Wie GTD mein Leben verändert hat

Kürzlich fand die „Internationale Lange Nacht der Macher“ statt. Ein wunderbares Event der Wirtschaftsjunioren Deutschland / JCI Germany, bei dem die Teilnehmenden wertvolle Tipps und Tricks mitnehmen – aber auch, mit etwas Gruppendruck, an lange aufgeschobenen Themen fokussiert arbeiten können.

Chaotische Welt vs. simple mind

Als einer der Speaker auf diesem Event habe ich von meinem Weg zu GTD erzählt. Es ist eine Geschichte der Gegensätze.

Ich halte mich für relativ gut darin, mich auf etwas zu fokussieren. Ist dieser Zustand erreicht, bin ich produktiv, komme gut voran. Das geht natürlich nicht nur mir so, aber es ist besonders stark ausgeprägt. Jede Stärke ist aber auch gleichzeitig eine Schwäche. Denn was bei mir besonders negativ wirkt, sind Unterbrechungen. Jede kleine Ablenkung wirft mich schnell aus der Bahn. Der Aufwand, dann wieder in den „Flow“ zu kommen, geschweige denn die verlorene Zeit aufzuholen, wird von Mal zu Mal größer.

Dementsprechend lag meine Karrierewahl auf der Hand. Forschung, Journalismus, irgendwas wo man sich tief in ein Thema hinein graben kann und fokussiert daran arbeitet. Das erschien mir erstrebenswert.

Manchmal kommt es anders als man denkt

Nun weiß jeder Leser meines Blogs, dass das Leben mich woanders hingeführt hat. Ich wurde, zunächst recht unfreiwillig, Unternehmer. 

In einem kleinem Betrieb wie meinem, mit zehn, 20 Menschen, bedeutet dieser Beruf das genaue Gegenteil meiner Präferenz. Man wird dauernd unterbrochen. Der eigene Fokus wird permanent abgelenkt und verändert. Menschen kommen durch die Tür und brauchen etwas, Kunden rufen an, die Themenvielfalt alleine im Bereich Management, geschweige denn in Leadership, ist immens groß.

Das klingt nicht nach einem guten Klima für mich. Und das war es auch eine Weile nicht.

Enter GTD

Das änderte sich, als ein Mitarbeiter (Danke, Boris!) mir das Buch „Getting Things Done“ empfahl. 

Das wenig intuitive, aber sehr erfolgreiche Fazit: Gegen das Chaos der Welt hilft ein rigides System. Zumindest mir. 

GTD hat mir Prinzipien gezeigt, mit denen ich dem Chaos Herr werden kann. Die wichtigsten Konzepte sind dabei für mich eine globale Inbox (denn es kommt dauernd was neues rein, was Du nicht vergessen solltest) und die Weekly Review.

Diese beiden rahmen das restliche System ein. Ich habe anfangs sehr stark an den GTD-Prinzipien in Reinform festgehalten. Mittlerweile habe ich das durch das Time-Sector-System von Carl Pullein ergänzt und damit mein eigenes System für mich angepasst.

Ich kann aber definitiv sagen: Ohne dieses Buch wäre ich vermutlich in einer schön gepolsterten Zelle in einer sehr engen Jacke gelandet. Das ist noch nicht der Fall, also ist es ein voller Erfolg. Auch wenn die Arbeit an diesem System selbst ein nicht zu unterschätzender Brocken ist.

Es muss zu Dir passen

Was vielleicht, zum Schluss, noch wichtig ist, sind zwei Dinge:

  1. GTD lehrt Prinzipien. Ja, Du kannst es bis auf den Buchstaben befolgen, und zu Beginn ist das auch hilfreich. Aber wichtiger als eine exakte Kopie von David Allen ist das Verständnis der zugrundeliegenden Prinzipien. Dinge wie die schnelle und vollständige Dokumentation, die Entlastung des eigenen Kopfes, Kontexte, Areas of Focus und vieles mehr sind auch dann wertvoll, wenn man GTD nicht komplett anwendet.
  2. Jedes System muss zu Dir passen. Mit der Zeit merkst Du, was gut funktioniert, und wo es hakt. Eine Sache allerdings ist, zumindest für mich, egal wie man sich organisiert, wichtig: Vertraue niemals Deinem Hirn die Speicherung von Dingen an. Es ist einfach nicht gut dafür geeignet.

 

Bildquelle: Joujou  / pixelio.de

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Der große Schritt zur bewussten Inkompetenz

Vielleicht hast Du schon einmal das Modell der Kompetenzstufenentwicklung kennengelernt. Es zeigt zwar vier gleich hohe Stufen, allerdings bin ich mittlerweile der Ansicht, dass der Abstand zwischen zwei Stufen besonders groß ist.

Kompetenz: Stufen leicht erklärt

Das Modell sagt, etwas vereinfacht, dass wir mehrere Schritte durchlaufen, um etwas gut zu können. Anfangs können wir es gar nicht, und wissen auch nicht, dass uns diese Fähigkeit fehlt. Der nächste Schritt ist genau diese Erkenntnisse. Danach kommt das aktive Einüben bis hin zur höchsten Stufe, der unbewussten Nutzung der Fähigkeit.

Am Beispiel von Skifahren: Wenn Du noch nie Ski gesehen hast, weißt Du nicht, dass Du kein Ski fahren kannst. Ein Besuch in einem Skigebiet kann diese Erkenntnis bringen. Besuchst Du nun eine Skischule, erlernst Du die grundlegenden Fähigkeiten. Allerdings musst Du Dich weiterhin aktiv darauf konzentrieren, erfolgreich den Berg herunterzukommen. Wenn Du nun einige Jahre regelmäßig gefahren bist, kannst Du bei der Abfahrt die Landschaft genießen, da Du das Skifahren unbewusst beherrschst.

Es klingt linear, fühlt sich aber nicht so an

Bei dieser Beschreibung erscheint der Weg klar und linear. Allerdings habe ich in diesem Jahr viele Male gemerkt, dass es sich mindestens nicht so anfühlt – und vielleicht auch nicht so ist. 

Wie ich bereits oft erwähnt habe, arbeite ich mit einer Mentorin. Eines der Ziele dieser Arbeit ist es, meine Kompetenzen im Bereich Leadership zu entwickeln. Dafür muss ich lernen, bestimmte Dinge wahrzunehmen. Unbewusste Kommunikation, Verhaltenspräferenzen, indirekt geäußerte Bedürfnisse, und vieles andere mehr.

Sitze ich nun mit ihr zusammen, erscheinen diese Situationen, die wir zur Reflexion benutzen, immer recht klar. Sie sind gut zu analysieren und aufzuarbeiten. Wir kommen gut voran, es fühlt sich gut an. Ich baue Kompetenz auf. Oder nicht?

Der kleine Haken: Ich rutsche immer wieder von der Stufe

Nun wäre es schön, eine einmalige Aufarbeitung würde mir die Fähigkeit geben, in ähnlichen Situationen immer „richtig“ zu handeln. Nur leider ist das nicht die Realität. Die sieht nämlich, um im Bild der Stufen zu bleiben, eher so aus, dass mir meine Mentorin hilft, die Hände an den Rand der nächsten Stufe zu legen – und dann rutsche ich immer wieder davon ab.

Es ist verdammt harte Arbeit, diese Stufe zu erklimmen. Lass Dich nicht entmutigen. Meine Mentorin sagt immer: Wenn Du bei völliger Inkompetenz 100 von 100 derartigen Situationen nicht aktiv wahrnimmst, ist es bereits ein Erfolg, wenn es künftig 10 oder 20 sind. Ja, das bedeutet, dass es immer noch 80 Mal schiefgeht – das Eichhörnchen nährt sich mühselig.

Deshalb denke ich, dass die Hauptarbeit in den Stufen der Kompetenzentwicklung darin liegt, die erste Stufe zu überwinden und sicher auf der zweiten zu stehen. Und es schließt auch den Kreis zu meinem vorherigen Beitrag. Du entwickelst Dich. Und im gleichen Maße kann sich Dein Team entwickeln.

 

Bildquelle: https://nachnordosten.de/blog/wie-lernt-man-eigentlich-verhandeln/

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Mitarbeitende spiegeln ihre Vorgesetzten

Ich könnte diesen Blogbeitrag eigentlich in einem Satz zusammenfassen: „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“. Aber das wäre etwas simpel und platt – und wenig hilfreich.

Jede Führungskraft hat das Team, das sie verdient

Der Satz von Bernd Geropp ist, unverändert, wahr. Es gibt noch viele Abwandlungen und Ergänzungen dieser Wahrheit – von den bekannten B-Führungskräften, die C-Mitarbeitende einstellen, oder von den zahlreichen Erfahrungen geschädigter Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Was mir jedoch wichtiger ist, ist meine Erkenntnis darüber, wie jedes noch so alltägliche Handeln von Führungskräften das befördert. Es geht dabei nicht um große Versammlungen mit riesigen Fauxpas. Ganz im Gegenteil. Es geht um die alltäglichen Gespräche, Gewohnheiten und präferierten Handlungsweisen.

Die Führungskraft als Problemlöser und Vorbild

Ein recht häufig vorkommendes Bild ist das der Führungskraft, die auftretende Herausforderungen schnell und effizient löst. Die logische Folge: Das Team verlässt sich auf diesen Skill. Je öfter es gut funktioniert, desto abhängiger werden sie davon.

Spannender ist allerdings die Betrachtung der Kommunikation. Unter Druck, einem kurzfristig auftretenden Problem, passiert es Führungskräften oft, dass sie die Entscheidung an sich nehmen und kurzfristig handeln.

Das ist erst einmal nichts schlechtes. Entscheidungen zu treffen ist eine der Aufgaben von Führung. Die Auswirkungen können allerdings viel gravierender sein, als es den Anschein hat. Denn mit dem schnellen Verantwortung auf sich zentralisieren gibt man dem Team ein Bild davon, wie man führt. Dieses Bild spiegeln dann die Mitarbeitenden.

Die logische Folge ist eine Organisation, bei der Entscheidungen immer nach oben hin zentralisiert werden.

Ja, und?

Die meisten Führungskräfte, die ich kenne, wünschen sich Teams, die auf möglichst niedriger Ebene selbständig Entscheidungen treffen.

Hier schließt sich der Kreis: Wenn ich dem Team vorlebe, dass unter Druck eine schnelle Entscheidung, unter Umständen ohne vollständige Information, getroffen wird, werden es mir die Mitarbeitenden nachmachen. 

Besser, wenn auch viel schwerer, ist es, durch Fragen alle notwendigen Informationen zu sammeln und dann, ganz bewusst, zu entscheiden, wohin die Entscheidung gehört. Vielleicht zu Dir. Aber vermutlich auch nicht.

Ganz besonders kritisch ist es übrigens dann, wenn durch dieses Verhalten bereits getroffene Entscheidungen oder Prozesse übergangen werden. So unangenehm sich der Rahmen, den Prozesse darstellen, manchmal anfühlen mag, so wichtig ist es doch, dass Führungskräfte seine Einhaltung vorleben. Und gegebenenfalls, an richtiger Stelle, den Rahmen wenn nötig verändern und neu gestalten.

Bildquelle: C.Kleger  / pixelio.de

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International Crayfish Conference 2023

Ein Eintrag weniger auf meiner Bucketlist: Ich habe erstmals die JCI International Crayfish Conference besucht. Und es sehr genossen.

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Das positiv-kritische Eltern-Ich als Führungskraft

Manchmal dauert es Jahre, bis Erkenntnisse richtig reifen. Ich habe kürzlich eine wichtige Lektion über Leadership und Unternehmensführung gelernt. Vielleicht hilft sie Dir auch. Es geht um das positiv-kritische Eltern-Ich aus der Transaktionsanalyse.

Transaktionsanalyse kurz erklärt

Damit Du meinen Gedanken nachvollziehen kannst, braucht es eine kurze Erklärung. Die Transaktionsanalyse spricht von mehreren Ich-Zuständen, in denen Du Dich befinden kannst. Das Eltern-Ich, das Kind-Ich und das Erwachsenen-Ich. Das gleiche gilt für Dein Gegenüber. Je nachdem, aus welchem Zustand die Transaktion eingeläutet wird, antwortet ein anderer Zustand, damit die Transaktion entsteht.

Nun wäre es sehr toll, wenn wir alle immer im Erwachsenen-Ich interagieren würden. Das ist aber leider nur selten der Fall. Ganz im Gegenteil. Das Erwachsenen-Ich ist eher der Vermittler zwischen den anderen beiden, meist öfter vorkommenden, Ich-Zuständen.

Komplizierter wird es noch, wenn man bedenkt, dass es verschiedene Arten dieser Zustände gibt. Das Eltern-Ich kann fürsorglich oder kritisch sein, das Kind-Ich rebellisch, angepasst oder frei. In den Begriffen liegt übrigens keine Wertung. Sie alle sind Teil von uns.

Die eigene Prägung steuert unsere Präferenzen

Nun ist man als Führungskraft oft in der Situation, dass das Eltern-Ich angesprochen wird. Ein verunsicherter Mitarbeiter, eine verärgerte Kundin, und noch viele andere Situationen triggern diesen Zustand.

Unsere eigene Vergangenheit hat dabei riesigen Einfluss. Denn jede Spielart der Zustände ist wichtig und hilfreich, je nach Situation. Als Kinder brauchten wir fürsorgliche Eltern. Und wenn wir ehrlich sind, auch manchmal die kritischen, damit wir unser Potenzial entfalten konnten.

Kinder müssen ebenfalls alle Arten bemühen. Das freie Kind lernt, indem es neue Erfahrungen sammelt und experimentiert. Nach einem (vielleicht berechtigten) Donnerwetter war es sinnvoll, ein angepasstes Kind zu sein. Und Regeln auch mal in Frage stellen, zu rebellieren, gehört ebenfalls dazu.

Im besten Fall lernen wir alle Spielarten im Laufe unseres Lebens kennen, in positiver wie negativer Ausprägung.

Was, wenn ein Role Model fehlt?

Die Lektion, die ich lernte, war, dass wir oft keine Vorbilder für bestimmte Spielarten haben. So fehlte mir eine Idee, wie das kritische Eltern-Ich positiv wirken kann. Denn wenn wir ganz ehrlich sind, sind Regeln, Grenzen und Anforderungen manchmal notwendig. Sie helfen uns, einen Rahmen zu erkennen, in dem wir uns entfalten können. Wie das konkret geht, wie es sich anfühlt, ist mir fremd.

Die Folge ist, dass ich als Führungskraft das, was ich besser kenne (zum Beispiel den fürsorglichen Teil des Eltern-Ichs) unbewusst präferiert habe. Das mag sich auch richtig gut anfühlen. Als Führungskraft ist es aber nicht Deine Aufgabe, von allen geliebt zu werden. Es ist Deine Aufgabe, Dein Unternehmen oder Deinen Unternehmensbereich zu führen. Dazu gehört, Rahmen und Regeln vorzugeben, die für andere verbindlich sind – und deren Einhaltung einzufordern und zu kontrollieren.

Lerne aus meinen Fehlern

Vielleicht hilft Dir meine Erkenntnis, Deinen Job besser zu machen. Frag Dich doch mal, ganz privat, ob Deine Prägung vielleicht auch zu dominanten Verhaltensformen geführt hat. Vielleicht erkennst Du Beispiele, in denen Du auch hättest anders reagieren können.

Denn eine Folge ist auch klar: Da Führungskräfte die Kultur eines Unternehmens maßgeblich prägen, fließt ihre eigene persönliche Prägung da mit ein. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass sie ihren Kunden Nutzen bringen und damit Geld erwirtschaften. Wenn sich alle lieb haben, ist das gut – solange auch die anderen Dinge funktionieren.

Das ist unsere Verantwortung. Wenn Du Dich also das nächste Mal fragst, warum etwas nicht so passiert, wie Du es Dir vorgestellt hast, kann es hilfreich sein, Dein eigenes Verhalten und Deine eigene Kommunikation näher zu betrachten.

Ein Tipp noch am Ende: Mentoring hat es mir ermöglicht, diese schmerzhafte Lektion zu lernen. Ich kann es, generell, nur empfehlen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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