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Ein frohes neues Jahr all meinen Lesern! Wie angekündigt, starte ich heute auch wieder das Bloggen für 2018. Und ich will direkt mit einem knackigen Thema einsteigen.

Jeder von uns hat schon davon gehört, viele es auch schon erlebt: Den „schwierigen“ Mitarbeiter. Ich frage mich allerdings, ob wir da immer genau in der Definition und Bewertung sind. Schließlich können die Konsequenzen aus einer solchen Feststellung erheblich sein. Deshalb habe ich mich gefragt, was denn ein Teammitglied schwierig macht und wie Du damit umgehen kannst.

Für wen ist er oder sie denn ein Problem?

Die erste Frage, die Du Dir vielleicht stellen kannst, ist, für wen eigentlich jemand anderes ein Problem darstellt.

  • Für Dich?
  • Oder für eine Gruppe in Deinem Unternehmen?
  • Für das gesamte Team?
  • Oder für Deine Kunden?

Abhängig von der Antwort auf diese Frage gibt es mehrere mögliche Herangehensweisen. Ein schnelles und klares Handeln empfehle ich insbesondere, wenn das Problem auf Kundenseite herrscht. Diese Menschen und ihre Entscheidungen beeinflussen letztendlich all Deine anderen Optionen. Deshalb darf hier kein Mitarbeiter ein echtes Problem sein. Deshalb ist mein Rat, sich genau anzuhören, worin die Dissonanzen bestehen und dann abzuwägen: Wieviele Kunden sind betroffen? Sind es wichtige Kunden (ja, alle Kunden sind wichtig – allerdings ist bei manchen der Impact schlicht größer)? Und worin genau besteht eigentlich die Kritik?

Nicht zuletzt solltest Du noch etwas abwägen, nämlich ob Dein Mitarbeiter oder Deine Mitarbeiterin vielleicht vollkommen im Einklang mit den Werten Deines Unternehmens steht. In diesem Fall ist es nämlich auch denkbar, dass es auf Dauer die falschen Kunden sind, und dieser Konflikt das einfach deutlich macht.

Vorausgesetzt, letzteres ist nicht der Fall ist es Deine Aufgabe, mit Deinem Teammitglied zu sprechen. Ich bevorzuge immer den direkten Ansatz, also klar zu benennen, worin das Problem liegt – und nicht zu vergessen, was eigentlich erwartet wird. Gerade dieser zweite Teil wird, aller Erfahrung nach, gerne übersehen. Es ist schwer, jemandem mangelnde Entwicklung vorzuwerfen, wenn nicht klar ist, in welche Richtung.

Und wenn die Erwartung nicht erfüllt wird?

Gibt es keine Besserung in einem von Dir hoffentlich klar benannten Zeitraum, ist es Deine Aufgabe, dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin entweder eine andere Tätigkeit anzubieten, oder ihn oder sie zu entlassen. Dazu habe ich auch eine Podcastepisode gemacht, die Dir vielleicht hilft.

Weniger klar wird es, sobald nicht Deine Kunden der treibende Faktor sind. Lass mich beim Team beginnen. Es mag hier, auf den ersten Blick, ebenso eindeutig sein, mit gleicher Handlungsempfehlung. Das halte ich aber für zu einfach und kurzsichtig.

Hat das Team, oder eine Gruppe darin, ein Problem mit einem Kollegen oder einer Kollegin, muss das nicht immer auch ein Grund für Änderungen auf einer Seite sein. Wie oben beschrieben, könnte ja auch die Minderheit „im Recht“ sein – dann wäre dort ansetzen so, wie wenn Du Deinen Obstkorb sauber hältst, indem Du die guten Äpfel herausnimmst und faule darin lässt. Das ergibt nicht sehr viel Sinn, finde ich. Deshalb tust Du gut daran, genau hin zu schauen und beide Seiten anzuhören. Noch besser tust Du daran, hier auch auf „normale“ menschliche Dinge zu achten.

Manchmal sind simple Missverständnisse oder Eigenschaften, nur weil sie nicht offen angesprochen werden, Auslöser für großen Streit. Deshalb empfehle ich Dir, beide Seiten zusammen zu bringen und erst einmal eine moderierende Rolle einzunehmen. Vielleicht gibt es Mittel und Wege, wie sich alle arrangieren können, ohne dass es gleich arbeitsrechtliche Konsequenzen mit sich bringt. Du kannst diese Gelegenheit auch nutzen, ein besonderes Augenmerk auf die von Dir gewünschte Unternehmenskultur zu haben und auch zu hinterfragen, ob alle Beteiligten noch mit dieser in Einklang sind. Frust und Ärger führen nämlich meist zu Fehlverhalten – auf beiden Seiten.

Auch bei Streit im Team: Hygiene schaffen ist Deine Aufgabe

Ich will Dich mit diesen Gedanken vor allem dafür sensibilisieren, nicht jede Aussage für bare Münze zu nehmen, und nicht jeden Augenschein für die Wahrheit. Die Realität, insbesondere zwischen Menschen, ist oft komplexer als es den Anschein hat.

Im Endeffekt fallen Dir auch in dieser Konstellation die gleichen Aufgaben zu. Die Situation beurteilen, alle zu Wort kommen lassen, Änderungen anregen und mit einem Zeitansatz versehen und dann deren Erfolg validieren. Daraus ergeben sich dann Deine Handlungen. Diese reichen von „nichts, alles wieder ok“ bis hin zur Entlassung von Menschen. Und zwischen diesen Polen ist sehr viel Grauzone. Was ich Dir in jedem Fall empfehle, ist es, jeden Konflikt dafür zu nutzen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erfragen – sowohl in Deinem Kopf, als auch direkt beim Team. Manchmal wirken kleine Dinge Wunder, wie zum Beispiel das Einführen von klaren Meetingregeln, oder eine andere Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Denn fast immer ist die Ergänzung Deines Teams mit Neuzugängen mit mehr Aufwand verbunden, als die Optimierung des Bestehenden. Was explizit nicht heißt, dass es nicht manchmal der richtige Weg ist.

Und was ist, wenn der Konflikt mit Dir ist?

Der schwierigste und herausforderndste Fall ist der, bei dem Du direkt beteiligt bist. Du bist auch ein Mensch und machst die gleichen Fehler wie andere. Du missinterpretierst etwas, Du sagst nicht klar was Du erwartest oder Du stimmst nicht mit jemand überein…die Liste der Gründe, warum Du gezielt bei Dir selbst anfangen solltest ist lang. Der wichtigste allerdings ist ein anderer: Du hast als Chef oder Chefin eine Vorbildfunktion. Du kannst nicht von anderen erwarten, konstruktiv mit ihren Mitmenschen umzugehen, wenn Du als erstes den sprichwörtlichen „Chef heraushängen lässt“.

Ethische Führung fängt bei Dir selbst an – darüber habe ich schon einmal geschrieben. Deshalb frag lieber einmal mehr als weniger, was Du selbst tun kannst, um die Situation zu bereinigen. Du kannst dafür die gleichen Fragen nutzen:

  • Was ist eigentlich genau, was mich stört?
  • Haben wir einen Wertekonflikt? Und falls ja, ist dieser in den fundamentalen Werten, die auch die Basis meines Unternehmens sind, oder eher im Randbereich?
  • Habe ich immer klar gemacht, was meine Erwartungshaltung an Verhalten und Tätigkeiten ist?
  • Habe ich die verbindlichen Werte klar definiert und auch kommuniziert?

Du bist in einer stärkeren Position. Das kannst Du nutzen, indem Du zuerst Dich hinterfragst. Allerdings möchte ich auch ganz klar sagen: Wenn es einen klar benennbaren Konflikt gibt, wenn Du alles getan hast, was vertretbar war um ihn zu beseitigen, und sich dann immer noch nichts ändert: Dann muss Dein Teammitglied das Unternehmen verlassen. Denn diese Konflikte schwelen sonst immer weiter und kosten Dich regelmäßig Energie und Fokus. Beides brauchst Du für wichtigeres, als sie an ein unlösbares Problem zu verschwenden.

Übrigens, falls es nicht kompletter Overkill ist, kann es auch hilfreich sein, Deinen Mentor oder Deine Mentorin als Vermittler heranzuziehen. Menschen aus Deinem Team, davon rate ich Dir explizit ab. Es besteht sonst die Chance, dass diese eigene Agenden in diese Rolle einbringen.

Wie ist Deine Erfahrung mit solchen Mitarbeitern? Was ist Dir begegnet und wie bist Du damit umgegangen? Lass es mich und die anderen Leser in den Kommentaren, per Mail oder in den sozialen Medien wissen!

Hinweis: Für die, die lieber hören als lesen, gibt es dieses Thema auch als Episode bei Follow-Up.fm

Kommunikation ist unendlich wichtig. Über die mit dem eigenen Team spreche ich häufig und werde es auch weiterhin tun. Die Gruppen, die aber bislang noch nicht angesprochen wurden, sind Kunden und Partner. Aus deren Sicht verursacht die Nachfolge oft Unsicherheit:

  • Klappt das überhaupt?
  • Kann mein Partner auch künftig die Leistungen erbringen, die ich gewohnt bin?
  • Bleibt das Team erhalten? Schließlich hängt nicht alles am Geschäftsführer
  • Wird die Qualität sinken?
  • Welche Veränderungen kommen sonst noch auf mich zu?

Ich rate deshalb, drei Dinge zu beachten, um Kunden und Partner mitzunehmen. Dabei will ich da gar keine Wissenschaft daraus machen, und auf jeden Inhalt beispielsweise eines Bankgesprächs eingehen. Vielmehr geht es mir um die Kommunikation: Wer, wie und mit welchem Ziel.

Zielgruppenanalyse

Das ist vielleicht der Schritt, über den man sich am wenigsten Gedanken macht. Aber Kunde ist nicht gleich Kunde, Partner ist nicht gleich Partner.

Je nach Branche, je nach Arbeitsbereich, je nach Dauer, Inhalt und/oder Intensität der Kooperation haben diese Menschen Eigenheiten, die beachtet werden sollten. Deshalb solltest Du vorher darüber nachdenken und es vielleicht auch einmal für Dich visualisieren. Mindmaps, ob auf Papier oder digital, helfen mir dabei immer.

Ein Beispiel: Wir haben Kunden im Public Sektor. Deren Hauptinteresse bei der Nachfolge war und ist Stabilität. Ein Partner, mit dem man gerade ein neues Produkt konzipiert, hat dagegen vielleicht das Interesse, dass Dynamik erhalten bleibt. Besonders langjährige Kunden fragen sich, ob das Team, die Menschen, mit denen sie seit Jahren zu tun haben, erhalten bleibt. Als letztes Beispiel, die Bank wird, je nachdem ob bspw. noch Kredite laufen, vor allem auf die wirtschaftliche Weiterführung Wert legen.

Es gibt also, je nachdem, welcher Art diese Verbindungen sind, unterschiedliche Wünsche an Dich als Nachfolger. Wenn Du Dir vorher Gedanken machst, kannst Du Dich besser darauf einrichten.

Die richtige Reihenfolge

In welcher Reihenfolge Du die Kunden und Partner ansprichst, hängt zu nicht unerheblichen Teilen von den Ergebnissen Deiner Analyse ab. Aber auch davon, in welcher Situation die Übernahme passiert. Wenn es von langer Hand geplant ist, kannst Du ja in Ruhe vorgehen. Dann wäre meine Empfehlung, die Bank oder andere Geldgeber frühzeitig mit einzubeziehen, anschließend die (wichtigsten) Partner und die A-Kunden, sofern es das in Deinem Geschäft gibt.

So weißt Du schon bevor Du mit den Kunden sprichst, wie die Geldgeber zur Nachfolge steht und welche Signale Du aussenden kannst – braucht es mehr Projekte oder eine Intensivierung der Zusammenarbeit, weil die Bank den Kreditrahmen verringern will? Sind bestimmte Projekte überhaupt noch zu stemmen, gerade in Bezug auf Partnerschaften oder Entwicklungskooperationen, oder erwarten die Geldgeber eine Fokussierung um Kosten zu senken? Was sind vielleicht die Auswirkungen auf Größe und Zusammensetzung des Teams? All das sind Fragen, die vor allem vom Geld abhängen, deshalb würde ich auch dort beginnen.

Anders sieht es aus, wenn die Nachfolge in einer kritischen Situation oder unerwartet, bspw. durch Todesfall, passiert. Hier ist, wie bereits erwähnt, Dein erster Ansprechpartner Dein Team. Danach kommt es darauf an, ob die Liquidität akut gefährdet ist. Ist das der Fall, solltest Du bei der Bank zumindest ein wenig Aufschub erwirken können, denn es gibt es kaum Maßnahmen, die innerhalb von einer Woche große Liquidität schaffen – ggf. droht die Bank ja auch einiges an Investition zu verlieren, wenn das Unternehmen Insolvenz anmelden muss. Deshalb ist es auch oft in deren Interesse, hier beizugeben, statt auf Konfrontation zu gehen.

Ist die Liquidität nicht gefährdet bzw. die Bank informiert, sind meine ersten Ansprechpartner die Kunden. Wir hatten uns entschieden, da die Erkrankung meines Vaters und die zu erwartenden Folgen etwa einen Monat vor seinem Tod bekannt waren, zuerst das Team und die Bank zu informieren, und dann die wichtigsten Kunden. Dabei haben wir in alle Richtungen signalisieren können, dass das Team erhalten bleibt und sich in großen Teilen nichts ändert. Nach dem Tod meines Vaters haben wir einen Brief an jeden Kunden geschickt, und diese Information kommuniziert und nochmals betont, dass wir weiter machen.

Ich würde auch heute immer empfehlen, die Kunden möglichst früh zu informieren, unabhängig davon, ob die Nachfolge geplant oder ungeplant ist. Was sich ändert, sind Inhalt und Form, womit ich zum abschließenden Schritt drei komme.

Der Ton macht die Musik. Aber welche gespielt wird, ist auch wichtig.

Ich las kürzlich den Spruch „Everybody loves professional, but nobody likes corporate“. Darin liegt, für meine Begriffe, viel Wahrheit.

Ich möchte auch, dass ich jemandem die Hand geben, klare Ansagen machen kann, und es klappt dann alles. Also im besten Sinne des hanseatischen Kaufmanns.

Was aber leider zu oft passiert, ist nicht professionell, sondern ein riesiger Aufwand um des Aufwands wegen. Als Beispiel fällt mir das Thema Auto ein. Wer heute ein Auto kauft oder least, oder es auch nur zur Reparatur bringt, bekommt anschließend oft bis zu drei Anrufe. Vom Autohaus selbst, vom Hersteller, ggf. noch von einem beauftragten Forschungsinstitut. Was gut gemeint ist, nämlich die Kundenzufriedenheit zu steigern, verkommt dadurch zur Farce. Zum einen will ich nicht drei Mal erzählen, dass ich damit zufrieden bin, wie meine Winterräder montiert wurden, zum anderen ist die Methode an sich verdorben – nach dem letzten Autokauf bat mich der Verkäufer explizit, bitte doch nur mit „sehr gut“ zu antworten, wenn der Anruf kommt. Alles andere sei im internen Ranking eine „Katastrophe“.

Da frage ich mich, wo der Sinn liegt – und es ist unnötig. Das ist für mich ein Beispiel dafür, was mit corporate gemeint ist – bürokratische Mittel, die dann auch noch sinnlos sind.

Aber was hat das nun mit der Nachfolge zu tun, und wie ich dabei Kunden und Partner mitnehme? Nun, ich finde sehr viel. Die Nachfolge, auch hier egal ob geplant oder ungeplant, ist eine sehr persönliche Sache. Jemand übergibt sein Lebenswerk in neue Hände, oder ein Mensch ist nicht mehr da. In solchen Fällen finde ich das, was ich mal als „corporate Geschwurbel“ bezeichnen will, sehr unpassend.

Deshalb folgende Ratschläge:

  • Klare Worte, nicht um den heißen Brei reden
  • Direkte Kommunikation. Als Nachfolger solltest Du selbst bei Deinen Kunden und Partnern, mindestens den wichtigsten, persönlich vorstellig werden und nicht das Ganze der Marketingabteilung übergeben
  • Direkte Ansagen, welche Auswirkungen Du erwartest. Niemand mag böse Überraschungen
  • Alle informieren. Auch wenn Du nicht bei jedem persönlich warst, sollten alle noch einmal gesammelt in Kenntnis gesetzt werden. Kurz, klar, mit dem Angebot bei Rückfragen zur Verfügung zu stehen. Davon machen viele Gebrauch!

Abschließend eine Warnung vor „es geht alles weiter wie bisher“. Wenn das stimmt, bist du austauschbar. Das wäre sehr schade – es ist ein Balanceakt, das Gute zu erhalten, aber es auch weiter zu entwickeln. Bedenke das, bevor Du vielleicht leichtsinnig sagst, es bliebe alles wie schon die ganze Zeit.

Strukturierte Kommunikation ist also der richtige Weg

Wie Du siehst, braucht es gar nicht so viel, um Kunden und Partner auf Deine Reise mitzunehmen. Du musst herausfinden, mit wem Du es zu tun hast und was die vielleicht persönlich oder branchenbedingten besonderen Bedürfnisse dieser Menschen sind. Dann sprichst Du in der richtigen Reihenfolge mit den Leuten. Das Team kommt klar auf Platz eins, je nach finanzieller Lage dann die Geldgeber. Dann die Kunden. Sei professionell, aber nicht bürokratisch. Die Kommunikation sollte direkt und klar erfolgen, und durch Dich persönlich. Sei für Rückfragen offen und biete das an, sowohl beim direkten Gespräch, als auch bei einer nachgelagerten Veröffentlichung für alle. Und überlege Dir genau, wie oft und wo Du „weiter wie bisher“ sagst – das kann eine Falle werden.