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Ok, ich denke, die offensichtliche Antwort, welchen Vorteil erfahrene Führungskräfte gegenüber Nachwuchsführungskräften haben, ist klar: Erfahrung. Aber die Antwort finde ich etwas dünn und habe deshalb darüber nachgedacht. Auch im Kontext meines letzten Beitrags.

Was bedeutet denn Erfahrung?

Bei der Frage, was denn diese Erfahrung konkret verändert, wird es, in meinen Augen, schon spannender. Natürlich, es ist ganz klar, dass mehr Erfahrung auch mehr Situationen erlebt zu haben bedeutet. Dementsprechend können mehr Rückschlüsse auf mögliche Lösungen und deren Erfolgsaussichten gezogen werden.

Das trifft aber vor allem in fachlichen Themen des jeweiligen Bereichs als Vorteil zu. Wenn es dagegen um Menschen geht, funktioniert dieses Bild für mich nur begrenzt.

Leadership ist eine andere Qualität

Dass eine Situation X Lösungsoptionen A, B und C hat, ist ein recht deterministisches Bild. Meiner Erfahrung nach mag das bei reinen Sachthemen funktionieren. Sobald Menschen involviert sind, ist das nicht mehr so einfach und klar.

Situationen, in denen Leadership gefragt ist, sind vor allem dort zu finden, wo es um die Führung eines Teams geht. Und diese Situationen sind selten gleichartig. Alleine deshalb, weil die Protagonisten wechseln. Und die jeweiligen Umstände im Betrieb, bei den betroffenen Menschen, das Wetter, und vieles mehr.

Somit können „Rezepte“ hier viel seltener funktionieren. Deshalb stellt sich erneut die Eingangsfrage: Was macht eine erfahrene Führungskraft im Umgang mit Menschen anders als eine Nachwuchsführungskraft?

Meine These: Sie failt schneller

Meine Vermutung ist, dass die Erfahrung sich darin äußert, schneller Dinge auszuprobieren. Mit dem Wissen, dass jede Leadership-Situation einzigartig ist und deshalb kein Rezept funktioniert, muss eigentlich immer etwas ausprobiert werden.

Deshalb ist meine These, dass erfahrene Führungskräfte einfach schneller bereit sind zu failen, indem sie eine vermutete Lösung ausprobieren. Dementsprechend finden sie schneller heraus, was funktioniert und was nicht. Die Angst der Nachwuchsführungskraft vor der „falschen“ Lösung hindert sie daran, genauso zu handeln.

Wie siehst Du das?

Mein Bauchgefühl sagt mir, dass das noch nicht die abschließende Antwort ist. Deshalb würde mich interessieren, welche Antwort Du darauf hast, wie konkret sich Erfahrung bei Führungskräften äußert.

Lass es mich wissen – als Mail oder als Kommentar.

Bildquelle: sokaeiko / pixelio.de

Wenn ich mich mit Menschen unterhalte, beobachte ich oft einen Denkfehler. Oftmals wird Führung mit Hierarchie gleichgesetzt. Das ist, in meinen Augen, falsch. Führung passiert, im Idealfall, auf allen Ebenen und in vielen Situationen.

Die klassische Hierarchie

In vielen Unternehmen beobachte ich eine ganz klassische Hierarchie. Es gibt Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Teamleiter und vieles mehr. Im Grundsatz ist das auch durchaus hilfreich. Der Abgesang auf hierarchische Strukturen wäre verfrüht. Sie unterstützen das menschliche Bedürfnis nach Struktur, sie sind leicht zu erfassen und zu beschreiben.

Der Denkfehler ist es, diese Struktur mit Entscheidung gleichzusetzen. Besser ist es, aus meiner Sicht, über Verantwortung zu sprechen. Ein Abteilungsleiter muss nicht alles entscheiden oder gar machen. Ganz im Gegenteil. Er oder sie verantwortet einen Bereich. Zieht er oder sie allerdings jede Entscheidung an sich, passiert etwas, was absolut nicht wünschenswert ist: Es kommt zu einem Flaschenhals.

Entscheidungen zu treffen kostet Energie

Entscheidungen zu treffen, egal wie groß oder klein, ist aufwändig. Liegen alle Entscheidungen bei einer Person, sind alle anderen entlastet. Und die betreffende Person überlastet. Sie schafft sich damit ein System, in dem Leadership niemals geteilt werden kann und in dem Menschen nicht wachsen können.

Das Wachstum passiert immer dann, wenn man sich außerhalb des Gewohnten bewegt. Deshalb halte ich es für unbedingt erforderlich, dass die Hierarchie dem System dient, nicht das System ist. Hierarchie hilft, die Menschen in einer Abteilung zu strukturieren, ihre Aufgaben gegenüber anderen klar zu stellen und ihnen einen definierten Rahmen zu geben.

Innerhalb dieses Rahmens sollten sie aber am besten immer Verantwortung für ihre Aufgaben(-bereiche) übernehmen. Eine Supportanfrage, ein Kundenprojekt, selbst ein Meeting bedeuten, Führung auszuüben. Und das ist auch richtig so.

Delegation will gelernt sein

Neue Führungskräfte müssen oft erst lernen, was Delegation bedeutet. Es heißt nicht, Aufgaben zu verteilen. Denn das führt dazu, dass die Entscheidung, wer welche Aufgabe wie erledigt, bei der Führungskraft liegt. Auf lange Sicht bekommt man so kein Team, dass Verantwortung an- und übernehmen kann, sondern eine ferngesteuerte ToDo-Liste.

Dieser Lernprozess ist schmerzhaft, denn Delegation heißt auch nicht, alles abzugeben. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Ziele definieren, Roadblocks beseitigen, die Übersicht bewahren und auch die Teammitglieder in ihrer Zielerreichung im Auge behalten – Delegation und echte Führung ist harte Arbeit.

Und eines darf man nicht vergessen: Wenn ich möchte, dass Führung situativ durch alle wahrgenommen wird, braucht es Vertrauen in einen ungewissen Ausgang. Die “anderen” werden es anders machen, als ich es tun würde. Und ich muss ihnen Raum lassen, und die Ergebnisse abwarten. Das ist unangenehm.

Lass Dich überraschen

Die gute Nachricht ist, dass man sehr oft positiv überrascht wird. Ein gutes Team, das Vertrauen und Ziele geschenkt bekommt, das Hierarchie als unterstützenden Rahmen erlebt und das Führung als situative Aufgabe für alle begreift, wird immer wieder tolle Ergebnisse liefern. Ergebnisse, auf die man selbst nicht gekommen wäre. Es wird Wege gehen, die man selbst nicht gesehen hat. Kurz gesagt: Die Unsicherheit, das ungute Gefühl: Es lohnt sich durchzustehen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de 

Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur oft stärker, als ihnen bewusst ist. Natürlich fällt einem direkt das Bild des Firmenpatriarchen ein, der sinnbildlich für sein Unternehmen steht und nach dessen Vorbild sich alles ausrichtet. Aber es ist nicht nur der Unternehmer, der Kultur schafft und prägt: Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin, trägt zur gelebten Kultur bei. Die Führungskräfte tun es nur in besonderem Maße. Mit großer Macht kommt große Verantwortung – derer man sich bewusst sein sollte.

Die Negativbeispiele kennen wir alle

Wie so oft, fallen einem bei dieser Einleitung vor allem die Beispiele ein, wie man selbst vielleicht nicht sein möchte. Choleriker, Egomanen und andere Typen sind uns allen schon begegnet. Wenn sie Führungskräfte sind, können sie sich extrem schädlich auf das Team auswirken.

Leider herrscht in Unternehmen nicht immer Klarheit darüber, was eigentlich die Erwartungshaltung an Führungskräfte ist. Was ist ihre Aufgabe? Wie sollten sie sich verhalten? Wie tragen sie unmittelbar zum Erfolg des Teams bei?

Diese Fragen werden zu selten gestellt. Das Ergebnis ist, dass nicht immer die geeignetsten Menschen in solche Positionen kommen – oder potentiell geeignete Menschen in der neuen Rolle alleine gelassen werden und sich nicht so entwickeln, wie es wünschenswert wäre.

Hilf Deinen Führungskräften, Kultur zu prägen

In meinem letzten Beitrag habe ich aufgezeigt, wie es zur Definition meiner Firmenkultur kam und welche Herausforderungen in dieser Arbeit liegen. Als ich dieses Zwischenziel erreicht hatte, war ich erst einmal recht stolz. Aber die Arbeit an einem Artikel für ein Magazin hat mir noch einmal deutlich gemacht, dass das Manifest alleine nicht ausreichend ist.

Damit andere mich unterstützen können, meine gewünschte Kultur in jede Ecke des Unternehmens zu tragen, musste ich auch definieren, wer diese anderen sind und was ich von ihnen erwarte.

Damit begann also der nächste Teil der Arbeit: Das Verfassen eines Führungskodex, eines Dokuments, dass Führungskräfte in meinem Unternehmen charakterisiert und aufzeigt, welche Aufgaben und Anforderungen auf sie zukommen.

Dabei gilt natürlich immer die Mission aus dem Manifest: Leadership ist ein eigenes Skillset, das erlernt und geübt werden muss. Deshalb ist es notwendig, Führungskräfte dabei zu unterstützen, dazu zu werden – die wenigsten sind es von vornherein.

Ein Blick auf das Ergebnis

Den Führungskodex, der mein Manifest ergänzt, kannst Du hier einsehen. In seiner Erstellung gab es die gleichen Herausforderungen, die ich schon beim Manifest beschrieben habe. Die größte ist und bleibt, dass etwas, was in Deinem Kopf klar ist, nur selten von jemand anderem genauso verstanden wird.

Deshalb sind auch hier einige Wochen und Monate Arbeit hineingeflossen, auch wenn es schneller ging, als bei der Definition der Kultur. Mir war es dabei wichtig, klar zu machen, welche Eigenschaften ich an Führungskräften schätze und wie sich diese im Alltag äußern sollen. Der Weg über Leitsätze ist einer, der für die Betroffenen die Anwendung im Alltag leicht macht.

Dazu kam noch die besondere Verantwortung, die Führungskräfte in Sachen Vorbild haben. Deshalb tauchen in den Aufgaben insbesondere solche auf, die zentrale Kernwerte und Schwerpunkte meiner Unternehmenskultur betreffen.

Es wäre immer möglich, viel mehr zu schreiben. Dann wäre die Nutzung dieser Art Dokumente allerdings schwieriger, wenn nicht gar unmöglich. Es hilft nicht, ein Handbuch für jede erdenkliche Situation zu haben. Besser ist es in meinen Augen, Kernprinzipien vorzugeben und ansonsten vor allem einen Rahmen aufzuzeigen, in dem sich Menschen entwickeln können.

Hast Du in Deinem Unternehmen Regeln und Anforderungen für Führung?

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