Eine zweite Führungsebene ist kein Führungssystem

Wenn ein Unternehmen eine kritische Schwelle in der Mitarbeiterzahl übersteigt, merken viele Geschäftsführer, dass es einen guten Grund hat, wenn die Fachliteratur zwischen sieben und zehn Personen als maximale Zahl direkt geführter Menschen nennt. Irgendwann wird es einfach zu viel – alleine die Jahresgespräche, von monatlichen oder wöchentlichen Interaktionen ganz zu schweigen, nehmen dann so viel Zeit in Vorbereitung und Durchführung in Anspruch, dass es einfach nicht mehr zu leisten ist.

Eine zweite Führungsebene soll Abhilfe schaffen

Die Lösung für das Problem erscheint auch einfach, und in Theorie ist sie das auch. Man schafft eine zweite Führungsebene, Teams oder Abteilungen, mit einer Führungskraft an der Spitze. Dadurch reduziert sich die Zahl der Gespräche massiv, die Geschäftsführung gewinnt Zeit zurück und die neuen Führungskräfte lernen auch noch etwas dabei. Win-Win, könnte man sagen. Wenn das so leicht wäre, gäbe es allerdings jede Menge Bücher (oder mein Business) nicht.

Das formale Vorhandensein von Führungskräften ist nur der erste Schritt. Oft genug ist es aber dann so, dass kritische Entscheidungen, Konflikte oder Ausnahmen doch wieder bei der Geschäftsführung landen. Dann ärgern sich meist beide Seiten. Die Geschäftsführung versprach sich Entlastung und Entwicklung neuer Führungskräfte, während sich diese dann als verantwortlich, aber nicht handlungsfähig erleben.

Die Ursachen sind fast immer die gleichen

Woran es meist mangelt ist die Klarheit in der Delegation. Eine Führungskraft, bei der nicht klar festgelegt ist, was genau sie entscheiden darf oder wo die Grenzen sind, an denen es wirklich eskaliert werden muss, sitzt in der Falle. Unbekannte Rahmen sprengen passiert im Alltag leicht, die Konsequenzen erleidet man aber trotzdem. Dann ist es aus Sicht dieser Führungskraft völlig rational, sich lieber noch einmal abzusichern.

Das Problem sitzt auch leider oft Im Geschäftsführerbüro. Wenn man nichts sauber festlegt, aber dann Entscheidungen kassiert, schwächt man seine Führungskräfte auch in den Augen des restlichen Teams. Das lernt dann schnell „Ja, wir haben einen Vorgesetzten, aber am Ende entscheidet der Chef oder die Chefin„. Ergänzt man das dann noch durch Eingriffe von oben oder schlicht Gewohnheitsentscheidungen, die „immer schon der Chef getroffen hat„, hat man ein schickes Organigramm, aber keine Führungskräfte.

Die haben schon eh genug damit zu tun, den Job zu lernen. Führung ist harte Arbeit, die schlicht eine Menge Erfahrung erfordert. Erfahrung sammelt man aber nur durch tun. Wenn der eigene Vorgesetzte aber alles Wissen hat, das man für Entscheidungen bräuchte, und dieses nicht zunehmend teilt (und dann vielleicht auch noch eingreift), wird es schwer, jemals in die Rolle hineinzuwachsen.

Personenabhängigkeit wird nicht durch Organigramme reduziert

Wie Du beim Lesen merkst, ist das Organigramm nicht der richtige Weg, die Abhängigkeit von Einzelpersonen loszuwerden. Die reine Schaffung einer weiteren Hierarchieebene ist nur der erste Schritt. Danach ist es wichtig, ein klares Zielbild zu haben. Aus meiner Sicht sollte das so aussehen:

• Entscheidungen werden dort getroffen, wo Verantwortung und notwendiges Wissen liegen
• Es gibt einen klaren Eskalationsweg, der dann genutzt wird, wenn definierte Grenzen überschritten sind
• Rückversicherung beim Chef durch Mitarbeitende wird Schritt für Schritt abgebaut
• Auch bei Fehlern gibt es Rückendeckung und sie werden als Möglichkeit zur Schärfung der Rollenbeschreibung benutzt
• Es gibt schriftliche Klarheit darüber, wie weit Entscheidungsrechte gehen

Das klingt furchtbar leicht. Wenn es das wäre, gäbe es aber nicht hunderte Artikel darüber. Ein Führungssystem zu schaffen, bei dem ernsthafte Delegation, Verantwortungsübernahme und die Reduktion der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen (ja, auch dem Chef) funktionieren, kann lange dauern und erfordert viel Übung.

Titelbild mit KI erstellt.