Jahresabschluss 2022

Liebe Leserinnen und Leser,

es ist mal wieder soweit – ein Jahr ist vorbei, ein neues steht vor der Tür. Zeit, ein wenig Resumée in einem Jahresabschluss zu ziehen.

Ein arbeitsreiches Jahr voller Höhen und Tiefen

Ich habe, wie in jedem Jahr, meinen Jahresabschluss wie geplant durchgeführt. Zwar auf mehr Tage verteilt, als mir lieb ist. Manchmal ist das jedoch erforderlich. Das entstandene Review umfasst 13 Seiten. Das passt auch gut zu diesem aufregenden Jahr. Viele Erfolge, einige Niederlagen, wirklich ruhig wird es nie.

Um das mit ein paar Zahlen zu untermauern:

In allen Wochen und an allen Tagen habe ich die rein mathematischen Ziele meines Taskmanagement konstant erreicht und übertroffen. Deshalb schraube ich die 2023 auch hoch. Auf der Projektseite hatte ich für 2022 insgesamt 85 Projekte angedacht, davon ein Dutzend nicht terminiert. Der Rest war jeweils in Quartale und Monate eingeplant. Von diesen 85 habe ich 69 terminierte sowie 4 nicht terminierte Projekte erreicht. Die Erfolgsquote ist damit bei rund 86%.

Ein geplantes und 6 ungeplante habe ich verfehlt. 1 ungeplantes wurde zur Hälfte abgeschlossen, ein anderes hat sich als sachlich falsch erwiesen. 2 Projekte wurden verworfen, 2 weitere in das kommende Jahr geschoben.

2023 steht vor der Tür

Für das kommende Jahr habe ich zurzeit 7 Ziele und 54 geplante und terminierte Projekte. 13 weitere Punkte stehen auf ungeplant. Für jedes Projekt ist mindestens ein “Trigger” zur passenden Zeit in meinem Aufgabensystem. Einzelaufgaben, die mir bekannt sind, habe ich natürlich ebenfalls jetzt schon darin aufgenommen.

Technisch umgesetzt sieht das so aus:

Wenig verwunderlich ist, dass je weiter hinten im Jahr, desto leerer und ungenauer wird das System. Durch das, was im Laufe des Jahres passiert, füllt sich das aber in aller Regel problemlos, und je näher die jeweiligen Monate kommen, desto genauer sind sie planbar. Deshalb ziehe ich mir auch zu Jahresbeginn davon eine Art Backup, um es am Jahresende mit der Realität zu vergleichen.

Blog und weitere Aussichten

Was mich besonders freut, ist dass mein Blog unter der Vielzahl an Ereignissen nicht gelitten hat. Ich habe meinen zweiwöchentlichen Rhythmus konstant eingehalten. Und ich plane, das auch kommendes Jahr zu tun, wie gewohnt mit Themen rund um Leadership Development und persönliche Produktivität. Natürlich wird auch das ein oder andere Sonderthema dabei sein. Zum Thema Stempel”pflicht” gibt es zum Beispiel garantiert ein Update mit den Erlebnissen diesen Jahres.

Bis dahin wünsche ich Dir von Herzen einen ruhigen, aber schönen Start in 2023 und natürlich überhaupt ein erfolgreiches Jahr. Falls Du für 2023 Wünsche und Ideen für meinen Blog hast, lass es mich gerne wissen – oder gerne auch, wie Dein Jahresabschluss aussieht!

Bildquelle: Erwin Lorenzen  / pixelio.de

 

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Coaching bei konkreten Problemen fühlt sich nur gut an

Meine Mentorin, Françoise Hontoy, schreibt in ihrem Blog über das Ziel von Coaching. Und, in meinen Augen, hat sie Recht. Wir geben zuviel Geld für ein gutes Gefühl, aber nicht gutes Coaching aus!

Konkrete Probleme erfordern konkrete Lösungen

Es ist völlig unstrittig, dass im Alltag ganz konkrete Probleme auftauchen. Wenn das der Fall ist, sucht man als Nachwuchsführungskraft nach konkreten Lösungen. Wie schön und einfach ist es dann, wenn der eigene Coach vielleicht Expertise im konkreten Problemfeld hat!

Es liegt dann nahe, den Coach in die Lösung mit einzubeziehen, und Coaches lassen sich oft auch gerne darauf ein. Denn es ist ein gutes Gefühl, an etwas konkretem zu arbeiten, mit einem messbaren Ergebnis am Ende.

Leider verfehlt der Coach damit sein wichtigstes Ziel.

Hilfe zur Selbsthilfe

Die Arbeit eines Coaches, ähnlich wie die einer Führungskraft, hat ein viel wichtigeres Ziel: Sich selbst unnötig zu machen. Deshalb ist es wichtig, das immer im Auge zu behalten, wenn man selbst coacht, oder diese Leistung in Anspruch nimmt. Es gibt immer akute Probleme, die es zu lösen gilt.

Die bezahlte Zeit eines Coaches darauf zu verwenden klingt erst einmal plausibel, erhöht aber eigentlich die Abhängigkeit von dieser Person. Stattdessen sollte bei einem guten Coaching oder Mentoring das Gegenteil im Fokus stehen. Idealerweise hilft ein Mentor dabei, den eigenen Werkzeugkasten derart zu vergrößern, dass man selbst mit den anstehenden Herausforderungen umgehen kann.

Leadership ist auch eine Art Coaching

Damit schließt sich auch der Kreis zu meinem Leadership-Thema. Denn als Führungskraft ist es ebenfalls meine Aufgabe, Menschen bei ihrer Entwicklung zu helfen – nur eben im Unternehmen. Mein größter Erfolg in dem Job ist es, wenn ich ein Jahr Sabbatical machen kann, ohne dass das am Ergebnis des Unternehmens etwas ändert.

Dieses Bild immer wieder zu verinnerlichen, aktuelle Probleme zuzulassen ohne sie dominieren zu lassen, sie stattdessen als Ausgangspunkt für Lerninhalte verwenden. Das sind die Kennzeichen eines guten Coaches, und einer guten Führungskraft.

Ein guter Mentor kann helfen, diese Entwicklung voranzutreiben.

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Adaptive Leadership – Du musst Dein Handeln der Zielgruppe anpassen

Mit der Zeit, wenn aus Nachwuchsführungskräften erfahrene Führungskräfte werden, bauen sie sich einen “Werkzeugkasten” zusammen. Methoden, Tools oder Handlungsweisen in bestimmten Situationen bewähren sich. Damit kommen sie, ganz automatisch, in das eigene Reportoire. Allerdings kann das einen Nachteil haben: Du merkst irgendwann nicht mehr, dass Deine gewählte Methode nicht zur Zielgruppe passt. Diese ist heterogen. Was bei Person A funktioniert, passt für Person B nicht unbedingt. Die Lösung dafür heißt “Adaptive Leadership“.

Deine Mitarbeitenden entwickeln sich auch

Die Herausforderung für Dich besteht darin, zuallererst die unterschiedliche Entwicklung Deiner Mitarbeitenden wahrzunehmen. Selbst unter der Annahme, dass alle am gleichen Tag ihre Aufgaben begonnen haben, ist diese nicht gleichförmig. Persönliche Präferenzen, Vorerfahrungen oder Verantwortungsbereiche unterscheiden sich. Dementsprechend unterschiedlich entwickeln sich die Menschen, die Du führst. Während die eine Person bereits nahezu selbständig ist und alle Deine Anforderungen erfüllt, braucht die andere vielleicht noch Hilfe bei grundlegenden Dingen wie der eigenen Organisation.

Versuchst Du nun, alle gleichartig zu führen, wirst Du Schwierigkeiten haben. Während die erstgenannte Person wunderbar damit klarkommt, überforderst Du vielleicht die zweite Person. Neben dem Schüren von Frustration wird es auch die Effektivität dieser Person massiv verringern. Überforderung mit neuen Anforderungen seitens der Führungskraft in Kombination mit dem Tagesgeschäft kann schnell zu einem Einigeln führen. Dann funktioniert beides nicht mehr gut – und letztendlich bist Du selbst dann ebenfalls frustriert.

Arbeite mit Adaptive Leadership

Deine Führung der Zielgruppe oder -person anzupassen ist aufwändig und anstrengend. Allerdings kenne ich keinen Weg, der erfolgsversprechender ist. Folgende Ideen habe ich dazu für Dich:

  1. Führe Buch!
    Was ich damit sagen will: Dokumentiere die Entwicklung des Mitarbeitenden, regelmäßig und gleichförmig. Im Alltag stellst Du bestimmt häufig Dinge fest, aber ohne Dokumentation wirst Du das meiste wieder vergessen. Ein längerer Zeitraum, mit regelmäßigen Einträgen, hilft Dir, die Entwicklung des Menschen präsent zu haben und auch zu verfolgen.
  2. Führe Buch zum zweiten 😉
    Ich empfehle Dir auch, pro geführtem Mitarbeitenden einen festen Ort zu haben, an dem Du alles festhältst, was Du mit dieser Person besprechen möchtest. Wenn Du meine Tipps zur eigenen Organisation, insbesondere das Stichwort globale Inbox, beherzigst, ist das auch nicht schwer. Aber wie schon im vorherigen Punkt beschrieben – im Alltag wirst Du vieles vergessen.
  3. Regelmäßige 1on1’s
    Ich bin generell ein Freund von Einzelgesprächen. In diesen kannst Du nicht nur Deine Themen platzieren, sondern auch die Bedarfe des Mitarbeitenden besser kennenlernen. Die Kombination gibt Dir viel mehr Möglichkeiten, dem Menschen bei seiner Entwicklung zu helfen. Schwächen, die Du vielleicht ändern möchtest, können mit gezielten Maßnahmen angegangen werden. Stärken können besser genutzt werden. Mein Tipp wäre, einmal monatlich mit jedem geführten Mitarbeitenden zu sprechen.
  4. Templates
    Vorlagen für die Gespräche sind enorm hilfreich. Wenn die Dokumentation, bzw. ihr Stil, klar ist, gehört der Fokus dem Inhalt. Präsent sein, Deine Gesprächsthemen vorher eingefügt haben, erlaubt Dir, Dich auf den Mitarbeitenden zu konzentrieren.
  5. Je größer die Gruppe, desto größer die Gefahr
    In Deiner Führungsrolle wirst Du Termine mit Gruppen haben. Je größer diese Gruppe ist, desto größer die Heterogenität. Die logische Folge ist, alles auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu bringen. Ob das immer gelingt, halte ich für fraglich. Und ich halte es für ineffektiv. Versuche durch die Auswahl geeigneter Gruppen die Homogenität in Sachen Wissen und Erfahrung zu erhöhen. Das macht Dir das Leben leichter, und es bringt “mehr PS auf die Straße”.
  6. Bilde Dich weiter
    Mustererkennung macht Dir Deine Aufgabe leichter. Natürlich besteht immer eine Gefahr von Schubladendenken. Aber ein Werkzeugkasten mit bestimmten Profilen hilft Dir, schneller passende Führungsmaßnahmen zu entwickeln. Empfehlen kann ich hier z. B. Insights zur Personenprofilierung sowie die Seminare von Schulz von Thun um besser kommunizieren zu lernen.

Denk daran, auch Du veränderst Dich

Bei allem Eingehen auf die Geführten – auch Du veränderst Dich mit Erfahrung und zunehmenden Wissen! Gerade deshalb kann auch die eigene Entwicklung zu dokumentieren, zum Beispiel in Form eines Journals, extrem hilfreich sein!

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Ein guter Leader hinterlässt etwas

Auf Empfehlung meiner Mentorin Françoise habe ich vor einigen Monaten das wunderbare Buch “Turn the Ship around!” von L. David Marquet (Affiliate Link) gelesen. Darin sind viele wirklich tolle Ideen für Nachwuchsführungskräfte enthalten. Aber selbst erfahrene Leader kommen auf ihre Kosten. Einen der zentralen Sätze stelle ich Dir heute vor. Es geht darum, was eine Führungskraft hinterlässt.

Toll, wenn es mit der Führungskraft läuft

Grundsätzlich hat der Autor viele tolle Beispiele, wie Führungskräfte ihre wichtigste Aufgabe erfüllen können. Aus seiner Sicht ist das, dass alle Geführten nach und nach befähigt werden, selbständig zu arbeiten. Die Verantwortung allerdings bleibt bei der Führungskraft. Das zu erreichen, gerade im militärischen Umfeld, ist nicht leicht. Dennoch war ich beeindrukt und habe mir viele wertvolle Tipps aufgeschrieben und in mein Knowledge Management integriert.

So ist Marquet zum Beispiel extrem klar darin, dass er Wachstum sehen möchte, aber er lobt auch nicht blind das reine Bemühen. Erst, wenn auch die Ergebnisse besser werden, ist es echtes Wachstum. Er plädiert auch für lautes Denken in kooperativen Situationen, damit die Kolleginnen und Kollegen den Gedanken folgen können – aber auch eingreifen können, wenn ein Denkfehler vorliegt. Diese Art des Arbeitens unterschiedet sich von dem “einfach tun” dahingehend, dass das laute Aussprechen der eigenen Arbeitsschritte auch dabei hilft, diese sicher und in korrekter Reihenfolge zu absolvieren. Die Zahlen geben dem Autor Recht, alleine diese Maßnahme brachte enorme Verbesserungen und Reduktion von Fehlern.

Der eigentliche Schlüsselsatz in dem Buch war für mich aber ein anderer.

Wichtiger ist, was jemand hinterlässt

Dass eine gute Führungskraft durch ihre Arbeit ein Team maßgeblich verbessern kann, steht außer Frage. Wichtiger ist aber, was passiert, wenn diese Führungskraft nicht mehr da ist. Nur allzuoft verlieren Teams dann diese Qualität.

Marquet macht es absolut deutlich: Den besten Job hat eine Führungskraft dann gemacht, wenn es ohne sie genauso gut läuft, wie mit ihr. Denn dauerhafte Änderungen sind immer besser als Strohfeuer – und langfristig erfolgreiche Teams sind die idealen Träger Deines Unternehmens und dessen Nachwuchses, weil sie all das, was sie verinnerlicht haben, weitergeben können.

Ich finde diese Zielvorstellung für Führungskräfte sehr positiv. Wenn sie erreicht wird, war man wirklich ein Leader.

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In zehn Stunden mehr unterbringen? Besser das gleiche in fünf erreichen!

Schneller, immer schneller und mehr

Update, 18.11.22: Danke für Euer zahlreiches Feedback. Ich habe kleinere Änderungen vorgenommen, um klarer zu machen, was ich mit Effizienz oder Effektivität meine. Ebenso habe ich versucht herauszuarbeiten, warum ich das eine für wichtiger als das andere halte. 

Auf dem Business Speed Dating der Wirtschaftsjunioren im Oktober habe ich ein spannendes Gespräch geführt. Eine junge Frau arbeitete sowohl angestellt, als auch selbständig. Ihr Tag bestand aus zehn Stunden, oft mehr. Wir sprachen darüber, was das Ziel einer Unterstützung durch mich sein könnte.

Effizienz? Nein, das ist die Kür, nicht die Pflicht

Eine der Fragen war, wie sie effizienter werden kann. Das ist sicherlich löblich und ein tolles Ziel. Wir alle wollen in unserer Zeit mehr erreichen. Ich habe das Ziel aber abgelehnt. Ich sehe meine Aufgabe nicht darin, in 10 Stunden noch mehr unterzubringen. Bessere Prozesse, Werkzeuge und Kommunikation können das sicherlich erreichen. Dennoch halte ich es für die (mindestens an diesem Punkt) falsche Zielsetzung. Denn Effizienz, also “die Dinge richtig zu tun“, sehe ich eher als Kür denn als Pflicht.

Effektivität ist in meinen Augen wichtiger

Die Frage, was wir allerdings tun – das ist für mich die entscheidende Frage. Effektivität, also “die richtigen Dinge zu tun“, bietet aus meiner Erfahrung viel mehr Potential für Produktivität, als es Effizienz tut. Hier greift die gute alte 80-20-Regel. 80% Deines Potentials liegen in der Frage, was Du tust. Lediglich 20% darin, wie Du es tust.

Deshalb war auch meine Antwort ganz einfach: Bei Ihrem Anliegen, effizienter zu werden, möchte ich nicht helfen. Wenn sie sich allerdings für das Ziel, in fünf Stunden pro Tag das gleiche Ergebnis zu erzielen entscheidet, dann würde ich gerne helfen. Das geht, indem man die wichtigen Dinge für die eigenen Ziele tut.

Tim Ferriss hat das mal sehr brutal ausgedrückt: “Being busy is a form of laziness“.

Es mangelt nie an Arbeit

Der Vorteil eines externen Mentors liegt darin, dass er ohne die eigene Brille auf Dinge schaut. Er stellt Fragen wie “warum tust Du das?” oder “warum hat dieser Punkt eine höhere Priorität als ein anderer?“. Das sind die Fragen, die man sich selbst nicht mehr aktiv stellt. Es ist die Art Fragen, die hilft, die Aufgaben zu identifizieren, die wirklich wichtig sind. Mit anderen Worten: Effektiv zu sein.

Und genau das ist mein Ziel im Mentoring. Nicht mehr aus Deiner Zeit herausholen, sondern Dir mehr Zeit ermöglichen, weil Du Dich auf die wichtigen Dinge fokussierst. Denn wer weniger, dafür das richtige, tut, ist auch mental entspannter und erreicht damit bessere Ergebnisse. Ich weiß nicht, wie es Dir geht – aber ich bin nach sechs Stunden meist deutlich weniger produktiv, als in diesen ersten Stunden. Es ist also eigentlich absurd anzunehmen, dass zehn Stunden Arbeit mehr bringen.

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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