Beiträge

Meine Mentorin, Françoise Hontoy, schreibt in ihrem Blog über das Ziel von Coaching. Und, in meinen Augen, hat sie Recht. Wir geben zuviel Geld für ein gutes Gefühl, aber nicht gutes Coaching aus!

Konkrete Probleme erfordern konkrete Lösungen

Es ist völlig unstrittig, dass im Alltag ganz konkrete Probleme auftauchen. Wenn das der Fall ist, sucht man als Nachwuchsführungskraft nach konkreten Lösungen. Wie schön und einfach ist es dann, wenn der eigene Coach vielleicht Expertise im konkreten Problemfeld hat!

Es liegt dann nahe, den Coach in die Lösung mit einzubeziehen, und Coaches lassen sich oft auch gerne darauf ein. Denn es ist ein gutes Gefühl, an etwas konkretem zu arbeiten, mit einem messbaren Ergebnis am Ende.

Leider verfehlt der Coach damit sein wichtigstes Ziel.

Hilfe zur Selbsthilfe

Die Arbeit eines Coaches, ähnlich wie die einer Führungskraft, hat ein viel wichtigeres Ziel: Sich selbst unnötig zu machen. Deshalb ist es wichtig, das immer im Auge zu behalten, wenn man selbst coacht, oder diese Leistung in Anspruch nimmt. Es gibt immer akute Probleme, die es zu lösen gilt.

Die bezahlte Zeit eines Coaches darauf zu verwenden klingt erst einmal plausibel, erhöht aber eigentlich die Abhängigkeit von dieser Person. Stattdessen sollte bei einem guten Coaching oder Mentoring das Gegenteil im Fokus stehen. Idealerweise hilft ein Mentor dabei, den eigenen Werkzeugkasten derart zu vergrößern, dass man selbst mit den anstehenden Herausforderungen umgehen kann.

Leadership ist auch eine Art Coaching

Damit schließt sich auch der Kreis zu meinem Leadership-Thema. Denn als Führungskraft ist es ebenfalls meine Aufgabe, Menschen bei ihrer Entwicklung zu helfen – nur eben im Unternehmen. Mein größter Erfolg in dem Job ist es, wenn ich ein Jahr Sabbatical machen kann, ohne dass das am Ergebnis des Unternehmens etwas ändert.

Dieses Bild immer wieder zu verinnerlichen, aktuelle Probleme zuzulassen ohne sie dominieren zu lassen, sie stattdessen als Ausgangspunkt für Lerninhalte verwenden. Das sind die Kennzeichen eines guten Coaches, und einer guten Führungskraft.

Ein guter Mentor kann helfen, diese Entwicklung voranzutreiben.

Bildquellenangabe: S. Hofschlaeger / pixelio.de

Ich kann es nicht verhindern, immer wenn ich den Begriff „Mastermind“ höre, denke ich an einen Herren im schwarzen Anzug. Er sitzt in einem tiefen Sessel, krault eine Katze und plant die Weltherrschaft zu übernehmen. Allerdings ist das Bild falsch. Er beschreibt vielmehr eine kleine Gruppe Menschen, die sich zum gegenseitigen Vorteil treffen und unterstützen – meist durch konkretes Feedback zu Herausforderungen.

Verlässliche Rückmeldung ist eine Seltenheit

Wenn Du meinen Blog öfter liest, weißt Du, für wie wichtig ich gutes Feedback halte. Und Du weißt, wie selten Du es vermutlich als Nachfolger und Unternehmer bekommst. Es gibt wenige von uns. Und von dieser geringen Zahl werden sich die wenigsten völlig öffnen.

Um diesem Problem entgegen zu wirken, gibt es sogenannte Mastermind-Gruppen. Diese sind meist klein (fünf Personen, selten mehr), treffen sich regelmäßig persönlich und geben sich Regeln und Ziele. Meist bewegen die sich in einem ähnlichen Ergebnis, nämlich dass die Menschen der Gruppe…

  • …sich zu Offenheit verpflichten,
  • zu absoluter Vertraulichkeit bekennen, und
  • sich pro Termin eine Methode überlegen, sich gegenseitig bestmöglich zu unterstützen.

In der Realität ist ein beliebtes Vorgehen, dass ein Teilnehmer eine konkrete Herausforderung vorstellt, vor der er oder sie gerade steht – und alle anderen geben ihr bestes, dabei Unterstützung zu leisten. Dadurch, dass Vertraulichkeit gewährleistet ist, kann offen über Zahlen, Probleme, etc. gesprochen werden. Sonst notwendige Abstraktion entfällt, und man kann sich voll und ganz auf die Lösung fokussieren.

Bislang gute Erfahrung

Ich wollte schon länger eine solche Gruppe gründen oder ihr beitreten. Ende letzten Jahres bin ich den Schritt gegangen. Ich habe eine recht diverse Gruppe Menschen gefragt, ob sie das auch für sinn- und wertvoll halten. Und alle haben direkt zugesagt!

Wir treffen uns etwa alle drei Monate persönlich. Und ehrlich gesagt bin ich vom Ergebnis bislang völlig überwältigt. Dass es gut werden würde, hatte ich mir erhofft. Es ist aber noch besser als erwartet. Wir haben bislang schon einige tolle Ideen gemeinsam entwickelt, uns selbst auch weiter gebildet und uns gegenseitig bestärkt, wo es notwendig war.

Der Austausch ist dabei immer sehr wertschätzend – und die Lösungen sind eben keine Floskeln, sondern ganz konkrete Vorschläge, die auch im Folgetermin noch einmal besprochen werden.

Ich hätte es sogar gerne öfter, allerdings ist die Organisation natürlich immer eine Hürde. Mehrere Menschen mit zum Teil brechend vollen Terminkalendern zu koordinieren kann frustrieren. Das Ergebnis allerdings ist es mehr als wert.

Fazit: Absolut empfehlenswert

Mach Dir keine Illusion, in einer Mastermindgruppe steckt Arbeit. Die gemeinsamen Sessions sind anstrengend, mental gehst Du danach auf dem sprichwörtlichen Zahnfleisch. Das Ergebnis aber spricht für sich.

Neben den Netzwerken und den eins zu eins Beziehungen, über die ich auch schon gebloggt habe, sehe ich eine solche Mastermind-Gruppe als perfekte Möglichkeit, sich gemeinsam weiter zu entwickeln. Deshalb meine klare Empfehlung: Probier es aus. Und wenn Du Rückfragen hast, lass es mich wissen!

Vor einigen Monaten laß ich einen Beitrag von Matei Gavril auf Entrepreneur.com. Leider ist der Artikel dort nicht mehr verfügbar, als PDF kannst Du ihn aber noch nachlesen (Copyright Entrepreneur.com und Matei Gavril). Es ging darum, dass sich Unternehmer fünf Fähigkeiten und Eigenschaften bei anderen Berufsgruppen abschauen sollten. Darüber habe ich eine Weile nachgedacht. Ich habe mir überlegt, wie meine Erfahrung als Nachfolger speziell mit diesen fünf Bereichen ist. Das Ergebnis sind die fünf Fähigkeiten, die Du als Nachfolger und Unternehmer lernen solltest. Mit einigen vielleicht ungewöhnlichen Tipps.

Risiken

Die Fähigkeit, Risiken einzugehen, ist für Dich unerlässlich. Von der kleinen Investition bis hin zur gesamten Firmenstrategie, Risiken sind Teil Deines Jobs. Gavril empfiehlt, sich hierbei an Chirurgen zu orientieren, weil sie jede emotionale Bindung an den Patienten beiseite schieben können. Nur so seien sie in der Lage, ihre Arbeit erfolgreich zu machen und dabei auch riskante Entscheidungen zum Wohl des Patienten zu treffen.

Im Großen und Ganzen bin ich da bei Gavril. Es ist wichtig, sich nicht von Emotionen leiten zu lassen. Dabei kommt es jedoch auf den Kontext an. Wenn es um Dein Team und Eure Werte geht, verbietet sich eine rationale Betrachtung. Sie wäre sogar massiv kontraproduktiv! Ein Nachfolger, der keine emotionale Bindung an das, was sein Unternehmen ausmacht, hat? Für mich undenkbar.

Es ist in Ordnung, wenn Du Emotionen verspürst. Auch Angst. Du solltest damit aber umgehen können. Die rationale Betrachtung von Herausforderungen, zum Beispiel bei einem Rechtsstreit, hilft Dir dabei. Für mich heißt mit Risiken umgehen zu lernen, dass Du so gut es geht kalkulierst und dann Deinem Bauch und Deinem Team vertrauen solltest.

Ein Beispiel aus meiner jüngeren Vergangenheit fällt mir dazu ein: Wir hatten mal eine Auseinandersetzung mit einem Kunden. Es ging dabei um den Inhalt eines Auftrages und ob dieser erbracht sei oder nicht. Auf einer emotionalen Basis wäre ich in den Konflikt gegangen – ein Risiko.

Dank der guten Ratschläge meines Teams bin ich dieses Risiko nicht eingegangen. Wir haben gemeinsam kalkuliert, wie Auftragsvolumen und mögliche Konsequenzen wie Aufwände, Kosten und nicht quantifizierbare Folgen (insbesondere Ruf) in Relation stehen – und dann gemeinsam nach Bauchgefühl entschieden, den Konflikt nicht zu suchen. Wie sich im Nachhinein herausstellte, war es eine kluge Wahl, wenn auch eine schwere.

Mein wichtigster Tipp für Dich: Zwischen kalkuliertem Risiko und übertheoretisieren ist ein schmaler Grat. Vorsicht, auf welcher Seite Du landest!

Durchhaltvermögen

In einem Gespräch mit Heiko Banaszak beim Business Podcast Saarland betonte dieser die Bedeutung von Resilienz für den beruflichen Erfolg. Das ist bei Dir nicht anders.

Es ist einfach, den Steuermann zu geben, wenn die Sonne scheint und alles läuft. Allerdings ist das nicht immer so. Du wirst scheitern, mal kleiner, mal größer, und das fast täglich. Mir passiert das zum Beispiel bei Ausschreibungen, in die wir viel Energie und Herzblut investieren, die wir aber auch mal verlieren. Oder bei der Rekrutierung von neuen Teammitgliedern. Manchmal entscheidet sich der Bewerber nicht für Dich, obwohl Du das Gefühl hast, er oder sie sei perfekt.

Als Nachfolger und Unternehmer nimmst Du das alles mit heim. Und zwar nicht nur weil es Dein Job ist, sondern weil es richtig ist. Es ist Deine Aufgabe, mit den Schatten klar zu kommen, damit Dein Team unbelastet nach vorne schauen kann! Du musst es aushalten.

Ich bin ein schlechter Verlierer. Meiner Erfahrung nach hilft es aber, mit Gleichgesinnten und dem Partner/der Partnerin zu sprechen. Im Familienunternehmen kommt vielleicht noch jemand anderes in Frage, in meinem Fall z. B. meine Mutter.

Aber Vorsicht: Es geht nicht darum, bei diesen Leuten abzuladen. Die Verantwortung bleibt bei Dir und muss es auch. Was Du aber tun kannst, ist Dir einfach Deine Emotion von der Seele zu reden und mit der außenstehenden Perspektive einfach nur eine andere Sichtweise bekommen.

Das klingt nach nicht viel, macht aber meiner Erfahrung nach bei den allermeisten Problemen das entscheidende Stück aus – denn danach kann man die Herausforderung rational analysieren. Hinterfragt Euch zuerst, dann alles andere. Finde heraus, was schief gelaufen ist und mach es beim nächsten Mal besser.

Auch hier ein kleiner Tipp: Schreib Dir jeden Tag eine Sache auf, die toll war. Und jeden Tag eine Sache, die Du hättest besser machen können. Beides regelmäßig wieder anschauen nicht vergessen!

Verhandeln

In dem Artikel wird Verhandlung als Kernkompetenz angeführt. Das ist auch nicht falsch, jeder Nachfolger wird in Situationen kommen, in denen er verhandeln muss. Einkauf, Personal, Vertrieb, bei Aufträgen…

Es gibt dafür Kurse, die ich bislang nie besucht habe. Ich halte mich auch nicht für ein Naturtalent. Es geht mir wie vielen, dass ich die Vorstellung eines Basars unangenehm finde.

Ich habe deshalb für mich einen Weg entwickelt, mit dem ich bislang gut fahre:

  • Wenn ich keine Ahnung habe (was für gute Verhandlungen wichtig ist) eigne ich sie mir an – oder nehme die passenden Menschen mit. Mein Team hat mich hier immer unterstützt und ich erziele damit gute Ergebnisse
  • Ich versuche den Weg abzukürzen. Statt das Spiel von Angebot und Gegenangebot zu spielen, versuche ich direkt zum Ziel zu kommen, indem ich den Gegenüber als Partner begreife und ganz offen mit den jeweiligen Interessen umgehe. Das kann man auch sagen, gerade in Netzwerken
  • Wenn ich merke, dass der Verhandlungspartner sich nicht darauf einlässt, möchte ich nicht mehr mit ihm verhandeln. Deshalb habe ich mir vorher Gedanken über einen guten Outcome gemacht. Wird dieser verfehlt, gehe ich das Geschäft nicht ein. Dann sage ich das und verabschiede mich höflich. Man sieht sich immer zwei Mal im Leben

Mit diesen Mitteln vermeide ich das klassische Verhandeln so gut es geht und finde auch Menschen, denen es ähnlich geht. Das sind oft die besten Partner für Dich.

Problemlösung

Hier bin ich voll beim Autor des Artikels. Problemlösung ist eine wichtige Kompetenz. Wenn ich meinen Tag plane, funktioniert es praktisch nie, wenn ich mir mehr als 3 Dinge vornehme – weil das „Tagesgeschäft“ dazwischen kommt.

Was für Dein Team das Tagesgeschäft ist, ist für Dich als Nachfolger die Führungsaufgabe. Kleine und größere Problemchen kommen praktisch täglich auf Dich zu. Beschwerden von Kunden, Ausfälle im Team, nicht gezahlte Rechnungen, eine nervöse Bank, oder gar das Scheitern eines Projekts und vieles andere mehr.

Hier hilft das, was ich schon zum Thema Risiko sagte. Kurz Dampf ablassen, dann so emotionslos wie möglich an die Sachlage herantreten. Und unbedingt andere einbeziehen. Bitte pass auf, dass Du nicht den Druck der Entscheidung oder der daraus resultierenden Konsequenzen auf dem Team ablädst, sondern sie nur in die sachliche Analyse und die Lösungswege einbeziehst. Meiner Erfahrung nach bringt das tolle Ergebnisse. Je nach Unternehmensgröße natürlich nicht alle bzw. eine kleine Gruppe.

Die Nachfolge ist ein Spiel ohne Savegame, sozusagen der Iron Man Mode für die Spieler unter uns. Es macht aber auch großen Spaß, die großen und kleinen Problemchen jeden Tag zu lösen und die damit verbundene Abwechslung zu haben. Dazu musst Du aber auch akzeptieren, dass Du nicht immer richtig entscheidest. Dann gilt: Mund abwischen und weiter machen.

Was Dir und Deinem Team dabei helfen kann, ist auch die kleinen Erfolge zu feiern. Wir haben immer Sektgläser und Grill im Haus – und nutzen die auch oft spontan. Das hilft dabei, Druck heraus zu nehmen und sich die (kleinen) Erfolge bewusst zu machen.

Erklären

Die Fähigkeit, Dinge erklären zu können, ist für mich ein absoluter Kern guter Führung. Damit Du Menschen auf Deine Reise mitnehmen kannst, musst Du Ihnen viele Dinge erklären. Drei Fragen helfen mir immer dabei:

  1. Wo geht es hin,
  2. warum auf diesem Weg, und
  3. auf was müssen wir uns vorbereiten?

Diese drei Fragen passen für mich auf fast jede Situation, ob Du die Firmenstrategie der kommenden 20 Jahre erläuterst, oder die Idee für das nächste Projekt, spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Sich dessen bewusst zu machen, ist wichtig, denn meiner Erfahrung nach gibt es viele Führungskräfte, die sich eher so verhalten, dass sie „qua Amt“ vorgeben und nicht verpflichtet seien, zu erklären. Vielleicht funktioniert das auch eine zeitlang, aber um mit Deinem Nachfolge-StartUp die Welt zu verändern, wirst Du vermutlich anders handeln müssen.

Umgekehrt gilt das aber auch – sich Dinge erklären zu lassen ist auch eine Fähigkeit. Es ist an Dir als Nachfolger, die Menge an Detailgrad zu finden, die Dir bei der Entscheidungsfindung hilft und diesen auch aktiv einzufordern. Dein Team hat viel wertvolles Wissen, das Dir helfen kann. Lass es Dir also erklären, und zwar so lange, wie es nötig ist.

Eine Beobachtung, die nicht nur ich gemacht habe: Manchmal möchten Menschen nicht in einer Gruppe Fragen stellen. Ich habe mir angewöhnt, insbesondere bei großen Entscheidungen darauf hinzuweisen, dass meine Tür offen ist. Und das wird auch genutzt.

Das ist natürlich nicht alles…

Mit fünf Fähigkeiten alleine wirst Du vermutlich nicht auskommen. Allerdings sind diese fünf Kernkompetenzen, die für all Deine anderen Aufgaben und Ziele eine gute Grundlage bilden.

Welche Skills und Kenntnisse sind Deiner Ansicht nach besonders wichtig? Lass es meine Leser und mich wissen – in den Kommentaren, Social Media oder als E-Mail, Du findest alle Möglichkeiten auf diesem Blog.

Episoden

Der Mut zum Risiko, Durchhaltevermögen, Verhandlungsgeschick, Probleme lösen und Erklären. Das sind fünf Fähigkeiten, die Matei Gavril auf Entrepreneur.com als besonders wichtig für Unternehmer darstellt. Das gleiche gilt natürlich auch für Euch als Nachfolger oder Nachfolgerin.
Ich denke aber auch, dass es mit dem reinen Nennen dieser Fähigkeiten nicht getan ist. Deshalb möchte ich für jeden einzelnen dieser Punkte aufzeigen, warum er notwendig ist, wo ich vielleicht vom allgemeinen Tenor abweiche und welche besonderen Tipps mit helfen.

Anhand praktischer Beispiele aus meinem Alltag möchte ich Euch zeigen, dass diese Fähigkeiten lernbar sind, und dass es Mittel und Wege gibt, auch mit eigenen Schwächen umzugehen. Wenn also auch Du beispielsweise nicht gerne verhandelst, ist das kein Problem. Wenn Dir in zentralen Bereichen Wissen fehlt, gibt es dafür Lösungen. Und warum eine Tagesdokumentation hilfreich ist und Dich voran bringt, erkläre ich auch gerne. Alles in dieser Episode des Podcasts für Nachfolge-StartUps.

Den Artikel von Matei Gavril gibt es leider nicht mehr online, deswegen biete ich ihn hier zum Download an. Das Copyright liegt selbstverständlich weiter bei Entrepreneur.com bzw. Matei Gavril selbst.

Links zur Episode: