wenn ich die Organisation als System verstanden habe, bin ich in der Lage bessere Lösungen zu finden. Die meisten Probleme die Unternehmen haben, haben ihre Ursache in den Blindspots der Geschäftsführung. Das beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur und die entscheidet am Ende des Tages über das gelebte Verhalten im Unternehmen.“

Jan Hossfeld: „Jeder Rahmen, und nichts anderes ist die Struktur einer Organisation, limitiert und fokussiert Entscheidungen. Das ist der Sinn und Zweck. Ist das ganze durch eine entsprechende Strategie garniert, sollten per Definition alle Entscheidungen innerhalb des Rahmens passieren und damit den Zielen der Organisation dienen. Wichtig dabei ist, dass Rahmen oft als ausschließlich limitierend empfunden werden. Das halte ich für falsch. Unendliche Möglichkeiten führen nicht zu guten Entscheidungen, sondern regelmäßig zum Vermeiden von Entscheidungen, weil die Optionen und Variablen zu zahlreich sind. Deshalb ist ein Rahmen etwas sehr nützliches.“

Operational Mastery / Excellence and Innovation

1. Wie erreichen Sie operationelle Meisterschaft und fördern gleichzeitig Innovation?

Philipp Deutscher: „Beides steht gerne mal in einem Spannungsverhältnis. Gerade weil das eine (operative Exzellenz) eher zahlen- und effizienzgetrieben ist, während das andere (Innovation) eher mit freigeistigem Denken und Kreativität assoziiert wird. Es ist allerdings wichtig beides zu ermöglichen in dem man eine Kultur des kontinuierlichen Lernens schafft oder Teams aufbaut, die cross-funktional sind. Über den einen Tellerrand schauen und gleichzeitig sein Tagesgeschäft sauber abzuwickeln muss kein Widerspruch sein.“

Jan Hossfeld: „Kaizen, die Ambition und das Mindset, dass es immer etwas gibt, was besser sein kann, ist hier für mich besonders wichtig. Die allermeisten Unternehmen werden nicht durch riesige Sprünge toll, sondern durch konstante, kleine Schritte über lange Zeit. Dieses Verständnis zu fördern hilft dabei, offen für Innovation zu sein, ohne die Chance für kleine Siege zu verschenken.“

1. Können Sie ein Beispiel geben, wie Sie operationelle Exzellenz in Ihrer Rolle als Executive erreicht haben?

Philipp Deutscher: „Operative Exzellenz kann vieles bedeuten: Beispielsweise ein reibungsloser Betrieb getrieben durch eine hohe Verfügbarkeit der Systeme oder eine schnelle Time-to- Market aufgrund niedriger Lead- und Cycle-Team und schneller Releasezyklen. Agile Methoden können helfen. Ebenso Prozessverbesserungen oder die Einführung der richtigen KPIs.
Bei TeamViewer hat bspw. die Einführung von Metriken, die die Stabilität der Systeme und die schnelle Lösung von Incidents im Fokus hatten, geholfen, innerhalb kürzester Zeit die Verfügbarkeit wieder auf den Business Standard von 99,9% zu heben und dort langfristig zu stabilisieren.“

Jan Hossfeld: „Ich bin sehr stolz auf den Ablauf unserer ISO 9001 Zertifizierung. Normalerweise holt man sich dazu einen Berater ins Haus, arbeitet einige Monate, und kann dann die Zertifizierung angehen. Bei uns lief es anders. Wir haben über viele Jahre schrittweise Prozesse etabliert (das ist der größere Schritt) und geschliffen (das ist die kleine, aber konstante Verbesserung). Da das auch immer dokumentiert wurde, lief unsere ISO Zertifizierung anders ab. Wir hatten die Auditorin im Haus, haben das Level 1 Audit aus dem Stegreif bestanden, hatten gerade mal zwei Stunden Nacharbeit, und haben dann auch das Level 2 Audit direkt bestanden. Darauf bin ich extrem stolz, denn es war ein anderer Denkansatz. Die ISO 9001 war nicht das Ziel, sondern die Validierung unserer Arbeit.“

Der letzte Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit Change- und Konfliktmanagement.