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Wir kennen sie alle. Superhelden. Mit Capes. Und wir übertragen dieses Bild auch oft auf Führungskräfte. Wir erwarten, dass sie alles wissen, in Krisen retten und dabei souverän aussehen. Leider ist dieses Bild falsch. Und sogar schädlich, vor allem wenn die Führungskräfte selbst daran glauben. Leadership ist nicht, ein Superheld zu sein.

Superhelden können alles…

Wenn wir an diese Art Held denken, und das in die Arbeitswelt übertragen, ergibt sich ein Bild. Eines, dem wir vermutlich alle schon begegnet sind. Es gibt oftmals Führungskräfte, die auch gleichzeitig alles wissen. Die alles in ihrem Bereich verstehen und können.

Neben diesen Menschen fühlen wir uns klein und können aufschauen. Wenn der Kunde verärgert ist, wenn die Software explodiert, das ist der Moment, in dem sie ihre Sternstunde haben. Nachtschichten und kannenweise Kaffee später ist das Problem gelöst. Der Superheld war da und hat uns gerettet.

Bis das nächste Problem entsteht.

…leider ist das aber kein Leadership

Sind wir ehrlich: Die ruhigen, problemfreien Zeiten sind eher die Ausnahme. Für den Superhelden gibt es also genug Stellen, an denen er seine umfassenden Fähigkeiten einbringen kann. Leider ist das Bild trügerisch. Es ist wie ein Michael Bay Film. Blitze, Donner, Effekte, Action – das offensichtliche ist gewaltig und beeindruckend. Nur hinterlassen diese Explosionen viel verbrannte Erde.

Denn wer diese Art Leadership praktiziert, ist kein Leader. Der Sinn von Leadership ist es, andere zu befähigen und ihnen bei ihrer Entwicklung zu helfen, damit das Unternehmen, das Team oder der Verein sich weiter entwickeln. Superhelden können effektiv Probleme lösen, sie sind aber damit immer außerhalb des Teams. Wenn sie dann auch die Führungskraft sind, kann niemand neben ihnen wachsen, denn der Superheld ist immer im Einsatz. Und da er auch immer die Verantwortung schultert, ruhen sich alle auf ihm aus.

Leadership ist am einfachsten, wenn man keine Ahnung hat

Zugegeben, die These ist provokant. Und mit “keine Ahnung” meine ich nicht Ignoranz. Es ist wichtig, als Führungskraft mit anderen sprechen zu können, ohne einen Übersetzer zu benötigen. Aber der Fokus auf Leadership fällt viel einfacher, wenn man nicht in der operativen Arbeit steckt. Deshalb glaube ich, dass dedizierte Führungskräfte, die weitestgehend nicht operativ tätig sind, bessere Chancen haben, das richtige Skillset zu entwicklen. Welche das sind, darüber schreibe ich oft. Der Artikel bei sirise.co.uk, der einen Deloitte-Report zitiert, fasst das auch noch einmal gut zusammen.

“The greatest leader is not necessarily the one who does the greatest things. He is the one that gets the people to do the greatest things.”

Ronald Reagan

Das Zitat von Reagan ist ein guter Indikator, was ich unter Leadership verstehe. Nichts gegen den ein oder anderen Einsatz des Capes – aber im Wesentlichen geht es darum, andere besser zu machen, nicht selbst der beste zu sein. Die Erhebungen zu den Bedürfnissen der aktuellen jungen Generationen zeigen, dass dieser Ansatz da auch erwartet wird.

Bildquelle: pixelio.de / clickhero.de

Ok, ich denke, die offensichtliche Antwort, welchen Vorteil erfahrene Führungskräfte gegenüber Nachwuchsführungskräften haben, ist klar: Erfahrung. Aber die Antwort finde ich etwas dünn und habe deshalb darüber nachgedacht. Auch im Kontext meines letzten Beitrags.

Was bedeutet denn Erfahrung?

Bei der Frage, was denn diese Erfahrung konkret verändert, wird es, in meinen Augen, schon spannender. Natürlich, es ist ganz klar, dass mehr Erfahrung auch mehr Situationen erlebt zu haben bedeutet. Dementsprechend können mehr Rückschlüsse auf mögliche Lösungen und deren Erfolgsaussichten gezogen werden.

Das trifft aber vor allem in fachlichen Themen des jeweiligen Bereichs als Vorteil zu. Wenn es dagegen um Menschen geht, funktioniert dieses Bild für mich nur begrenzt.

Leadership ist eine andere Qualität

Dass eine Situation X Lösungsoptionen A, B und C hat, ist ein recht deterministisches Bild. Meiner Erfahrung nach mag das bei reinen Sachthemen funktionieren. Sobald Menschen involviert sind, ist das nicht mehr so einfach und klar.

Situationen, in denen Leadership gefragt ist, sind vor allem dort zu finden, wo es um die Führung eines Teams geht. Und diese Situationen sind selten gleichartig. Alleine deshalb, weil die Protagonisten wechseln. Und die jeweiligen Umstände im Betrieb, bei den betroffenen Menschen, das Wetter, und vieles mehr.

Somit können „Rezepte“ hier viel seltener funktionieren. Deshalb stellt sich erneut die Eingangsfrage: Was macht eine erfahrene Führungskraft im Umgang mit Menschen anders als eine Nachwuchsführungskraft?

Meine These: Sie failt schneller

Meine Vermutung ist, dass die Erfahrung sich darin äußert, schneller Dinge auszuprobieren. Mit dem Wissen, dass jede Leadership-Situation einzigartig ist und deshalb kein Rezept funktioniert, muss eigentlich immer etwas ausprobiert werden.

Deshalb ist meine These, dass erfahrene Führungskräfte einfach schneller bereit sind zu failen, indem sie eine vermutete Lösung ausprobieren. Dementsprechend finden sie schneller heraus, was funktioniert und was nicht. Die Angst der Nachwuchsführungskraft vor der „falschen“ Lösung hindert sie daran, genauso zu handeln.

Wie siehst Du das?

Mein Bauchgefühl sagt mir, dass das noch nicht die abschließende Antwort ist. Deshalb würde mich interessieren, welche Antwort Du darauf hast, wie konkret sich Erfahrung bei Führungskräften äußert.

Lass es mich wissen – als Mail oder als Kommentar.

Bildquelle: sokaeiko / pixelio.de

Wenn ich mich mit Menschen unterhalte, beobachte ich oft einen Denkfehler. Oftmals wird Führung mit Hierarchie gleichgesetzt. Das ist, in meinen Augen, falsch. Führung passiert, im Idealfall, auf allen Ebenen und in vielen Situationen.

Die klassische Hierarchie

In vielen Unternehmen beobachte ich eine ganz klassische Hierarchie. Es gibt Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Teamleiter und vieles mehr. Im Grundsatz ist das auch durchaus hilfreich. Der Abgesang auf hierarchische Strukturen wäre verfrüht. Sie unterstützen das menschliche Bedürfnis nach Struktur, sie sind leicht zu erfassen und zu beschreiben.

Der Denkfehler ist es, diese Struktur mit Entscheidung gleichzusetzen. Besser ist es, aus meiner Sicht, über Verantwortung zu sprechen. Ein Abteilungsleiter muss nicht alles entscheiden oder gar machen. Ganz im Gegenteil. Er oder sie verantwortet einen Bereich. Zieht er oder sie allerdings jede Entscheidung an sich, passiert etwas, was absolut nicht wünschenswert ist: Es kommt zu einem Flaschenhals.

Entscheidungen zu treffen kostet Energie

Entscheidungen zu treffen, egal wie groß oder klein, ist aufwändig. Liegen alle Entscheidungen bei einer Person, sind alle anderen entlastet. Und die betreffende Person überlastet. Sie schafft sich damit ein System, in dem Leadership niemals geteilt werden kann und in dem Menschen nicht wachsen können.

Das Wachstum passiert immer dann, wenn man sich außerhalb des Gewohnten bewegt. Deshalb halte ich es für unbedingt erforderlich, dass die Hierarchie dem System dient, nicht das System ist. Hierarchie hilft, die Menschen in einer Abteilung zu strukturieren, ihre Aufgaben gegenüber anderen klar zu stellen und ihnen einen definierten Rahmen zu geben.

Innerhalb dieses Rahmens sollten sie aber am besten immer Verantwortung für ihre Aufgaben(-bereiche) übernehmen. Eine Supportanfrage, ein Kundenprojekt, selbst ein Meeting bedeuten, Führung auszuüben. Und das ist auch richtig so.

Delegation will gelernt sein

Neue Führungskräfte müssen oft erst lernen, was Delegation bedeutet. Es heißt nicht, Aufgaben zu verteilen. Denn das führt dazu, dass die Entscheidung, wer welche Aufgabe wie erledigt, bei der Führungskraft liegt. Auf lange Sicht bekommt man so kein Team, dass Verantwortung an- und übernehmen kann, sondern eine ferngesteuerte ToDo-Liste.

Dieser Lernprozess ist schmerzhaft, denn Delegation heißt auch nicht, alles abzugeben. Die Wahrheit liegt, wie so oft, in der Mitte. Ziele definieren, Roadblocks beseitigen, die Übersicht bewahren und auch die Teammitglieder in ihrer Zielerreichung im Auge behalten – Delegation und echte Führung ist harte Arbeit.

Und eines darf man nicht vergessen: Wenn ich möchte, dass Führung situativ durch alle wahrgenommen wird, braucht es Vertrauen in einen ungewissen Ausgang. Die “anderen” werden es anders machen, als ich es tun würde. Und ich muss ihnen Raum lassen, und die Ergebnisse abwarten. Das ist unangenehm.

Lass Dich überraschen

Die gute Nachricht ist, dass man sehr oft positiv überrascht wird. Ein gutes Team, das Vertrauen und Ziele geschenkt bekommt, das Hierarchie als unterstützenden Rahmen erlebt und das Führung als situative Aufgabe für alle begreift, wird immer wieder tolle Ergebnisse liefern. Ergebnisse, auf die man selbst nicht gekommen wäre. Es wird Wege gehen, die man selbst nicht gesehen hat. Kurz gesagt: Die Unsicherheit, das ungute Gefühl: Es lohnt sich durchzustehen.

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de