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In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde.

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link, den zweiten hier, sowie den dritten unter folgendem Link.

Der heutige Teil beschäftigt sich mit der Frage, wie man Organisationen verstehen und verbessern kann. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.


Organisation(en) verstehen

  1. Welche Methoden verwenden Sie, um die Dynamik und Struktur der Organisationen, in denen Sie arbeiten, zu verstehen?

Philipp Deutscher: „Ich sehe vier wesentliche Merkmale, die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen: Die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur, Die Stakeholder und die gelebten Prozesse. Eine Analyse der vier hilft es das Unternehmen in seiner Gesamtheit und Komplexität zu erfassen und Ursachen für bestimmte sich wiederholende Verhaltensmuster zu verstehen.“

Jan Hossfeld: „Ich beginne andersrum. Da ich die Struktur definiere, ist mir diese natürlich bekannt. Strukturen und Prozesse sind, per Definition, nicht fluide, müssen aber über klar erkennbare Mittel auch anpassbar bleiben. Regelmäßige Evaluation und konstantes Feedback dazu, zum Beispiel im Rahmen einer monatlichen Führungsrunde, fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Die Dynamik ist etwas anderes, sie kommt vor allem durch die Menschen innerhalb einer Organisation. Hier habe ich nur einen funktionierenden Weg gefunden: Das Turnschuh-Management, also das regelmäßige Rumlaufen und Sprechen mit den Menschen. Strukturierte 1on1’s, Jahresgespräche und auch der kurze Austausch an der Kaffeemaschine, das sind die Mittel, die bislang funktionieren.“

  1. Wie beeinflusst das Verständnis der Organisation Ihre Entscheidungen als CTO?

Philipp Deutscher: „Wenn ich die Organisation als System verstanden habe, bin ich in der Lage bessere Lösungen zu finden. Die meisten Probleme die Unternehmen haben, haben ihre Ursache in den Blindspots der Geschäftsführung. Das beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur und die entscheidet am Ende des Tages über das gelebte Verhalten im Unternehmen.“

Jan Hossfeld: „Jeder Rahmen, und nichts anderes ist die Struktur einer Organisation, limitiert und fokussiert Entscheidungen. Das ist der Sinn und Zweck. Ist das ganze durch eine entsprechende Strategie garniert, sollten per Definition alle Entscheidungen innerhalb des Rahmens passieren und damit den Zielen der Organisation dienen. Wichtig dabei ist, dass Rahmen oft als ausschließlich limitierend empfunden werden. Das halte ich für falsch. Unendliche Möglichkeiten führen nicht zu guten Entscheidungen, sondern regelmäßig zum Vermeiden von Entscheidungen, weil die Optionen und Variablen zu zahlreich sind. Deshalb ist ein Rahmen etwas sehr nützliches.“

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. Wie erreichen Sie operationelle Meisterschaft und fördern gleichzeitig Innovation?

Philipp Deutscher: „Beides steht gerne mal in einem Spannungsverhältnis. Gerade weil das eine (operative Exzellenz) eher zahlen- und effizienzgetrieben ist, während das andere (Innovation) eher mit freigeistigem Denken und Kreativität assoziiert wird. Es ist allerdings wichtig beides zu ermöglichen in dem man eine Kultur des kontinuierlichen Lernens schafft oder Teams aufbaut, die cross-funktional sind. Über den einen Tellerrand schauen und gleichzeitig sein Tagesgeschäft sauber abzuwickeln muss kein Widerspruch sein.“

Jan Hossfeld: „Kaizen, die Ambition und das Mindset, dass es immer etwas gibt, was besser sein kann, ist hier für mich besonders wichtig. Die allermeisten Unternehmen werden nicht durch riesige Sprünge toll, sondern durch konstante, kleine Schritte über lange Zeit. Dieses Verständnis zu fördern hilft dabei, offen für Innovation zu sein, ohne die Chance für kleine Siege zu verschenken.“

  1. Können Sie ein Beispiel geben, wie Sie operationelle Exzellenz in Ihrer Rolle als Executive erreicht haben?

Philipp Deutscher: „Operative Exzellenz kann vieles bedeuten: Beispielsweise ein reibungsloser Betrieb getrieben durch eine hohe Verfügbarkeit der Systeme oder eine schnelle Time-to- Market aufgrund niedriger Lead- und Cycle-Team und schneller Releasezyklen. Agile Methoden können helfen. Ebenso Prozessverbesserungen oder die Einführung der richtigen KPIs.
Bei TeamViewer hat bspw. die Einführung von Metriken, die die Stabilität der Systeme und die schnelle Lösung von Incidents im Fokus hatten, geholfen, innerhalb kürzester Zeit die Verfügbarkeit wieder auf den Business Standard von 99,9% zu heben und dort langfristig zu stabilisieren.“

Jan Hossfeld: „Ich bin sehr stolz auf den Ablauf unserer ISO 9001 Zertifizierung. Normalerweise holt man sich dazu einen Berater ins Haus, arbeitet einige Monate, und kann dann die Zertifizierung angehen. Bei uns lief es anders. Wir haben über viele Jahre schrittweise Prozesse etabliert (das ist der größere Schritt) und geschliffen (das ist die kleine, aber konstante Verbesserung). Da das auch immer dokumentiert wurde, lief unsere ISO Zertifizierung anders ab. Wir hatten die Auditorin im Haus, haben das Level 1 Audit aus dem Stegreif bestanden, hatten gerade mal zwei Stunden Nacharbeit, und haben dann auch das Level 2 Audit direkt bestanden. Darauf bin ich extrem stolz, denn es war ein anderer Denkansatz. Die ISO 9001 war nicht das Ziel, sondern die Validierung unserer Arbeit.“


Der letzte Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit Change- und Konfliktmanagement.

Ich hatte ja kürzlich erwähnt, dass ich “Atomic Habits” von James Clear gelesen habe. Ein Satz, der darin für mich hängen blieb, ist der Titel dieses Blogs. Viele assoziieren Disziplin mit Willenskraft. James Clear sagt, dass Willenskraft der falsche Weg ist. Vielmehr sei es sinnvoll, das “richtige Verhalten” so einfach wie möglich zu machen.

Ok, und wie kann ich nun Disziplin erlangen?

Ich habe ein wenig darüber nachgedacht, wie mein Verhalten und mein Umfeld Disziplin unterstützt. Einige Dinge tue ich schon, die für mich Vereinfachungen sind. Andere bewerten es als Disziplin.

Was vielleicht viele übersehen, sind die Räumlichkeiten, in denen wir etwas tun. Wenn ich einen Arbeitsplatz einrichte, versuche ich zu erreichen, dass alles wichtige in direkter Reichweite ist. Wenn ich in einen anderen Raum muss, um etwas zu tun, ist das ein Hindernis, das Willenskraft kostet.

Ein Beispiel: Ich möchte gerne alles digital haben. Deshalb ist meine Scannersoftware installiert und konfiguriert. Wichtiger ist allerdings, dass ich den Scanner mit einem Handgriff befüllen kann. Deshalb steht er in direkter Reichweite. Ebenso ist ein Glas Wasser immer griffbereit, denn ich möchte viel Wasser trinken. Es gehört zu meiner Morgenroutine, direkt ein großes Glas zu trinken und beim Betreten des Büros ein großes Glas zu füllen. Das macht es mir leicht.

Überhaupt, Routinen helfen

Routinen sind ein mächtiges Instrument. Es gibt viele wiederholende Aufgaben in meinem Leben. Die Vorbuchhaltung, das Tagebuchschreiben, die Daten aus der Aufwandserfassung korrelieren, und vieles mehr.

Nicht nur sind diese Routinen in meinem Aufgabenmanagement, sie sind es auch immer zur gleichen Zeit, ggf. kombiniert mit Timeboxing im Kalender. Mit diesem Wissen bereitet es mir keinerlei Probleme, eine eingehende Rechnung einfach in die Ablage zu legen. Ich weiß ja, dass sie spätestens am kommenden Dienstag bearbeitet werden wird. Mental ist dieses Verhalten erleichternd.

Gelegenheiten nutzen

Was ebenfalls unglaublich hilfreich ist, ist es, Gelegenheiten zu nutzen. Es gibt Dinge, die man mehr oder minder regelmäßig tut. Dazu passende notwendige Aufgaben “dazuplanen” macht es viel einfacher, diese auch wirklich durchzuführen.

Während man auf das warme Wasser in der Dusche wartet, kann man vieles im Bad tun. Handtücher wechseln, Seife auffüllen, kleinere Reinigungsarbeiten… und das ist nur ein Beispiel.

Der Trick, diszipliniert zu sein, ist es also, es sich möglichst einfach zu machen.

 

Bildquelle: Grace Winter  / pixelio.de

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Episoden

Es ist keine Neuigkeit mehr, dass unsere Leben komplexer werden. Was für jeden von uns gilt, trifft Nachfolger ganz besonders. Denn zu ihrem eh schon vorhandenen Leben kommen viele neue Aufgaben hinzu. In Episode 10 hatte ich das bereits angerissen.

Damit Du diese Fülle bewältigen kannst, benötigst Du eine gute Struktur. Ich habe viele verschiedene Systeme ausprobiert. Seit zwei Jahren wende ich Getting Things Done (GTD) von David Allen an. Für mich hat es vieles verbessert und mir dringend benötigte Übersicht gebracht.

Deshalb will ich es Dir heute kurz vorstellen und Dir grob erklären, wie es funktioniert. Dabei gehe ich natürlich auch darauf ein, für wen es vielleicht nicht geeignet ist, oder wo es seine Schwächen hat.

Links zur Episode: