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Das positiv-kritische Eltern-Ich als Führungskraft

Manchmal dauert es Jahre, bis Erkenntnisse richtig reifen. Ich habe kürzlich eine wichtige Lektion über Leadership und Unternehmensführung gelernt. Vielleicht hilft sie Dir auch. Es geht um das positiv-kritische Eltern-Ich aus der Transaktionsanalyse.

Transaktionsanalyse kurz erklärt

Damit Du meinen Gedanken nachvollziehen kannst, braucht es eine kurze Erklärung. Die Transaktionsanalyse spricht von mehreren Ich-Zuständen, in denen Du Dich befinden kannst. Das Eltern-Ich, das Kind-Ich und das Erwachsenen-Ich. Das gleiche gilt für Dein Gegenüber. Je nachdem, aus welchem Zustand die Transaktion eingeläutet wird, antwortet ein anderer Zustand, damit die Transaktion entsteht.

Nun wäre es sehr toll, wenn wir alle immer im Erwachsenen-Ich interagieren würden. Das ist aber leider nur selten der Fall. Ganz im Gegenteil. Das Erwachsenen-Ich ist eher der Vermittler zwischen den anderen beiden, meist öfter vorkommenden, Ich-Zuständen.

Komplizierter wird es noch, wenn man bedenkt, dass es verschiedene Arten dieser Zustände gibt. Das Eltern-Ich kann fürsorglich oder kritisch sein, das Kind-Ich rebellisch, angepasst oder frei. In den Begriffen liegt übrigens keine Wertung. Sie alle sind Teil von uns.

Die eigene Prägung steuert unsere Präferenzen

Nun ist man als Führungskraft oft in der Situation, dass das Eltern-Ich angesprochen wird. Ein verunsicherter Mitarbeiter, eine verärgerte Kundin, und noch viele andere Situationen triggern diesen Zustand.

Unsere eigene Vergangenheit hat dabei riesigen Einfluss. Denn jede Spielart der Zustände ist wichtig und hilfreich, je nach Situation. Als Kinder brauchten wir fürsorgliche Eltern. Und wenn wir ehrlich sind, auch manchmal die kritischen, damit wir unser Potenzial entfalten konnten.

Kinder müssen ebenfalls alle Arten bemühen. Das freie Kind lernt, indem es neue Erfahrungen sammelt und experimentiert. Nach einem (vielleicht berechtigten) Donnerwetter war es sinnvoll, ein angepasstes Kind zu sein. Und Regeln auch mal in Frage stellen, zu rebellieren, gehört ebenfalls dazu.

Im besten Fall lernen wir alle Spielarten im Laufe unseres Lebens kennen, in positiver wie negativer Ausprägung.

Was, wenn ein Role Model fehlt?

Die Lektion, die ich lernte, war, dass wir oft keine Vorbilder für bestimmte Spielarten haben. So fehlte mir eine Idee, wie das kritische Eltern-Ich positiv wirken kann. Denn wenn wir ganz ehrlich sind, sind Regeln, Grenzen und Anforderungen manchmal notwendig. Sie helfen uns, einen Rahmen zu erkennen, in dem wir uns entfalten können. Wie das konkret geht, wie es sich anfühlt, ist mir fremd.

Die Folge ist, dass ich als Führungskraft das, was ich besser kenne (zum Beispiel den fürsorglichen Teil des Eltern-Ichs) unbewusst präferiert habe. Das mag sich auch richtig gut anfühlen. Als Führungskraft ist es aber nicht Deine Aufgabe, von allen geliebt zu werden. Es ist Deine Aufgabe, Dein Unternehmen oder Deinen Unternehmensbereich zu führen. Dazu gehört, Rahmen und Regeln vorzugeben, die für andere verbindlich sind – und deren Einhaltung einzufordern und zu kontrollieren.

Lerne aus meinen Fehlern

Vielleicht hilft Dir meine Erkenntnis, Deinen Job besser zu machen. Frag Dich doch mal, ganz privat, ob Deine Prägung vielleicht auch zu dominanten Verhaltensformen geführt hat. Vielleicht erkennst Du Beispiele, in denen Du auch hättest anders reagieren können.

Denn eine Folge ist auch klar: Da Führungskräfte die Kultur eines Unternehmens maßgeblich prägen, fließt ihre eigene persönliche Prägung da mit ein. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass sie ihren Kunden Nutzen bringen und damit Geld erwirtschaften. Wenn sich alle lieb haben, ist das gut – solange auch die anderen Dinge funktionieren.

Das ist unsere Verantwortung. Wenn Du Dich also das nächste Mal fragst, warum etwas nicht so passiert, wie Du es Dir vorgestellt hast, kann es hilfreich sein, Dein eigenes Verhalten und Deine eigene Kommunikation näher zu betrachten.

Ein Tipp noch am Ende: Mentoring hat es mir ermöglicht, diese schmerzhafte Lektion zu lernen. Ich kann es, generell, nur empfehlen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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Jahresabschluss 2022

Liebe Leserinnen und Leser,

es ist mal wieder soweit – ein Jahr ist vorbei, ein neues steht vor der Tür. Zeit, ein wenig Resumée in einem Jahresabschluss zu ziehen.

Ein arbeitsreiches Jahr voller Höhen und Tiefen

Ich habe, wie in jedem Jahr, meinen Jahresabschluss wie geplant durchgeführt. Zwar auf mehr Tage verteilt, als mir lieb ist. Manchmal ist das jedoch erforderlich. Das entstandene Review umfasst 13 Seiten. Das passt auch gut zu diesem aufregenden Jahr. Viele Erfolge, einige Niederlagen, wirklich ruhig wird es nie.

Um das mit ein paar Zahlen zu untermauern:

In allen Wochen und an allen Tagen habe ich die rein mathematischen Ziele meines Taskmanagement konstant erreicht und übertroffen. Deshalb schraube ich die 2023 auch hoch. Auf der Projektseite hatte ich für 2022 insgesamt 85 Projekte angedacht, davon ein Dutzend nicht terminiert. Der Rest war jeweils in Quartale und Monate eingeplant. Von diesen 85 habe ich 69 terminierte sowie 4 nicht terminierte Projekte erreicht. Die Erfolgsquote ist damit bei rund 86%.

Ein geplantes und 6 ungeplante habe ich verfehlt. 1 ungeplantes wurde zur Hälfte abgeschlossen, ein anderes hat sich als sachlich falsch erwiesen. 2 Projekte wurden verworfen, 2 weitere in das kommende Jahr geschoben.

2023 steht vor der Tür

Für das kommende Jahr habe ich zurzeit 7 Ziele und 54 geplante und terminierte Projekte. 13 weitere Punkte stehen auf ungeplant. Für jedes Projekt ist mindestens ein “Trigger” zur passenden Zeit in meinem Aufgabensystem. Einzelaufgaben, die mir bekannt sind, habe ich natürlich ebenfalls jetzt schon darin aufgenommen.

Technisch umgesetzt sieht das so aus:

Wenig verwunderlich ist, dass je weiter hinten im Jahr, desto leerer und ungenauer wird das System. Durch das, was im Laufe des Jahres passiert, füllt sich das aber in aller Regel problemlos, und je näher die jeweiligen Monate kommen, desto genauer sind sie planbar. Deshalb ziehe ich mir auch zu Jahresbeginn davon eine Art Backup, um es am Jahresende mit der Realität zu vergleichen.

Blog und weitere Aussichten

Was mich besonders freut, ist dass mein Blog unter der Vielzahl an Ereignissen nicht gelitten hat. Ich habe meinen zweiwöchentlichen Rhythmus konstant eingehalten. Und ich plane, das auch kommendes Jahr zu tun, wie gewohnt mit Themen rund um Leadership Development und persönliche Produktivität. Natürlich wird auch das ein oder andere Sonderthema dabei sein. Zum Thema Stempel”pflicht” gibt es zum Beispiel garantiert ein Update mit den Erlebnissen diesen Jahres.

Bis dahin wünsche ich Dir von Herzen einen ruhigen, aber schönen Start in 2023 und natürlich überhaupt ein erfolgreiches Jahr. Falls Du für 2023 Wünsche und Ideen für meinen Blog hast, lass es mich gerne wissen – oder gerne auch, wie Dein Jahresabschluss aussieht!

Bildquelle: Erwin Lorenzen  / pixelio.de

 

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Veränderungsziele statt Ergebnisziele – eine Alternative für Nachwuchsführungskräfte

Eine der Fragen, die sich Nachwuchsführungskräfte stellen, ist “wie setze ich richtig Ziele?“. Das kann sich auf die eigenen Ziele beziehen, aber auch auf die für die Mitarbeitenden. Darauf gibt es jede Menge Antworten. Eine besonders spannende liefert James Clear in Atomic Habits: Die Veränderungsziele.

Disclaimer: Keine Methode ist universell

Was vorab wichtig ist, ist zu erkennen, dass keine Methode dieser Welt in jeder Situation funktioniert. So ist es auch mit den sogenannten Veränderungszielen. Sie beziehen sich absolut nicht auf Projekte. Ein ordentliches Projekt hat ein klares Ziel, eine Deadline und ein Budget.

Darauf bezieht sich dieser Beitrag nicht. Vielmehr geht es mir dabei um einen anderen Bereich, nämliche die Entwicklung von Mitarbeitenden zu unterstützen. Dabei können Veränderungsziele eine echte Alternative zu klassischen Jahreszielen sein.

Oft ist es so, dass am Anfang eines Jahres Ziele vereinbart werden. In diesem Jahr sind zwei Fortbildungen zu absolvieren. Oder ein Umsatz von 1 Million Euro zu erzielen. Sieben neue Prozesse zu entwerfen und zu dokumentieren.

Die Zielsetzung folgt dabei oft dem Akronym SMART. Das ist aber nicht immer hilfreich.

Ergebnisziele haben einen entscheidenden Nachteil

Der große Nachteil von Ergebniszielen ist, wenn sie erreicht werden. Was dumm klingen mag, kennen wir alle. Was kommt denn nach der 1 Million Umsatz? Meist 1,2 Millionen. Mit anderen Worten, jedes erreichte Ziel führt zu einem neuen Ziel – ein Hamsterrad, das Frust erzeugen kann.

Wenn ich mir das andere Beispiel mit der Fortbildung anschaue, kann es spannender sein, ein Veränderungsziel zu vereinbaren. Statt zwei Fortbildungen besucht zu haben (um dann im Folgejahr zwei oder drei weitere zu besuchen) könnte das Ziel auch anders beschrieben werden: “Investiere in diesem Jahr mindestens 5% Deiner Zeit in Deine Fortbildung“.

Das hat mehrere Vorteile. Zum einen ist die Verantwortung beim Mitarbeitenden, das zu konkretisieren. Der Rahmen (5%) ist klar, die Umsetzung flexibel. Ob das einmalig 2-3 Wochen am Stück sind, oder stundenweise jede Woche, ist frei.

Zum anderen würde gerade die zweite Variante den Vorteil mit sich bringen, dass die persönliche Entwicklung zu einem konstanten Bestandteil der Arbeit wird. Die Folge ist klar: Wird das Verhaltensziel erreicht, wird automatisch auch das Ergebnisziel erreicht, da der Gegenwert mindestens bei zwei Fortbildungen steht. Vermutlich sogar viel mehr.

Verhaltensziele können bei der Entwicklung helfen

Das gleiche funktioniert auch auf persönlicher Ebene. Das Ziel, Sport zum Bestandteil des eigenen Lebens zu machen, kann ich jede Woche erreichen und damit Erfolg haben. Das Verlieren von 5 oder 10 kg Gewicht ist praktisch automatisch eine Folge davon – nicht aber das eigentliche Ziel, das dann Frust auslöst, wenn es verfehlt wird. Oder schlimmer, erreicht wird 😉

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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Lobe Menschen für Entwicklung, nicht für Ergebnisse

Anfang des Jahres habe ich das wunderbare Buch “Mindset” von Carol Dweck fertig gelesen. Es hat mir jede Menge Input gegeben. Einer der Sätze, der bei mir hängen blieb, war einer zum Thema Führung. Es geht dabei darum, den Weg positiv zu bewerten, nicht die Ergebnisse.

Gut für Eltern

Beim Lesen habe ich mich an meine Kindheit zurück erinnert. Ergebnisse wie gute Noten oder das Perfektionieren eines Skillsets waren, wie bei vielen anderen, im Fokus. Mit dem Buch von Frau Dweck haben sich ein paar Puzzlestücke an die richtige Stelle bewegt.

Dadurch, dass Ergebnisse mein Ziel waren, und ich gleichzeitig das Glück hatte, dass mir einige Dinge sehr leicht fielen, war es später umso schwerer für mich. Der Moment, wo etwas nicht mehr “einfach so” geht ist dann besonders frustrierend, da ich den Weg dahin, das Lernen und verstehen, nie so positiv konnotiert in Erinnerung hatte, wie das abschließende Ergebnis.

Lobt man also Kinder für ihre Ergebnisse (die zweifelsohne toll sein können!) kann es passieren, dass wir als Eltern damit das echte Wachstum verhinden. Nicht nur ist das Wachsen an sich nicht als Wert verankert, sondern das Erlernen von etwas Neuem ist sogar beängstigend, weil man unter Umständen lange Zeit noch einmal inkompetent ist.

Noch besser für Führungskräfte und deren Entwicklung

Die gleiche Lektion kann man auch als Führungskraft anwenden. Der Fokus des Teams auf die konstante Verbesserung und das Erlernen von neuem führt praktisch automatisch zu guten Ergebnissen.

Umgekehrt führt der Fokus auf Ergebnisse zu ungewünschtem Verhalten. Ein Beispiel ist der Vertrieb. Wenn die Vorgabe eine bestimmte Zahl von Abschlüssen ist, werden auch unpassende Kunden angeworben oder falsche Produkte und Dienstleistungen verkauft. Ist das Ziel dagegen ein zufriedener Kunde, können sich die Verkäufe als Teil des Prozesses ergeben.

Macht mich das nächste Ziel zufriedener?

Was ich auch erhellend fand war die Interaktion mit dem zweiten Buch von Anfang diesen Jahres. Ich laß nämlich auch “Atomic Habits” von James Clear. Er macht darin deutlich, dass selbst erreichte Ziele unzufrieden machen können.

Ist ein Meilenstein erreicht, gibt es kein echtes Glückgefühl, sondern nur das nächste, noch höhere Ziel. Somit ist der Prozess viel wichtiger als das Ergebnis. Wer Freude am Prozess hat, hat immer Freude. Wer nur Freude an Ergebnissen hat, wird ewig unter Stress sein.

Bildquelle: RainerSturm  / pixelio.de

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Ziele setzen und sichtbar machen

Es gibt Dinge, von denen jeder eine Vorstellung hat – die aber selten mit anderen abgeglichen wird. Ziele sind so etwas. Wir spreche alle über unsere Ziele, oder solche, die uns gesteckt werden. Worüber wir selten sprechen, ist wie wir sie erreichen. Für Dich als Nachfolger und Unternehmer ist das aber notwendig. Deshalb will ich heute kurz über die Herausforderung sprechen, Ziele zu setzen. Und darüber, wie sie präsent bleiben.

SMART heißt aufschreiben

Vermutlich kennst Du das Akronym SMART schon. Es steht für die Charakteristiken, die gute und verständliche Ziele ausmachen:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Erreichbar (achievable)
  • Realistisch
  • Terminiert

Wir sprechen so viel über Ziele, dass wir dieses einfache Mittel eigentlich viel zu selten nutzen. Probier es aus: Nimm Dir eines Deiner aktuellen Ziele. Entspricht es allen fünf Kriterien? Besteht es die Prüfung, auch für einen dritten genauso klar zu sein, wie für Dich? Gibt es objektive Kriterien, nach denen Du klar die Erreichung messen kannst? Zu einem definierten Zeitpunkt?

Und was besonders wichtig ist: Halte all das schriftlich fest!

Meine Erfahrung ist, dass wir uns zu selten diese Werkzeuge zur Hand nehmen. Stattdessen setzen wir Ziele wie „Projekt A fertig machen“. Was sich hinter dem Projekt verbirgt, was „fertig“ bedeutet, und zu welchem Zeitpunkt, und ob das überhaupt in Deiner Hand liegt, diese einfachen Fragen nutzen wir nicht. Dabei würde es dabei helfen, solche Ziele wirklich gut zu setzen. Gerade der letzte Punkt, ob ein Ziel in unserer Hand ist – das ist der, bei dem oft nicht ehrlich genug mit sich umgegangen wird.

Du kannst nicht alles selbst erreichen

Im Bereich Informatik ist es oft so, dass Anforderungen zu Beginn eines Projekts nicht ganz klar sind. Dazu kommt, dass Du auf die Mitwirkung des Kunden angewiesen bist. Ein Ziel wie „Projekt A fertig machen“ ist also nicht in Deiner Hand. Denn wenn der Kunde die Abnahme nicht macht, bist Du nicht fertig. Obwohl Du alles in Deiner Macht stehende getan hast. Das Ziel war für Dich also nie erreichbar. Wie Du also siehst, schadet es überhaupt nichts, altbekannte Werkzeuge einzusetzen. Manchmal helfen einfache Schemata, die gröbsten Fehler zu vermeiden.

Ein Problem, auf das ich zudem regelmäßig stoße, ist die Sichtbarkeit. Ich habe Ziele, eigene, und solche mit meinem Team. Selbst wenn wir sie perfekt setzen, passiert aber dann etwas schlimmes: Das Tagesgeschäft.

Du kennst das sicher auch. Zwischen allen kleinen reaktiven Dingen verlierst Du manchmal den Blick auf das Wesentliche. Und genauso geht es auch Gruppen mit gemeinsamen Zielen.

Es braucht Advokaten und Transparenz

Damit Ziele präsent bleiben, was Grundvoraussetzung für das Arbeiten daran ist, braucht es zwei Dinge. Menschen, die sich besonders dafür einsetzen und Werkzeuge, die sie sichtbar machen.

Hierzu habe ich Beispiele:

  • Wenn Du Ziele für Deine Unternehmensentwicklung steckst, zum Beispiel für die Anpassung der Unternehmenskultur, solltest insbesondere Du Dich dafür zum Advokaten machen. Du musst so viel und so oft darüber sprechen, dass Du das Gefühl hast, es kommt Dir sprichwörtlich „zu den Ohren raus“. Kulturänderungen sind etwas langfristiges, das konstantes Üben erfordert. Und Galionsfiguren, die für das Ziel stehen.
  • Wenn Du ein Umsatzziel festlegst und erwartest, dass jeder sich daran beteiligt, muss es sichtbar sein. Und zwar nicht nur das Ziel, sondern auch dessen aktueller Stand. Du kannst nicht erwarten, dass Dein Team die Notwendigkeit eines Auftrages (im Vergleich zu alternativen Möglichkeiten) erkennt, wenn sie nicht über die Information verfügen, dass das Umsatzziel gerade verfehlt wird.
  • Egal um welches Ziel es geht, und wie SMART es Dir erscheint, Transparenz bedeutet, keine Annahme darüber zu treffen. Frag stattdessen! Lass Dir erzählen, was Dein Team verstanden hat, und was sie darüber denken. Du wirst mit Sicherheit oft feststellen, dass es für Dich klar war – aber nicht für die anderen. Das hat sogar gleich zwei Vorteile. Du schaffst die erforderliche Transparenz und Du arbeitest an Deiner Kommunikation.

Ein letzter Tipp: Erfolge müssen ebenfalls sichtbar sein. Wurde ein Ziel erreicht, feiere es mit Deinem Team.

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