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Ein frohes neues Jahr all meinen Lesern! Wie angekündigt, starte ich heute auch wieder das Bloggen für 2018. Und ich will direkt mit einem knackigen Thema einsteigen.

Jeder von uns hat schon davon gehört, viele es auch schon erlebt: Den „schwierigen“ Mitarbeiter. Ich frage mich allerdings, ob wir da immer genau in der Definition und Bewertung sind. Schließlich können die Konsequenzen aus einer solchen Feststellung erheblich sein. Deshalb habe ich mich gefragt, was denn ein Teammitglied schwierig macht und wie Du damit umgehen kannst.

Für wen ist er oder sie denn ein Problem?

Die erste Frage, die Du Dir vielleicht stellen kannst, ist, für wen eigentlich jemand anderes ein Problem darstellt.

  • Für Dich?
  • Oder für eine Gruppe in Deinem Unternehmen?
  • Für das gesamte Team?
  • Oder für Deine Kunden?

Abhängig von der Antwort auf diese Frage gibt es mehrere mögliche Herangehensweisen. Ein schnelles und klares Handeln empfehle ich insbesondere, wenn das Problem auf Kundenseite herrscht. Diese Menschen und ihre Entscheidungen beeinflussen letztendlich all Deine anderen Optionen. Deshalb darf hier kein Mitarbeiter ein echtes Problem sein. Deshalb ist mein Rat, sich genau anzuhören, worin die Dissonanzen bestehen und dann abzuwägen: Wieviele Kunden sind betroffen? Sind es wichtige Kunden (ja, alle Kunden sind wichtig – allerdings ist bei manchen der Impact schlicht größer)? Und worin genau besteht eigentlich die Kritik?

Nicht zuletzt solltest Du noch etwas abwägen, nämlich ob Dein Mitarbeiter oder Deine Mitarbeiterin vielleicht vollkommen im Einklang mit den Werten Deines Unternehmens steht. In diesem Fall ist es nämlich auch denkbar, dass es auf Dauer die falschen Kunden sind, und dieser Konflikt das einfach deutlich macht.

Vorausgesetzt, letzteres ist nicht der Fall ist es Deine Aufgabe, mit Deinem Teammitglied zu sprechen. Ich bevorzuge immer den direkten Ansatz, also klar zu benennen, worin das Problem liegt – und nicht zu vergessen, was eigentlich erwartet wird. Gerade dieser zweite Teil wird, aller Erfahrung nach, gerne übersehen. Es ist schwer, jemandem mangelnde Entwicklung vorzuwerfen, wenn nicht klar ist, in welche Richtung.

Und wenn die Erwartung nicht erfüllt wird?

Gibt es keine Besserung in einem von Dir hoffentlich klar benannten Zeitraum, ist es Deine Aufgabe, dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin entweder eine andere Tätigkeit anzubieten, oder ihn oder sie zu entlassen. Dazu habe ich auch eine Podcastepisode gemacht, die Dir vielleicht hilft.

Weniger klar wird es, sobald nicht Deine Kunden der treibende Faktor sind. Lass mich beim Team beginnen. Es mag hier, auf den ersten Blick, ebenso eindeutig sein, mit gleicher Handlungsempfehlung. Das halte ich aber für zu einfach und kurzsichtig.

Hat das Team, oder eine Gruppe darin, ein Problem mit einem Kollegen oder einer Kollegin, muss das nicht immer auch ein Grund für Änderungen auf einer Seite sein. Wie oben beschrieben, könnte ja auch die Minderheit „im Recht“ sein – dann wäre dort ansetzen so, wie wenn Du Deinen Obstkorb sauber hältst, indem Du die guten Äpfel herausnimmst und faule darin lässt. Das ergibt nicht sehr viel Sinn, finde ich. Deshalb tust Du gut daran, genau hin zu schauen und beide Seiten anzuhören. Noch besser tust Du daran, hier auch auf „normale“ menschliche Dinge zu achten.

Manchmal sind simple Missverständnisse oder Eigenschaften, nur weil sie nicht offen angesprochen werden, Auslöser für großen Streit. Deshalb empfehle ich Dir, beide Seiten zusammen zu bringen und erst einmal eine moderierende Rolle einzunehmen. Vielleicht gibt es Mittel und Wege, wie sich alle arrangieren können, ohne dass es gleich arbeitsrechtliche Konsequenzen mit sich bringt. Du kannst diese Gelegenheit auch nutzen, ein besonderes Augenmerk auf die von Dir gewünschte Unternehmenskultur zu haben und auch zu hinterfragen, ob alle Beteiligten noch mit dieser in Einklang sind. Frust und Ärger führen nämlich meist zu Fehlverhalten – auf beiden Seiten.

Auch bei Streit im Team: Hygiene schaffen ist Deine Aufgabe

Ich will Dich mit diesen Gedanken vor allem dafür sensibilisieren, nicht jede Aussage für bare Münze zu nehmen, und nicht jeden Augenschein für die Wahrheit. Die Realität, insbesondere zwischen Menschen, ist oft komplexer als es den Anschein hat.

Im Endeffekt fallen Dir auch in dieser Konstellation die gleichen Aufgaben zu. Die Situation beurteilen, alle zu Wort kommen lassen, Änderungen anregen und mit einem Zeitansatz versehen und dann deren Erfolg validieren. Daraus ergeben sich dann Deine Handlungen. Diese reichen von „nichts, alles wieder ok“ bis hin zur Entlassung von Menschen. Und zwischen diesen Polen ist sehr viel Grauzone. Was ich Dir in jedem Fall empfehle, ist es, jeden Konflikt dafür zu nutzen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erfragen – sowohl in Deinem Kopf, als auch direkt beim Team. Manchmal wirken kleine Dinge Wunder, wie zum Beispiel das Einführen von klaren Meetingregeln, oder eine andere Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Denn fast immer ist die Ergänzung Deines Teams mit Neuzugängen mit mehr Aufwand verbunden, als die Optimierung des Bestehenden. Was explizit nicht heißt, dass es nicht manchmal der richtige Weg ist.

Und was ist, wenn der Konflikt mit Dir ist?

Der schwierigste und herausforderndste Fall ist der, bei dem Du direkt beteiligt bist. Du bist auch ein Mensch und machst die gleichen Fehler wie andere. Du missinterpretierst etwas, Du sagst nicht klar was Du erwartest oder Du stimmst nicht mit jemand überein…die Liste der Gründe, warum Du gezielt bei Dir selbst anfangen solltest ist lang. Der wichtigste allerdings ist ein anderer: Du hast als Chef oder Chefin eine Vorbildfunktion. Du kannst nicht von anderen erwarten, konstruktiv mit ihren Mitmenschen umzugehen, wenn Du als erstes den sprichwörtlichen „Chef heraushängen lässt“.

Ethische Führung fängt bei Dir selbst an – darüber habe ich schon einmal geschrieben. Deshalb frag lieber einmal mehr als weniger, was Du selbst tun kannst, um die Situation zu bereinigen. Du kannst dafür die gleichen Fragen nutzen:

  • Was ist eigentlich genau, was mich stört?
  • Haben wir einen Wertekonflikt? Und falls ja, ist dieser in den fundamentalen Werten, die auch die Basis meines Unternehmens sind, oder eher im Randbereich?
  • Habe ich immer klar gemacht, was meine Erwartungshaltung an Verhalten und Tätigkeiten ist?
  • Habe ich die verbindlichen Werte klar definiert und auch kommuniziert?

Du bist in einer stärkeren Position. Das kannst Du nutzen, indem Du zuerst Dich hinterfragst. Allerdings möchte ich auch ganz klar sagen: Wenn es einen klar benennbaren Konflikt gibt, wenn Du alles getan hast, was vertretbar war um ihn zu beseitigen, und sich dann immer noch nichts ändert: Dann muss Dein Teammitglied das Unternehmen verlassen. Denn diese Konflikte schwelen sonst immer weiter und kosten Dich regelmäßig Energie und Fokus. Beides brauchst Du für wichtigeres, als sie an ein unlösbares Problem zu verschwenden.

Übrigens, falls es nicht kompletter Overkill ist, kann es auch hilfreich sein, Deinen Mentor oder Deine Mentorin als Vermittler heranzuziehen. Menschen aus Deinem Team, davon rate ich Dir explizit ab. Es besteht sonst die Chance, dass diese eigene Agenden in diese Rolle einbringen.

Wie ist Deine Erfahrung mit solchen Mitarbeitern? Was ist Dir begegnet und wie bist Du damit umgegangen? Lass es mich und die anderen Leser in den Kommentaren, per Mail oder in den sozialen Medien wissen!

Ich habe vor einiger Zeit mit meiner Mutter bei Follow-Up.fm gesprochen. Wir unterhielten uns darüber, wie man mit zwei Generationen in einem Unternehmen arbeiten kann und was die Herausforderungen dabei sind. Auch Christian Weber hat in seinem Gespräch mit mir viel darüber berichtet.

Beide Schilderungen bzw. Betrachtungen haben einige Punkte gemeinsam, die vielleicht auch Dir in ähnlicher Situation helfen.

Respekt – und zwar in beide Richtungen

Glaubt man vielen Schilderungen, fällt es insbesondere der älteren Generation leichter, für sich und die eigene Leistung Respekt einzufordern. Und ihn verweigert zu bekommen, was dann oft in Sätzen endet, die mit „Die Jugend von heute…“ beginnen.

Das ist natürlich absolut nicht wünschenswert. Und, ehrlich gesagt, einseitig. Im Gespräch mit Christian und meiner Mutter fiel mir auf, dass alle Beteiligten sich jeweils sehr respektvoll über die andere Generation geäußert haben. Und das auch nicht einseitig, ganz im Gegenteil! Ich respektiere die Leistung, die meine Eltern erbracht haben, unser Unternehmen aufzubauen und lange zu erhalten. Ich fühle mich auch durch meine Mutter für meine Leistung des Aus- und Umbaus respektiert.

Ähnlich äußerte sich auch Christian Weber. Er berichtete sehr wohlwollend und wertschätzend von der Fähigkeit, sich gegenseitig nicht öffentlich zu widersprechen, oder Handlungen zu bewerten. Stattdessen gab es einen Vertrauensvorschuss und wertvolle Gespräche im Nachgang.

Respekt ist keine Einbahnstraße. Klick um zu Tweeten

Wichtig ist in beiden Fällen, dass Respekt keine Einbahnstraße ist.

Die Unterschiede nutzen

Meine Mutter betont immer wieder, wie unterschiedlich wir im Umgang mit Situationen sind. Etwas vereinfacht ausgedrückt sagt sie, dass sie selbst tendenziell ruhiger und abwartender reagiert, während ich dazu neige, schneller in Aktion zu treten.

Beide Arten sind, je nach Situation, wichtig und wertvoll. Manchmal ist Abwarten einfach richtig, manchmal völlig falsch. In den allermeisten Situation, und diese Erfahrung haben wie viele Male gemacht, ist die Mischung aus beidem ein guter Ansatz. Und diese Mischung kann man einfach erhalten, indem man sich austauscht und dann den Kompromiss als Lösung nutzt.

Das ist natürlich kein Plädoyer für Nichthandeln in Notfällen – sondern ein Votum dafür, die Erfahrung der älteren Generation mit der Tatkraft der jüngeren zu vereinen.

Gemeinsam nach vorn blicken

Vielleicht sind die bislang angesprochenen hier kein gutes Beispiel, denn bei uns war es kein großer Konflikt.

Ich kenne jedoch viele Fälle, in denen der Übergang nicht reibungslos war. Meist äußert sich das darin, dass der „Senior“ nicht so recht loslassen kann und letztendlich immer noch das Tagesgeschäft und die Strategie bestimmt. Das mag sogar gut gehen, ist aber langfristig unglaublich gefährlich.

In einem solchen Fall gefährdet es das Unternehmen nicht nur deshalb, weil die (vielleicht guten) Ideen des Nachfolgers ungenutzt bleiben. Viel schlimmer finde ich, dass es das falsche Signal Richtung Team, Kunden und Partner sendet. Ein solches Handeln sagt nämlich eigentlich: „Schau, hier ist mein Abziehbild, kein neuer Chef

Das ist über kurz oder lang das Todesurteil für ein Unternehmen. Nachfolge bedeutet auch neues, und das muss sie auch. Ohne Anpassung gibt es keine Zukunft. Deshalb sollten hier beide Seiten ein waches Auge haben. Aus eigener Erfahrung ist der Weg, den auch Christian Weber in unserem Podcast beschreibt, der richtige. Der Abgebende zieht sich langsam zurück, während der Übernehmende immer mehr das Ruder in die Hand nimmt – so bleibt auch für Dritte Zeit, sich daran zu gewöhnen.

Wie ist Deine Erfahrung? Tut sich eine Generation schwerer als die andere, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht? Lass es mich gerne in den Kommentaren oder sozialen Medien wissen!

Kürzlich habe ich mit Dr. Thomas Pitz, dem Leiter des Gründerzentrums der IHK Saarland gesprochen. Das Gespräch gibt es seit 1. Dezember 2016 auch in Form eines Podcasts auf Follow-Up.fm.

Er hat darin den idealen Ablauf einer Unternehmensnachfolge geschildert. Und ich habe mir währenddessen überlegt, was in der Realität alles schief gehen kann. Das ist meiner Erfahrung nach eine ganze Menge, insbesondere auch abseits des Themas Geld. Vieles erkennst Du nämlich erst, wenn die finanziellen Fragen alle schon geklärt sind.

Der Idealfall einer Nachfolge

Die ideale Nachfolge beginnt lange, bevor sie vollzogen wird. Die IHK empfiehlt ein Alter von 55 Jahren, um mit den Vorbereitungen zu beginnen. In aller Regel dauert sie dann auch mehrere Jahre, in denen die „Regler am Mischpult“, ein sehr schönes Bild von Dr. Pitz, ihre Position vertauschen: Der eine wird langsam heruntergefahren, der andere hoch.

Idealer Ablauf der Unternehmensnachfolge: Ein Regler hoch, der andere runter

Idealer Ablauf der Unternehmensnachfolge: Ein Regler hoch, der andere runter

Es gibt aber auch weitere Bestandteile einer perfekten Unternehmensnachfolge:

  • Einigkeit in Sachen Strategie
  • Eine optimale Finanzierung
  • Das Unternehmen ist gesund
  • Man hat gute Beratung
  • Das Team ist motiviert und steht der Nachfolge positiv gegenüber
  • Es gibt erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen
  • Der Übergang, insbesondere der Zeitpunkt, ist klar definiert

Wenn das alles so zutrifft, ist es sicherlich toll. Allerdings halte ich es für recht unrealistisch. Diese Einschätzung wird auch von der IHK geteilt. Dazu kommt, dass der Idealtypus ein Wasserfallmodell ist. Es gibt definierte Schritte, jeder folgt auf den anderen. Meiner Erfahrung nach spielt die Realität dabei aber meist nicht mit, weshalb das Wasserfallmodell zur Planung einer Nachfolge auch nicht gerade ideal ist.

Die Realität kann komplett anders sein – fünf Beispiele

Ich habe kürzlich diese wunderbare Infografik bei Entrepreneur.com gesehen. Sie zeigt, woran StartUps scheitern, und was Experten dazu sagen.

Ausschnitt aus Infografik "Why startups fail" - Ein Klick auf das Bild öffnet das vollständige Original

Ausschnitt aus Infografik „Why startups fail“ – Ein Klick auf das Bild öffnet das vollständige Original

Viele der genannten Punkte lassen sich eins zu eins auf die Unternehmensnachfolge übertragen. Ich kann fünf Beispiele aufzeigen, die ich selbst erlebt habe:

  1. Konflikt zwischen Vorgänger und Nachfolger, gerade in Familienunternehmen
  2. Uneinigkeit in Strategie und der Bewertung von Produkten, Dienstleistungen oder des Teams
  3. Eine schlechte wirtschaftliche Situation
  4. Demotivierte Teams
  5. Ungeplante Nachfolge ohne Regelung, beispielsweise durch einen Todesfall

Uneinigkeit und ihre Folgen

Generell ist es ja schon im normalen Familienleben manchmal schwer, gut miteinander aus zu kommen. Eltern und Kinder haben Konflikte, das ist völlig normal. Zuhause kann man sich aber aus dem Weg gehen. Wenn Mutter oder Vater allerdings auch noch der eigene Chef oder die eigene Chefin sind, wird es schwierig.

Meine Erfahrung ist, dass es eigene Kinder im Familienbetrieb tendenziell schwerer haben. Sie müssen sich nicht nur dem Team, sondern auch den Eltern gegenüber besonders beweisen. Es ist dabei eine konstante Verlockung, in diesem Konflikt billige Treffer zu landen – schließlich kennst Du die Schwachstellen Deiner Eltern viel besser als ein Fremder. Aus den Gesprächen mit meiner Mutter weiß ich, dass das umgekehrt genauso gilt. Vielleicht kennst du es ja auch. Dieser Versuchung musst Du unbedingt widerstehen! Leider bleiben diese Konflikte nicht folgenlos, wenn es um die Nachfolge geht. Verletzte Gefühle sind fast ein Garant für schlechte Entscheidungen.

Meine Strategie und meine Ansicht sind aber die besten!

Einer der entscheidenden Streitpunkte, den nicht nur Nachfolger in Familienbetrieben, sondern auch Fremdnachfolger mit den Inhabern haben, ist die Strategie und die Bewertung von Produkten oder Mitarbeitern. Wo Herzblut drin steckt, ist es vielleicht auch zu viel verlangt, es emotionslos zu bewerten. Allerdings sind die möglichen Folgen gravierend. Fehlentscheidungen hier können eine Firma ruinieren.

Deshalb plädiere ich vor allem dafür zu akzeptieren, dass es nicht nur eine Strategie, die von Vornherein festgelegt werden kann gibt. Es gibt verschiedene Wege und Ansichten, die in der Zukunft Erfolg bringen können. Dazu muss die eigene Ansicht aber auch dauernd hinterfragt und bei Bedarf angepasst werden.

Wirtschaftliche Schwierigkeiten sind ein Einstieg in einen Teufelskreis

Unternehmen können sich, auch zum Zeitpunkt einer Nachfolge, in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befinden. Leider gibt es nur wenige Firmen, in denen es konstant nach oben geht.

Der Altinhaber trägt dazu meist sogar indirekt bei, vielleicht auch ohne es zu merken. Schlechte Zahlen, mangelnde Liquidität oder Rentabilität, sind kein Ende einer Prozesskette, sondern ein Element eines Teufelskreises. Wenn Produkte oder Dienstleistungen nicht mehr gut laufen, werden die Investitionen meist zuerst zurückgefahren. Dadurch bilden sich Investitionsstaus, wodurch keine guten Produkten oder Dienstleistungen mehr geschaffen werden können. Bei der Übernahme bist Du dann als Nachfolger in einer Zwickmühle, denn Du brauchst Kapital. Sowohl, um die aktuelle Liquidität zu sichern, als auch den Investitionsstau zu bekämpfen. Das schafft natürlich besonderen Druck.

Schlechte Ergebnisse -> sinkende Investition -> schlechte Ergebnisse -> demotiviertes Team Klick um zu Tweeten

Hinzu kommt, das diese Art Situation meist auch direkt auf das Team wirkt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten ja nicht im „luftleeren Raum“. Geht es dem Unternehmen schlecht, führt das auch in aller Regel zu schlechter Stimmung im Team. Nicht die ideale Ausgangsvoraussetzung für einen Turnaround.

Viele Nachfolgen sind eben nicht geplant

Eine Tatsache, die auch manchmal übersehen wird, ist, dass die perfekt geplante Nachfolge leider oft nicht vorkommt. Ich habe es erlebt, weil mein Vater überraschend starb. Selbstverständlich gab es keine ausformulierten Nachfolgepläne. Es gab auch keine Möglichkeit, sich dann noch auszutauschen und vielleicht Rat zu Strategie oder Bewertung einzuholen. Und das Team dabei behutsam „mitzunehmen“ ist auch innerhalb eines Monats nicht möglich.

Meine fünf Beispiele sind auch nicht die einzig denkbaren. Es gibt noch viele Punkte, in denen die Unternehmensnachfolge nicht ideal ablaufen kann. Selbstverständlich kommen auch noch firmenindividuelle Herausforderungen obendrauf.

Du siehst, Nachfolge auf dem idealen Weg ist vielleicht eher selten. Das ist aber nicht schlimm. Jede Herausforderung kann gemeistert werden, solange man sich dessen bewusst macht und sich darauf einstellt.

Was Du als Nachfolger deshalb bedenken solltest

Vieles von dem, was ich geschrieben habe, klingt jetzt ein wenig so, als ob der eigene Plan egal sei. Schließlich gibt es so viele Gründe, warum er nicht aufgehen kann. Das ist falsch.

Es gibt die Redensart „Failing to plan is planning to fail“. Das ist auch hier völlig richtig. Allerdings darfst und sollst Du nicht davon ausgehen, dass Dein erster Plan exakt aufgeht. Auch der zweite wird es nicht, und auch die dritte Iteration nicht. Um ganz genau zu sein, Dein Plan wird vermutlich nicht mal den ersten Tag überleben. Und auch Jahre später wirst Du ihn weiter anpassen. Zum Beispiel habe ich über mehrere Jahre Arbeit in ein Produkt investiert, an dessen Wachstum ich glaubte. Leider trat das aber nie ein, und so habe ich, wenn auch zähneknirschend, erst im sechsten Jahr meiner Nachfolge den Plan diesbezüglich geändert.

Anpassungsfähigkeit ist von zentraler Bedeutung

Das ist nur ein Beispiel von hunderten, wenn nicht sogar tausenden, kleinen Anpassungen meines Plans. Die Realität hält sich leider nicht an Deine Pläne. Und darin liegt, meiner Meinung nach, auch das ganze Geheimnis im Umgang mit der Nachfolge: Iteratives Vorgehen, ein Zyklus aus planen, durchführen, evaluieren und anpassen, ermöglicht erfolgreiche Übergaben – und zwar in jeder Situation. Das ist beste StartUp-Schule und hat maßgeblich dazu beigetragen, dass wir es trotz vielen kleinen und großen Herausforderungen geschafft haben.

Das Geheimnis erfolgreicher Nachfolge: Ein Zyklus aus planen, tun, evaluieren und anpassen. Klick um zu Tweeten

Vielleicht noch ein Wort zum Thema Beratung. Es gibt für fast alle Bereiche, von Strategie über Finanzen bis hin zur Entwicklung, Berater. Diese Menschen haben meist großes Wissen und viel Erfahrung. Deshalb kannst Du geneigt sein, ihrem Urteil und Rat zu folgen. Dagegen spricht auch nichts. Nur denk daran, dass egal, wieviele Situationen der Berater oder die Beraterin bereits gesehen hat, es nie genau Deine Lage war. Und letztendlich ist nur genau ein Mensch verantwortlich. Das bist Du.

Kennst Du noch weitere Situationen, bei denen die Nachfolge nicht nach Plan verlief? Lass mich davon wissen!