Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein entscheidendes Element für die langfristige Vitalität und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. In einer Welt, die sich durch rasante technologische Fortschritte, demografischen Wandel, eine sich ändernde Präferenz der Menschen und wachsende globale Vernetzung ständig verändert, wird die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Kultur anzupassen und weiterzuentwickeln, immer wichtiger. Selbst in eher langsamen Märkten wie dem meinen ist das enorm wichtig – weshalb ich die Unternehmenskultur als Chefsache definiert habe. Über unseren Wandel habe ich schon mehrfach geschrieben, im Angesicht einer unklaren Lage vieler Unternehmen im Land möchte ich es aber nochmal zusammenfassen.

Verständnis der bestehenden Unternehmenskultur

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Kulturveränderung ist das tiefgreifende Verständnis der aktuellen Unternehmenskultur. Es ist wichtig, die Werte, Normen, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die die täglichen Interaktionen im Unternehmen prägen, genau zu identifizieren. Dazu gehören sowohl die offiziell kommunizierten Werte als auch die ungeschriebenen Regeln und Annahmen, die das Arbeitsumfeld beeinflussen. Es ist dabei enorm wichtig, mit den Menschen zu sprechen, die schon lange da sind. Das, was sie erleben und wie sie ihre Arbeit leben, das ist Kultur. Die netten Leitlinien sind eine Wunschvorstellung.

Definition der angestrebten Kultur

Sobald ein klares Verständnis der aktuellen Kultur etabliert ist, muss das Unternehmen eine Vision für die angestrebte Kultur entwickeln. Diese Vision sollte eng mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sein und beschreiben, wie die Kultur diese Ziele unterstützen kann. Die Festlegung klarer, messbarer Ziele für die Kulturveränderung ist entscheidend, um den Fortschritt verfolgen zu können. Die angestrebte Kultur sollte ambitioniert, aber realistisch sein, um Mitarbeiter zu motivieren und nicht zu demotivieren. Messbar sind zum Beispiel klare Verhaltensregeln, die beschreiben, wie die angestrebte Kultur im Alltag spürbar sein soll.

Einbeziehung der Führungsebene

Die Führungsebene spielt, wie ich oft betone, eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Umsetzung von Kulturveränderungen. Führungskräfte müssen nicht nur die neue Kulturvision unterstützen, sondern auch als Vorbilder agieren, indem sie die gewünschten Verhaltensweisen vorleben. Schulungen und Workshops können Führungskräften helfen, die notwendigen Kompetenzen für die Förderung der Kulturveränderung zu entwickeln. Ihre kontinuierliche Beteiligung und ihr Engagement sind für den Erfolg des Prozesses unerlässlich. Deshalb sollte das Thema auch transparent in allen Meetings der Führungsebene angesprochen werden. Gibt es Probleme? Wie wurde darauf reagiert? Entspricht das der definierten Kultur? Das sind Beispiele für Fragen, die dabei helfen können.

Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter

Eine offene und transparente Kommunikation ist der Schlüssel zur Förderung des Engagements der Mitarbeiter im Veränderungsprozess. Es ist wichtig, den Sinn und Zweck der Kulturveränderung klar zu kommunizieren und Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, Feedback zu geben und sich einzubringen. Dies fördert ein Gefühl der Zugehörigkeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die neuen Werte und Verhaltensweisen annehmen. Verkündung alleine reicht hier bei weitem nicht. Kultur muss leben und gelebt werden. Darüber hinaus sollten Unternehmen Mechanismen etablieren, die es Mitarbeitern ermöglichen, Ideen zur Verbesserung der Unternehmenskultur beizutragen. Ein Weg ist es etwas analog dem sog. “Governance-Meeting” zu etablieren. Der Rhythmus sollte zur Organisation passen – am Anfang des Prozesses lieber öfter.

Implementierung und Verstärkung

Die Implementierung der Kulturveränderung erfordert konkrete Maßnahmen und Initiativen, die die neuen Werte und Verhaltensweisen im täglichen Arbeitsleben verankern. Dazu können die Überarbeitung von Richtlinien und Prozessen, die Einführung neuer Belohnungs- und Anerkennungssysteme sowie die Anpassung von Personalentwicklungsmethoden gehören. Die Fortschritte der Kulturveränderung sollten kontinuierlich überwacht und gemessen werden, um Bereiche zu identifizieren, die weitere Unterstützung benötigen. Die Zuständigkeit liegt dabei klar bei den Führungskräften. Es heißt nicht umsonst, dass “der Fisch vom Kopf her stinkt“.

Langfristige Pflege und Anpassung

Kulturveränderung ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess. Um die Nachhaltigkeit der neuen Kultur zu gewährleisten, müssen Unternehmen Mechanismen etablieren, die eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Kultur ermöglichen. Dies beinhaltet die regelmäßige Bewertung der Unternehmenskultur im Licht veränderter externer Bedingungen und interner Ziele. Die Flexibilität, die Kultur bei Bedarf anzupassen, hilft Unternehmen, relevant und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Ein dickes Brett

Erfolgreiche Kulturveränderung ist ein dickes Brett. Es erfordert Fingerspitzengefühl und Verständnis für das, was da ist, einen klaren Kurs dem sich Menschen verschreiben können und die Fähigkeit, mit Veränderungen umzugehen. Letztlich kann eine Kultur im Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn sie von einer kritischen Masse jeden Tag gelebt wird. Alles andere sind nur Lippenbekenntnisse.

 

Bildquelle: Dr. Stephan Barth  / pixelio.de

Die Unternehmensnachfolge ist ein komplexer Prozess, der weit über die formale Übergabe von Aufgaben hinausgeht. Und ein sehr wichtiger, wenn man sich die Veröffentlichungen diverser Verbände und Institutionen angeht! Führungskräfte neigen oft dazu, sich auf die rechtlichen, finanziellen und operativen Aspekte zu konzentrieren, während sie die psychologischen und kulturellen Hürden, die mit einem solchen Übergang einhergehen, unterschätzen. Diese unsichtbaren Hindernisse können jedoch entscheidend dafür sein, ob die Nachfolge erfolgreich verläuft oder in Konflikten endet.

Emotionale Bindungen und Identität

Eine der größten Herausforderungen liegt in der emotionalen Bindung des Vorgängers an das Unternehmen. Für viele Unternehmer ist das Unternehmen nicht nur eine Einnahmequelle, sondern ein wesentlicher Teil ihrer Identität. Der Gedanke, diese Kontrolle abzugeben, kann mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden sein. Diese Emotionen führen oft zu unbewusstem Verhalten, das den Nachfolgeprozess behindert. Beispielsweise könnte der Vorgänger zögern, Informationen vollständig zu teilen oder Entscheidungen des Nachfolgers infrage zu stellen, selbst wenn er offiziell nicht mehr in der Führungsposition ist.

Für den Nachfolger ist die Situation ebenso herausfordernd. Er oder sie muss nicht nur in die Fußstapfen des Vorgängers treten, sondern auch das Vertrauen des Teams gewinnen. Dies ist besonders schwierig, wenn die Belegschaft eng mit dem Vorgänger verbunden ist. Der Nachfolger steht oft unter dem Druck, die Erwartungen zu erfüllen, während er gleichzeitig seine eigene Vision und Führungskompetenz beweisen muss.

Kulturelle Differenzen und Führungsstil

Ein weiteres, oft übersehenes Hindernis sind kulturelle Differenzen innerhalb des Unternehmens. Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe der Zeit eine eigene Kultur, geprägt von den Werten, Überzeugungen und Praktiken der Führungsebene. Wenn der Nachfolger einen anderen Führungsstil hat oder andere Werte vertritt als der Vorgänger, kann dies zu Spannungen führen. Dies ist besonders in Familienunternehmen der Fall, wo traditionelle Werte oft eine große Rolle spielen. Der Nachfolger muss dann einen Weg finden, die bestehende Unternehmenskultur zu respektieren, während er notwendige Veränderungen einführt, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Auch der Umgang mit dem Team spielt eine entscheidende Rolle. Ein neuer Führungsstil kann bei den Mitarbeitern zu Verunsicherung führen, insbesondere wenn dieser im Widerspruch zu dem steht, was sie gewohnt sind. Es kann Widerstand entstehen, der den Erfolg der Nachfolge gefährdet. Deshalb ist es wichtig, dass der Nachfolger von Anfang an transparent kommuniziert und das Team in den Veränderungsprozess einbindet. Die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und die Pflege offener Kommunikationskanäle können helfen, kulturelle Barrieren zu überwinden.

Unsichtbare Machtstrukturen

Zusätzlich zu den kulturellen Aspekten gibt es in vielen Unternehmen unsichtbare Machtstrukturen, die den Nachfolgeprozess beeinflussen können. Diese informellen Netzwerke und Beziehungen können ebenso einflussreich sein wie formelle Hierarchien. Wenn der Nachfolger diese Dynamiken nicht erkennt und berücksichtigt, kann es zu ungewollten Machtkämpfen kommen. Es ist daher wichtig, dass der Nachfolger Zeit investiert, um diese internen Strukturen zu verstehen und sie in seine Führungsstrategie einzubeziehen.

Umgang mit Widerstand

Widerstand gegen Veränderungen ist in jedem Unternehmen ein natürlicher Prozess. Bei der Unternehmensnachfolge kann dieser Widerstand jedoch besonders stark ausgeprägt sein, da es sich um einen grundlegenden Wandel handelt. Häufig resultiert dieser Widerstand aus Unsicherheit und Angst vor dem Unbekannten. Es ist daher entscheidend, dass der Nachfolger diesen Widerstand nicht ignoriert, sondern aktiv angeht. Dies kann durch gezielte Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und die Schaffung eines sicheren Umfelds geschehen, in dem Ängste und Bedenken offen angesprochen werden können.

Langfristige Perspektive

Last, but not least, ist die Notwendigkeit einer langfristigen Perspektive zu beachten. Der Nachfolgeprozess endet nicht mit der offiziellen Übergabe. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der Zeit, Geduld und ständige Anpassungen erfordert. Der Nachfolger sollte sich darauf einstellen, dass es Zeit braucht, bis er vollständig akzeptiert wird und seine Vision umsetzen kann. Gleichzeitig sollte der Vorgänger bereit sein, auch nach der Übergabe als Berater zur Verfügung zu stehen, um den Übergang zu erleichtern.

Zusammengefasst: Es gibt weit mehr als Zahlen, Daten und Fakten

Die unsichtbaren Hürden der Unternehmensnachfolge sind oft diejenigen, die den größten Einfluss auf den Erfolg des Übergangs haben. Führungskräfte, die sich dieser psychologischen und kulturellen Herausforderungen bewusst sind und aktiv daran arbeiten, sie zu überwinden, haben eine wesentlich höhere Chance, den Nachfolgeprozess erfolgreich zu gestalten. Es erfordert Empathie, strategisches Denken und eine tiefgehende Kenntnis der internen Dynamiken des Unternehmens, um diese Hürden zu meistern und das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

 

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Dass man aus Spielen lernen kann, darüber schrieb ich bereits. Aber auch aus Serien kann man viel lernen. Eine meiner absoluten Favoriten unter den Serien ist Battlestar Galactica in der neuen Variante aus dem Jahr 2004. Ich werde nicht spoilern – denn wer die Serie noch nicht gesehen hat, sollte das unbedingt tun. Allerdings nur auf Englisch, die deutschen Synchronsprecher sind furchtbar gewählt. Was ich aber in diesem Beitrag tun möchte, ist einige Zitate aus der Serie in das Thema Leadership einzuordnen.

Dinge wiederholen sich

All of this has happened before, all of this will happen again. Share on X

Ein wiederkehrendes Zitat, das von verschiedenen Figuren der Serie genutzt wird. Und es passt gut als Einstieg, denn Leadership bedeutet auch, Ruhe zu bewahren und Muster zu erkennen. Es ist selten so, dass ein Ereignis einmalig ist. Viele Dinge wiederholen sich. In Nuancen unterschiedlich, aber letztlich doch ähnlich.

Deshalb ist es eine wichtige Lektion, Ruhe zu bewahren. Die “einmalige Chance” gibt es eigentlich nur bei Verkäufern. In Deiner Reise als Nachwuchsführungskraft wirst Du viele Erfahrungen sammeln und auch bald merken, dass Du vieles lernen kannst. Erfahrung allerdings kommt nur mit der Zeit. Und die Muster, die sich wiederholen, erkennen zu können, ist ein Ergebnis davon. So wirst Du immer wieder neue Chancen haben, Deinen Umgang mit Situationen zu verbessern.

Verantwortung tragen kann schmerzhaft sein

You cannot play God then wash your hands of the things you’ve created. Sooner or later, the day comes when you can’t hide from the things you’ve done anymore. Share on X
Als Führungskraft triffst Du Entscheidungen. Diese haben Konsequenzen. Und für diese bist Du verantwortlich. Das ist nicht immer leicht, gehört aber zu der Rolle dazu. Insbesondere Entscheidungen mit schlechten Folgen haben die Tendenz, immer wieder zu Dir zurück zu kommen. Sich nicht davor wegducken, sondern damit leben, das ist auch ein Teil von Leadership.

Dazu passt auch ein zweites Zitat aus der Serie:

A man takes responsibility for his actions, right or wrong. He lives with the consequences, every day. Share on X

Entscheidungen sind nicht immer leicht

In einer der vielen Schlüsselszenen der Serie sagt eine der Hauptfiguren, Admiral Adama, einen kleinen Satz:

Sometimes, you have to roll the hard six. Share on X

In diesem kurzen Satz steckt alles drin. Es gibt Entscheidungen, die nicht leicht sind. Sie können hohes Risiko beinhalten. Und dennoch müssen sie getroffen werden. Die Investition in ein neues, noch unbekanntes Produkt, die Einstellung eines Mitarbeitenden, der nicht optimal passt, oder auch die Schließung ganzer Produktbereiche. Viele Entscheidungen haben ein inhärentes Risiko.

Was es heißt zu vertrauen

Vertrauen zu haben, in Dein Team oder Deine Partner, ist nicht immer leicht. Der Grund ist simpel, und dieser kleine Austausch bringt es auf den Punkt:

How do you know you can trust me? - I don't. That's trust. Share on X

Wir sprechen so viel über Vertrauen, aber machen uns die simple Tatsache, dass es dafür keine intellektuelle Erklärung gibt, zu selten klar. Vertrauen bedeutet es eben, nicht zu wissen, was Dich erwartet. Es ist eine riesige Verwundbarkeit, die Du in der Führung eingehst. Und gleichzeitig ist es die vielleicht stärkste Waffe in Deinem Arsenal. Aus Vertrauen erwächst Erfahrung, Leistung und Loyalität. Dinge, die Dich Dein Leben lang begleiten.

Es gäbe noch so viel mehr

Diese Serie, mit ihren Figuren und den Dialogen, bietet noch viel mehr. Ich kann nur sagen: Schau sie Dir an. Auf Englisch. Es lohnt sich!

Bildquelle: NBCUniversal via https://www.denofgeek.com/tv/battlestar-galactica-new-movie-tv-shared-universe/

Vor etwa einem halben Jahr habe ich in meiner Serie “How I failed” über meine Controllingtabelle gesprochen. Ich war so stolz – bis ich merkte, dass sie Quatsch war. Nun ist wieder Zeit vergangen und ich konnte damit arbeiten. Dabei habe ich ein paar Dinge gelernt.

Liquidität und Ergebnis

Zwischen Liquidität und Ergebnis gibt es eine Korrelation. Und dennoch können sie massiv voneinander abweichen. Mein wichtigstes Learning dazu war, beides getrennt zu betrachten. Als ich mit dieser Arbeit anfing, war mein Fokus die Liquidität. Das ist auch gut so gewesen. Allerdings lohnt es sich, die beiden Bereiche zu separieren.

Deshalb hat die aktuellste Revision meiner Tabelle hier zwei Blätter. Das erste betrachtet ausschließlich Liquidität. Dazu halte ich am jeweiligen Jahresbeginn alle Kontostände fest, und dann an jedem Monatsende. Allerdings reicht mir dieser Ist-Zustand noch nicht. Ich habe auch einen Soll-Zustand eingebaut, um Abweichungen direkt zu erkennen. Das Soll ergibt sich aus dem Kontostand des Vormonats und den Nettowerten der Rechnungen des aktuellen Monats abzüglich der Kosten.

Die Kosten ergeben sich aus den einzelnen Bereichen (Personal, Fahrzeuge, Verträge, etc.), die ich monatsgenau auf anderen Blättern festhalte. Die Umsätze kommen aus der Rechnungssoftware. Somit betrachtet dieses Blatt also die tatsächlichen Kontostände, die kalkulatorischen Kontostände und es liefert auch einen Forecast für den Rest des Jahres, indem es die voraussichtlichen Kosten auf Monate aufteilt und mit Hilfe eines Durchschnittswerts erlaubt, grob vorherzusagen, wie sich die Konten entwickeln.

Investition leicht gemacht

Nun könnte man sagen “ist doch egal, solange Geld da ist”. Aber da wir inzwischen ja auch wieder Zinsen bekommen (und leider auch zahlen), ist es hilfreich zu wissen, wann Geld auf dem Hauptzahlungskonto knapp wird und wann nicht. Mit Hilfe meiner Controllingtabelle kann ich Geldanlagen gezielt steuern und somit die Zinserträge des Unternehmens optimieren.

Zudem schafft es auch die Basis für den zweiten Teil, die Ergebnisrechnung. Auch hier habe ich ein ähnliches Schema. Monatsweise gibt es einen Forecast, der sich aus allen Kosten und Umsätzen ergibt, von denen ich weiß. Da ich die Einzelkosten jederzeit aktuell halte und diese sich auch mal ändern, ist hier auch permanent Bewegung drin. Dem Gegenüber stelle ich die tatsächliche monatsweise BWA. Die monatlichen BWA’s werden auch in einer Ergebnisspalte aggregiert, so dass ich sie direkt mit der Liquidität vergleichen kann.

Warum hilft mir das?

Ein pragmatisches Beispiel: Ich möchte neue Hardware anschaffen. Diese kostet zum Beispiel 20.000 Euro. Das Geld verlässt zum Zeitpunkt des Bezahlens der Rechnung mein Konto. Mein Ergebnis verändert sich aber nicht um diesen Betrag, denn die Hardware wird auf vier Jahre abgeschrieben. Kommen dann noch Sonderabschreibungen dazu, weichen Ergebnis und Liquidität massiv voneinander ab.

Die Wirkung ergibt sich dann bei der Steuer. Ich habe weniger Geld auf dem Konto, aber ein Ergebnis, das besser ist, weil nur ein Teil des Betrages abgeschrieben wird. Auf dieses Ergebnis werden die Steuern berechnet, die auch wieder vom Konto abgehen, wenn auch deutlich später.

Hat man genug Geld und kann das ein Luxusproblem nennen, ist das schön. Wenn es aber eher knapp ist, ist es besonders wichtig, diese Zahlen genau zu kennen. Dabei hilft mir meine Controllingtabelle.

Im vorerst letzten Teil der Serie komme ich zu dem vielleicht entscheidenden Skill für Nachwuchsführungskräfte: Selbstreflexion.

Die Bedeutung von Selbstreflexion für Deine Entwicklung

Die eine Sache, die in der Hektik des Alltags zu oft untergeht, ist die Reflexion. Dabei ist sie die vielleicht wichtigste Investition in Deine Zukunft als Führungskraft. Nur zu oft wird es Dir passieren, dass Du einige Zeit nach einem Ereignis darüber nachdenkst. Dabei wirst Du, ebenfalls nur zu oft, merken, dass Du es hättest anders oder besser handhaben können. Das ist Reflexion, auch wenn es unbewusste und nicht gezielte ist.

Dieses Nachdenken über Dein Handeln und Wirken zu institutionalisieren wird Deine Karriere auf ein neues Level bringen. Und das schöne dabei ist, dass es sich gut mit der Sorge für sich selbst kombinieren lässt. Somit wirst Du nicht nur besser, sondern kannst auch länger!

Praktische Anwendung von Selbstreflexion

Die wichtigsten 10-15 Minuten, die Du jeden Tag hast, sind die, in denen Du reflektierst. Ein sehr nützliches Mittel ist ein Tagebuch. Nun kann nicht jeder einfach drauf los schreiben. Was Du aber tun kannst, ist Dir selbst eine Struktur vorgeben – also dafür sorgen, dass Dein Tagebuch Dir “Fragen stellt”. Das könnten zum Beispiel folgende sein:

  • was waren die Top 5 Dinge, die heute passiert sind?
  • welche kleinen Erfolge habe ich heute erzielt?
  • was habe ich wahrgenommen, was mir unangenehm war?
  • was habe ich heute gelernt?

Es geht dabei nicht darum, einen Roman zu schreiben. Vielmehr ist es ein Weg, sich Dinge, die passieren, bewusst zu machen. Das alleine führt dann schon zum Nachdenken darüber – und langfristig zu gezielter Änderung des eigenen Verhaltens.

Gesundes Reflektieren

Die tägliche Arbeit an sich selbst bringt, mit der Zeit, messbare Vorteile. Was es dennoch zusätzlich braucht, ist Urlaub! Ich kann es einfach nicht oft genug sagen – eine längere Auszeit setzt nochmal ein ganz anderes Denken in Kraft. Meine eigenen Erfahrungen habe ich schon oft geschildert, zum Beispiel im Bericht aus dem Urlaub diesen Jahres. Deshalb ist mein zweiter Rat, regelmäßig Auszeiten zu nehmen. Urlaub ist die einfachste Variante, aber auch etwas außergewöhnliches kann sehr erkenntnisreich sein. Über meinen Aufenthalt im Schweigekloster habe ich ja auch schon berichtet.

Zudem musst Du auch nicht alles mit Dir selbst ausmachen. Reflexion kann auch durch die Augen einer anderen Person, in denen Du Dich spiegelst, erfolgen. Mit ein Grund, warum ich immer wieder für Mentoring plädiere. Es bedeutet nicht, dass Du es nicht alleine schaffen kannst. Es ist nur manchmal unglaublich viel schneller und einfacher, wenn Du dabei Hilfe hast!

Das Suchtpotenzial von Input

Als Nachwuchsführungskraft hast Du keinen Mangel an neuem Input. Netzwerke, Bücher, Gespräche – eigentlich kann alles Dein Denken anregen. Und so sehr ich Dir rate, viel zu lesen (eine kleine Auswahl aus meinem Urlaub findest Du auf diesem Blog), so sehr rate ich Dir auch zu etwas anderem:

NICHTSTUN

Das klingt jetzt vielleicht extrem widersinnig, aber jeder Mensch, jedes Hirn, hat ein Limit. Irgendwann hören oder sehen wir das neue noch, können es aber nicht mehr verarbeiten. Deshalb ist das reine Nichtstun, die sprichwörtliche Gartenarbeit ohne Nachdenken, mindestens genauso wichtig, wie das, was Du alles so tust.

Gib Deinem Hirn die Chance, Input zu verarbeiten, bevor Du es erneut flutest. Share on X

Zusammenfassung

Reflexion ist für Deine Entwicklung als Führungskraft enorm wichtig. Die folgende Ratschläge können dabei helfen:

  • Reflexion von der unbewussten auf die Handlungsebene bringen – zum Beispiel durch Tagebuchschreiben
  • regelmäßige Auszeiten, die Deinem Hirn Raum zum Nachdenken geben
  • viel Input einholen, zum Beispiel durch lesen…
  • …aber auch Raum für Erholung lassen durch das reine Nichtstun
  • Mentoring kann Deine Reflexion und ihre Wirkung enorm beschleunigen

Das ist der (vorerst) letzte Teil dieser Serie. Falls Du noch Ideen hast, über welches Thema ich für den Karrierestart von Führungskräften schreiben sollte, lass es mich bitte wissen!

Bildquelle: Erstellt mit KI am 06.08.24