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Wenn ich nun, zum Ende des Jahres, wie immer meinen Rückblick mache, beinhaltet 2018 eine wesentliche Lektion: Die Unternehmenskultur ist im Zweifel stärker als eine Strategie. Und die Kultur ist das, was gelebt wird. Nicht das, was geschrieben steht.

Änderungen bewirken Schmerzen

Ich habe seit 2016 bewusst begonnen, mein Unternehmen kulturell weiter zu entwickeln. Dazu kann man entweder alles von Vornherein definieren. Oder Du beginnst einfach an einer Stelle, die Dir wichtig erscheint. Ich habe mich für die zweite Variante entschieden. Die konkrete Beobachtung war, dass mein Unternehmen, trotz allem Wandel, trotz allem Wachstum, im Wesentlichen immer noch das meines Vaters war, wenn es um die Art ging, wie wir arbeiten.

Das bedeutet, dass die eigene Verantwortung im Zweifel lieber abgegeben wurde, und stattdessen ein klassisch hierarchisches System für Sicherheit sorgen soll. Das spannende dabei: Es spielt keine Rolle, ob es eine formelle Hierarchie mit Abteilungen, Managern oder ähnlichem gibt! Die informelle, gelebte Hierarchie war da.

Ich empfand das als nicht erstrebenswert. Meine Überzeugung beinhaltet eine Dualität aus Miteinander im Team und persönlicher Verantwortung. Das ist für mich Bestandteil einer erstrebenswerten Unternehmenskultur, in der alle wachsen können.

Dein Plan braucht Advokaten

Deshalb entschied ich mich, unsere Arbeitsweise ab 2017 komplett zu verändern. An Scrum angelehnt, entwarf ich ein für uns passendes System, den Fluss unserer Arbeit zu strukturieren und jeden (in verschiedenen Rollen) in den Prozess der Arbeitsdefinition und der Planung einzubeziehen.

Wie zu erwarten, war das erste Jahr ein schmerzhaftes Lernen. Der Unterschied war groß, die Lernhürde hoch. Wir haben nicht alle Ziele erreicht. Wir haben teilweise unpassende Änderungen des Systems gemacht, bevor es sich richtig entfalten konnte. Dennoch: Der Fortschritt war für mich deutlich sichtbar. Deshalb freute ich mich auch auf 2018, denn ich ging davon aus: Wenn wir weiter üben, wird es noch deutlich besser.

Dieser Gedanke war nicht falsch. Er hatte aber einen Haken: Kulturänderungen brauchen Advokaten. Menschen, die für diese Änderung stehen, die sie konstant vorleben, so dass andere sich daran „anlehnen“ können. Ich war der Vertreter dieser Änderung – und fiel die erste Hälfte von 2018 aus. Aus verschiedenen Gründen war ich mental nicht mehr präsent. Klar, ich ging morgens ins Büro. Es ist aber ein Unterschied, ob man vorhanden oder da ist.

Die Folge: Die Kultur fraß meine Strategie auf.

Das gewohnte Verhalten schlummert lange in uns

Dadurch, dass ich nicht präsent war, und wir, wie in jedem Jahr, neue Projekte und Herausforderungen unter Druck zu meistern hatten, passierte etwas. Ich hätte nie gedacht, dass der Effekt so stark werden könnte. In unserer Arbeit verhielten wir uns wieder exakt so, wie in der Kultur, die ich ändern wollte. Das System, das ich eingeführt hatte, bestand noch im Namen, aber nicht mehr in der gelebten Realität. Im Gegenteil, es wurde sogar, unabsichtlich, pervertiert. Unter dem Label der Agilität wurde durch Anpassungen an Rollen und Prozessen das alte hierarchische System wieder aufgebaut. Es gab die Wahrnehmung, dass einzelne Verantwortliche Arbeit zuwiesen. Und wir legten auch andere, bekannte, aber deshalb nicht wünschenswerte Verhaltensweisen an den Tag – Reaktivität, unklare Planung, keine Rücksicht auf Änderungen der Situation, wenig Kommunikation…

Die Folgen sind logisch: Die Zufriedenheit nahm ab, was ich völlig nachvollziehen kann. Und nach meiner „Rückkehr“ war es deshalb nötig, hier schnell aktiv zu werden.

Schnelles Handeln und Klarheit helfen

Da ich das Glück habe, ein Team zu haben, dass auch mit mir redet, wurde das Problem schnell erkannt. Ich habe dann zuerst meine eigene Analyse gemacht – was kann ich beobachten, und wie steht das im Verhältnis zu der von mir anvisierten Unternehmenskultur? Darüber habe ich auch in meinem Podcast mit Carsten Roth gesprochen, der für sich ebenfalls erkannte, wie schwierig es ist, in einer fremden Kultur erfüllt und erfolgreich zu arbeiten.

Danach habe ich jedem Mitglied meines Teams eine Stunde Zeit gegeben, um alles zu sagen, was gesagt werden muss. Diese Ergebnisse habe ich ebenfalls analysiert – was ist ein individuelles Empfinden, wo sind die Gemeinsamkeiten? Mit dem Ergebnis beider Analysen haben wir uns dann zusammengesetzt, und an vier Tagen besonders prägnante Punkte in kurzen Sessions aufgegriffen. Die ersten Maßnahmen werden nun umgesetzt. Damit wir 2019 wieder voll auf Kurs sind.

Lessons learned:

  • Unternehmenskultur > Strategie
  • Kultur ist das, was gelebt wird, nicht das, was geschrieben wurde
  • Kulturänderungen sind ein langer Übungsprozess…
  • …bei dem es eine Art „Change Coach“ braucht, jemanden, der permanent das Ist mit dem Soll vergleicht
  • Labels sind nicht so wichtig wie das, was sich dahinter verbirgt. Nur weil es „agil“ heißt, ist es das nicht
  • Kulturänderungen führen zu Reibungen, denn nicht jeder kann jede Änderung mitgehen – allerdings ist die Welt hier nicht 0 und 1. Es muss nicht jedes Mitglied Deines Teams alles zu 110% verkörpern. Eine hohe Übereinstimmung ohne explizite Widersprüche reicht
  • So, wie es manchen zu schnell geht, kann es anderen auch zu langsam gehen
  • Und nicht zuletzt, der Spiegel, den Dein Team durch Dich bekommt, ist sehr wichtig. Denn weil Kultur etwas gelebtes ist, erkennt man nicht immer direkt den eigenen Beitrag und die eigenen Möglichkeiten, Kultur zu schaffen

Für mich geht damit ein lehrreiches Jahr zu Ende. Dir, liebe Leserin, lieber Leser, wünsche ich erholsame Feiertage und einen guten Start in 2019. Auf dass Du Deine Ziele klar vor Augen hast und die richtigen Menschen hast, die Dich unterstützen. Und ich freue mich natürlich auf Deine Erkenntnisse des Jahres!

Zwischen den Tagen bin ich auch dieses Jahr in Leipzig, auf dem Chaos Communication Congress. Ob ich wieder von dort blogge, entscheide ich spontan. Ansonsten geht es gegen Ende Januar 2019 wieder weiter.

Alle Welt spricht davon, dass Veränderung schneller passiert. Und die Statistik gibt dem Recht. Die Geschwindigkeit, mit der Innovationen unser Leben verändern, ist enorm groß. Smartphones gibt es erst 11 Jahre – ein Umstand, der vielen erst einmal seltsam vorkommt, wenn man bedenkt, wie viel wir damit tun. Aber nicht nur Technik ändert sich. Das Thema der verschiedenen Generationen habe ich ja schon mehrfach angesprochen. Mit diesen unterschiedlichen Generationen in Unternehmen, sowohl in der Führung, als auch bei den Mitarbeitern, ändert sich auch viel.

Die Nachfolge – erzwungenes Change Management

Veränderungen zielführend und konstruktiv gestalten ist das, was oft als Change Management bezeichnet wird. Viele Unternehmen strukturieren sich neu, ändern ihre Organisationsform, ihre Produkte und vieles mehr. Und all diese Veränderungen wollen gestaltet werden. Der Unterschied zur Nachfolge ist, dass diese eine Form „erzwungene“ Veränderung ist. Sie kommt zwar nicht immer überraschend, aber erfahrungsgemäß wird die Tragweite der Änderungen massiv unterschätzt. Viele kommen auch nicht direkt zu Anfang, sondern erst mit Zeit. Neben neuen Gesichtern können das neue Werte sein (was eine riesige Herausforderung ist, da die Änderung von Werten eines Unternehmens ein enorm langwieriger Prozess ist), neue Methoden, neue Ideen… und das alles wird dann dem Team, das übernommen wird, mehr oder minder geordnet vorgestellt.

Jede Veränderung macht Angst

In manchen Medien lese ich dann im Zusammenhang mit gravierenden Änderungen im Unternehmen Begriffe wie „Modernisierungsverweigerer“. Was ein solches Wort über das Menschenbild desjenigen, der es benutzt, aussagt, kannst Du Dir denken.

Ich glaube nicht, dass Menschen sich grundsätzlich neuem verweigern. Allerdings macht das Unbekannte manchen Menschen mehr Angst als anderen. Als Nachfolger und Unternehmer ist es Deine Aufgabe, die Menschen in Deinem Team diesbezüglich richtig einzuschätzen und sie bei der Veränderung individuell zu führen. Nur weil ein Mitarbeiter freudig erregt ist und sich nun befreit fühlt, sich einzubringen, heißt das nicht, dass Du alles einfach laufen lassen kannst und Deine Ideen dann auch umgesetzt werden. Diejenigen, die weniger freudig auf Änderungen reagieren, wirst Du allerdings in aller Regel weniger laut hören. Und dementsprechend auch ihre Bedürfnisse vielleicht nicht, oder zu spät, wahrnehmen.

Führung heißt, die Bedürfnisse aller wahrzunehmen

Deine Aufgabe ist es deshalb, genau diese Gefahr auf Deinem Schirm zu haben: Nur weil die, vielleicht lauteren, Advokaten für eine Veränderung präsenter wirken, heißt das nicht, dass alle so denken. Und diejenigen, die nicht wahrgenommen werden, können dadurch auch leicht frustriert werden. Ganz abgesehen davon sind sie eben vermutlich keine „Fortschrittsverweigerer“ – sondern einfach nur noch nicht dort abgeholt worden, wo sie stehen. Das ist Deine Aufgabe. Sprich über die Veränderung.

  • Warum ist sie nötig?
  • Was ist das Ziel?
  • Wie wird sich Erfolg zeigen?
  • Was sind die ersten (kleinen) Schritte?
  • Wie kann das Teammitglied dazu beitragen?
  • Gibt es vielleicht Vorteile für den- oder diejenige?

Und belasse es nicht bei diesem einen Gespräch. Regelmäßig Feedback einholen und die Stimmung testen ist notwendig. Dabei solltest Du Dich nicht ausschließlich auf das verlassen, was Du hörst. Gespräche unter Kollegen in der Pause sind oftmals sehr viel offener als mit dem (neuen) Chef oder der neuen Chefin.

Führung ist eine sehr anstrengende Aufgabe, insbesondere in Veränderungsprozessen. Du musst konstant sprechen und den Spagat schaffen, das Ziel am Horizont genauso präsent zu machen, wie den nächsten kleinen Schritt dahin. Der Lohn für diese Arbeit ist eine erfolgreiche Anpassung mit einem zufriedenen Team.

Wir alle kennen sie. Die Mitarbeiter, die gefühlt schon immer da waren, die Synonym für das Unternehmen sind. Die eigentlich eine Inventarnummer brauchen. Was wir dabei oft vergessen ist, dass auch diese Menschen das Recht darauf haben, mal etwas neues kennenzulernen. Oder dass sie krank werden können. Wie gehst Du also damit um, wenn das passiert?

Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne

Es klingt theatralischer, als ich es meine. Veränderung beginnt immer im Kopf. Das bedeutet, dass es entscheidend ist, wie Du als Nachfolger und Unternehmer damit umgehst. Du kannst natürlich bei Krankheit oder Eingang einer Kündigung verzweifeln. Oder Du nimmst es als Chance für Veränderung wahr. Denn alles, was sich lange einschleift, wird selten hinterfragt. Da Du das jetzt eh tun muss, ist es Deine Chance, hier wieder StartUp-Charakter einfließen zu lassen.

Der erste Schritt, der mir immer geholfen hat, war es, mit meinem Team zu sprechen. Die eigene Erwartung wird dabei oft überrascht. Oftmals sieht Dein Team nämlich auch Chancen – für die eigene Entwicklung, für Änderungen, für Verbesserungen…und ist gewillt, sich daran zu beteiligen.

Mit Deiner eigenen Energie und der der anderen kannst Du dann beginnen, die Position und Aufgaben der/des Ausscheidenden oder Erkrankten zu analysieren.

Alles hinterfragen, ganz besonders die Dinge, die immer so waren

Deine Analyse sollte dabei schonungslos sein. Im ersten Schritt kannst Du sicherlich am einfachsten hierarchische Rollen ausmachen, die nun offen stehen. Gibt es Zuständigkeiten oder Vorgesetztenverhältnisse neu zu bewerten? Muss Reporting angepasst werden? Wie lange ist der Ausfall und was kannst oder musst Du wissen, um es alles erfolgreich zu verteilen?

Der zweite Schritt ist komplexer und erfordert vermutlich viele Gespräche. Denn es gibt nur wenige Unternehmen, in denen alle Prozesse, Rollen und Zuständigkeiten perfekt dokumentiert sind. Meist ist das Gegenteil der Fall. Es gilt also herauszufinden, wo der/die Mitarbeiter/in zum Unternehmenserfolg beigetragen hat.

Diese Fragestellung habe ich bewusst gewählt, denn damit filterst Du auch gleichzeitig all das heraus, was verworfen werden kann. Alte Zöpfe können abgeschnitten werden. Auch in diesem Bereich musst Du entscheiden, was wie an wen verteilt wird.

Im dritten Schritt kannst Du dann einen Blick nach vorn werfen. Wenn der aktuelle Betrieb sichergestellt ist, und die Zuständigkeiten geklärt, welche Veränderungschance ergibt sich gerade? Du hast bestimmt Ideen, Dein Team aber auch. Tragt sie zusammen und nutzt diese Energie, Dein Business weiter zu entwickeln.

Und was ist mit Dir?

Du solltest Dich nie zu wichtig nehmen. Ganz im Gegenteil, ich behaupte, dass derjenige Unternehmer der erfolgreichste ist, der sich selbst komplett obsolet macht.

Allerdings ist das oftmals (noch) nicht der Fall. Gerade in kleineren Unternehmen hast Du selbst operative Aufgaben, und in aller Regel bist Du auch der Geschäftsführer. Im operativen Bereich gilt im Prinzip das gleiche, wie oben bereits beschrieben. Allerdings gibt es doch einiges zu beachten, wenn es um die Geschäftsführung geht.

Mach Dir also bewusst, auch Du kannst ausfallen. Ein mir bekanntes Unternehmen verlor vor einiger Zeit seinen Gründer – er kam einfach nicht mehr aus dem Urlaub zurück, weil er dort überraschend verstarb. Das hat schon viele Firmen in große Schwierigkeiten gebracht. Deshalb triff Vorsorge. Hier meine wichtigsten Tipps:

  • Sprich über diesen Fall. Dein Team hat dann nicht mehr Dich, der ihre konstruktive Energie lenkt, also kannst Du das nur vorher tun. Am besten, indem Du die folgenden Punkte beherzigt hast
  • Erteile mindestens einem Menschen (Einzel-)Prokura. So ist sichergestellt, dass rein juristisch alle operativ kurzfristig relevanten Entscheidungen auch verbindlich getroffen werden können
  • Habe Dein Erbe klar geregelt. Im besten Fall bekommt ein einziger Mensch all Deine Unternehmensanteile und kann so, als neuer Gesellschafter, einen neuen GF berufen
  • Dokumentiere die wichtigsten Dinge, die zu wissen sind. Das IHK Notfallhandbuch ist ein sehr guter Leitfaden. Du kannst es ggf. noch um eine Liquiditätsrechnung und -prognose ergänzen, das hilft der Person, die Deine Aufgaben übernimmt
  • Last, but not least: Arbeite aktiv darauf hin, selbst unnötig zu sein. Auch in einem kleinen Betrieb sollte Dir dieses Ziel immer vorschweben, denn nur wenn Du es in die Hand nimmst, kannst Du es erreichen

Vorsorge ist immer besser als Nachsorge

Wie Du dem oben beschriebenen entnehmen kannst, ist es immer gut, einen Plan zu haben. Für Dich selbst sowieso. Aber auch für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen. Denn eines muss immer klar sein: Das Unternehmen darf niemals von einer einzigen Person abhängig sein. Nicht mal von Dir selbst.

Ich möchte heute über ein spannendes Thema schreiben. In vergangenen Beiträgen ging es bereits öfter über Businesspläne und Liquiditätsplanung. Beiden ist gemein, dass darin auf Jahre geplant wird.

Heute möchte ich die Diskrepanz aufgreifen, die sich dabeizumindest schon angedeutet hatte – nämlich mich mit der Frage beschäftigen, wie weit Du wirklich vorausplanen kannst.

Kein Mangel an Plänen, eher ein Überfluss

Lass mich noch einmal einleitend sagen: Im Unternehmertum und bei der Nachfolge wird alles mögliche geplant. In Deinem Businessplan will die Bank von Dir Planungen auf fünf Jahre. Die Liquiditätstabelle, die ich in Episode sechs von Follow-Up.fm als Download zur Verfügung stelle, zeigt auch mehrere Jahre auf einen Blick. Und im operativen Geschäft gibt es Projekte, bei denen Du Dich unter Umständen auf Jahre festlegst.

Die Frage, die dabei oft zurecht auftaucht ist, wie das genau möglich ist.

Die kurze Antwort ist: Gar nicht. Die längere will ich Dir nun geben.

Businesspläne und Liquidität

Fangen wir mit dem Thema Businessplan an. Jeder Businessplan, selbst die in der Nachfolge, bei denen man von vorhandenen Zahlen extrapolieren kann, sind Ratespiele. Im Endeffekt sind sich darüber auch die Banken im Klaren. Es sind ja keine dummen Menschen, die da arbeiten.

Allerdings sind Businesspläne (noch) der Standard. Zumindest in Deutschland. Und die Finanzierung über Banken (darunter fallen für mich auch Förderbanken, wie beispielsweise die SIKB) ist hierzulande ebenfalls noch der Standard. Wohin es sich möglicherweise entwickelt, sieht man an den USA. Dort spielen Business Model Canvas (als Alternative zum Businessplan) und Venture Capital (als Alternative zur Bankfinanzierung) eine größere Rolle. Daran erkennst Du auch den Unterschied, denn der ist schon im Namen: Ein BMC beschreibt ein Geschäftsmodell, der Begriff Business Plan beinhaltet eben Planung, also die zeitliche Perspektive. Die ist beim BMC wenn überhaupt nur indirekt und rudimentär enthalten. Der Versuch, damit bei einer deutschen Bank Geld zu bekommen, dürfte damit zumindest herausfordernder werden. Gleiches gilt auch beim Kapital. Venture- oder Risikokapital hat ja schon im Namen, dass es keine festverzinste Anlage, sondern eine Wette ist – mit dem Risiko, alles zu verlieren.

Ich empfehle oft, insbesondere Deine Liquidität im Auge zu behalten. Es ist für mich die wichtigste Kennzahl überhaupt. Eine Tabelle, die Dir hoffentlich dabei hilft, gibt es als kostenlosen Download. Als aufmerksamen Leser ist Dir sicherlich aufgefallen, dass in der Tabelle viele Spalten sind, auch auf Jahre im Voraus. Ich denke, das machen noch mehr Leute so, insbesondere in größeren Firmen, wo Budgets und Investitionen auf Jahre geplant werden.

Meine bisherige Erfahrung

Businesspläne gehen nie auf. Im Idealfall natürlich übertriffst Du sie. Aber neben dem reinen „nicht genau treffen“ von prognostizierten Zahlen gibt es ja noch sehr viele anderen Variablen, die dazu führen können, dass Dein Plan nicht aufgeht. Der Markt kann sich ändern, Deine Wettbewerber, Dein Team… und noch hunderte andere Dinge. Meine Erfahrung ist, dass jede Prognose, selbst in der Nachfolge, wo Du ja über schon vorhandene Zahlen, Daten und Fakten verfügst, über ein bis zwei Jahre hinaus völlige Fiktion ist.

Genaue Planung über zwei Jahre hinaus ist Fiktion. Share on X

Ähnlich verhält es sich bei der Liquidität. Ja, in meiner Tabelle versuche ich, auch langfristig im Voraus zu „planen“. Allerdings kann ich auch hier klar sagen, dass eine echte Planung bestenfalls auf 12-14 Monate im Voraus funktioniert. Und da bin ich aufgrund meines Geschäftsmodells in einer Luxussituation. Bei anderen Unternehmen, wo viel Schwankungen in Nachfrage und Preisen sind, ist dieser Zeitraum unter Umständen sehr viel kleiner.

Und mit Liquidität und Businessplan ist es ja längst nicht zu Ende. Dein Geschäft umfasst ja noch viele andere Dinge. Technischer Fortschritt, Änderungen in Deinem Team, neue Konkurrenz, sich ändernde Märkte und Rahmenbedingungen…die Liste derjenigen Dinge, die Du gar nicht planen kannst, ist endlos.

Ja und nun?

Vielleicht fragst Du Dich an dieser Stelle „Ja, und nun?“. Mein allererster Tipp, mit dem ich auch in den letzten Teil dieses Beitrags einsteigen möchte, ist: Lern es zu akzeptieren.

Es tut mir leid, wenn ich das so hart sagen muss, aber das ist Dein Job als Unternehmer und Nachfolger. Und direkt auch der zweite Hinweis: Lass Dir keine grauen Haare deswegen wachsen. Eines meiner Ziele mit diesem Blog und Follow-Up.fm ist es ja zu zeigen, dass Nachfolge und Unternehmertum keine Wissenschaft sind, also auch ein wenig die Hemmschwelle zu senken, indem ich von meinen Erfahrungen berichte. Dem will ich auch treu bleiben, denn diese Unsicherheit ist einerseits natürlich manchmal ärgerlich – sie ist aber auch mit der größte Reiz des ganzen. Ich weiß nicht, wie es Dir geht, aber neues zu entdecken, Veränderungen durchzumachen und auch voran zu treiben, ist für mich der größte Reiz dessen, was ich tue.

Du kannst dennoch einige Dinge tun, um möglichst positiv mit der Planungsunsicherheit umzugehen. Es mag jetzt etwas wenig intuitiv klingen, aber dennoch zu planen ist mein nächster Ratschlag. Die Akzeptanz, dass sich Dinge ändern werden, dass neue Technologie auf den Markt kommt, dass ein wichtiger Kunde oder Mitarbeiter abspringt oder auch, dass Du einen noch nie da gewesenen Auftrag an Land ziehst… es entbindet Dich nicht davon, das zu planen, was Du kannst. Meine Empfehlung wäre eine möglichst genaue Planung in allen Dimensionen (also Strategie, Liquidität, Personal, Produkte, etc.) auf ein Jahr, wenn das möglich ist. Damit bist Du in einem Bereich, wo Du selbst auf die größten Ereignisse normalerweise gut reagieren kannst.

Kritische Pfade immer beachten

Bekannte Risiken solltest Du dabei, wenn es sich um einen kritischen Pfad, also etwas entscheidendes handelt, mit besonderer Beachtung versehen. Ein Beispiel wäre, wenn spezifisches Produktwissen bei einem einzigen Menschen im Team vorhanden ist. Für dessen Ausfall solltest Du natürlich einen Plan haben. Ich empfehle Dir als Ort dafür nicht Deinen Hinterkopf, denn dort belastet es Dich nur. Schreib ihn einfach auf. In Stichpunkten, aber so ausführlich, dass Du ihn auch zwei Jahre später noch herausziehen und verstehen kannst. Ein guter Umfang sind zwei bis drei Seiten. Da sich auch für solche Pläne Dinge ändern, schadet eine regelmäßige Sichtung und Aktualisierung nicht.

Überhaupt, diesen Rat möchte ich, zum Abschluss, noch verallgemeinern. Auch wenn es Arbeit ist, verschriftliche Dinge. Der kritische Pfad könntest nämlich auch Du sein. Was ist, wenn Du ausfällst? Dann sollten doch diejenigen, die Dich vertreten, auch alle notwendigen Informationen haben. Lege die Tabellen, Dokumente und Daten an einer Stelle ab und hinterlasse schriftliche Anweisungen und notwendige Passwörter an einer Stelle, die für diese Leute zugänglich sind. Es sind schon viele Nachfolgen gescheitert, weil Wissen nur im Kopf des Unternehmers war. Das solltest Du besser machen.

Keine Angst vor Veränderung!

Mein letzter und vielleicht wichtigster Rat: Veränderung ist etwas tolles. Freu Dich darauf! Ich beobachte es gerade wieder in meinem Umfeld, dass mit sehr alten Methoden versucht wird, ein größeres Problem zu lösen. Dabei braucht es „nur“ die Akzeptanz, dass man nicht alles planen kann, und die Freude daran und den Mut dafür, etwas neues auszuprobieren. Bislang hat das noch nicht funktioniert, man hängt dort noch sehr an Kennzahlen, Prozessen und langfristigen Planungen – mit dem Blick auf neue Methoden und sinnvolle kleinere Ziele könnte das aber rasch ins positive Gegenteil übergehen.

Episoden

Simone Gerwers

Simone Gerwers

Simone Gerwers Herzensthema ist Mut. Mut zur Veränderung und zur Führung sind wichtig für erfolgreiche Nachfolge. Deshalb sprach ich Simone auf dem Business Podcast Barcamp an und sie willigte direkt in ein Gespräch ein.

In dieser Episode sprechen wir darüber, was es bedeutet, mutig zu sein und warum er so wichtig für Dich als Nachfolger und Unternehmer ist. Im Laufe des Gesprächs kommen wir auf verschiedene Bereiche, in denen er erforderlich ist.

Simone hat zahlreiche Geschichten aus ihrer beruflichen Praxis, die Dir helfen können, mit Deinen Herausforderungen besser umzugehen. Denn mutige Nachfolger sind etwas, dass wir für unsere Gesellschaft und unsere Zukunft brauchen.

Links zur Episode:

Wenn Kinder von Unternehmerinnen und Unternehmern in den Familienbetrieb einsteigen, prallen oft Welten aufeinander. Unterschiedliche Überzeugungen, andere Werte und Vorstellungen und teils gegensätzliche Ziele. Für Spannung ist in dieser Konstellation gesorgt.

Ich habe mir für diese Episode einen besonderen Gast eingeladen: Meine Mutter, Beate Hoßfeld, mit der ich gemeinsam nach dem Tod meines Vaters die Nachfolge gestaltete.

Persönliche Ratschläge für die Zusammenarbeit von zwei Generationen

In diesem sehr persönlichen Gespräch tauschen wir uns über die verschiedenen Sichten auf Themen rund um die Unternehmensnachfolge aus. Wir sprechen über Beispiele gelungener Zusammenarbeit, aber auch über die kleinen und großen Probleme, die so ein Projekt mit sich bringt.

Meine Mutter liefert dabei wertvolle Einsichten aus mittlerweile 26 Jahren Betriebszugehörigkeit und hat einige wertvolle Ratschläge für die ältere Generation im Rahmen der Unternehmensnachfolge.

Links zur Episode: