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Hinweis: Für die, die lieber hören als lesen, gibt es dieses Thema auch als Episode bei Follow-Up.fm

Kommunikation ist unendlich wichtig. Über die mit dem eigenen Team spreche ich häufig und werde es auch weiterhin tun. Die Gruppen, die aber bislang noch nicht angesprochen wurden, sind Kunden und Partner. Aus deren Sicht verursacht die Nachfolge oft Unsicherheit:

  • Klappt das überhaupt?
  • Kann mein Partner auch künftig die Leistungen erbringen, die ich gewohnt bin?
  • Bleibt das Team erhalten? Schließlich hängt nicht alles am Geschäftsführer
  • Wird die Qualität sinken?
  • Welche Veränderungen kommen sonst noch auf mich zu?

Ich rate deshalb, drei Dinge zu beachten, um Kunden und Partner mitzunehmen. Dabei will ich da gar keine Wissenschaft daraus machen, und auf jeden Inhalt beispielsweise eines Bankgesprächs eingehen. Vielmehr geht es mir um die Kommunikation: Wer, wie und mit welchem Ziel.

Zielgruppenanalyse

Das ist vielleicht der Schritt, über den man sich am wenigsten Gedanken macht. Aber Kunde ist nicht gleich Kunde, Partner ist nicht gleich Partner.

Je nach Branche, je nach Arbeitsbereich, je nach Dauer, Inhalt und/oder Intensität der Kooperation haben diese Menschen Eigenheiten, die beachtet werden sollten. Deshalb solltest Du vorher darüber nachdenken und es vielleicht auch einmal für Dich visualisieren. Mindmaps, ob auf Papier oder digital, helfen mir dabei immer.

Ein Beispiel: Wir haben Kunden im Public Sektor. Deren Hauptinteresse bei der Nachfolge war und ist Stabilität. Ein Partner, mit dem man gerade ein neues Produkt konzipiert, hat dagegen vielleicht das Interesse, dass Dynamik erhalten bleibt. Besonders langjährige Kunden fragen sich, ob das Team, die Menschen, mit denen sie seit Jahren zu tun haben, erhalten bleibt. Als letztes Beispiel, die Bank wird, je nachdem ob bspw. noch Kredite laufen, vor allem auf die wirtschaftliche Weiterführung Wert legen.

Es gibt also, je nachdem, welcher Art diese Verbindungen sind, unterschiedliche Wünsche an Dich als Nachfolger. Wenn Du Dir vorher Gedanken machst, kannst Du Dich besser darauf einrichten.

Die richtige Reihenfolge

In welcher Reihenfolge Du die Kunden und Partner ansprichst, hängt zu nicht unerheblichen Teilen von den Ergebnissen Deiner Analyse ab. Aber auch davon, in welcher Situation die Übernahme passiert. Wenn es von langer Hand geplant ist, kannst Du ja in Ruhe vorgehen. Dann wäre meine Empfehlung, die Bank oder andere Geldgeber frühzeitig mit einzubeziehen, anschließend die (wichtigsten) Partner und die A-Kunden, sofern es das in Deinem Geschäft gibt.

So weißt Du schon bevor Du mit den Kunden sprichst, wie die Geldgeber zur Nachfolge steht und welche Signale Du aussenden kannst – braucht es mehr Projekte oder eine Intensivierung der Zusammenarbeit, weil die Bank den Kreditrahmen verringern will? Sind bestimmte Projekte überhaupt noch zu stemmen, gerade in Bezug auf Partnerschaften oder Entwicklungskooperationen, oder erwarten die Geldgeber eine Fokussierung um Kosten zu senken? Was sind vielleicht die Auswirkungen auf Größe und Zusammensetzung des Teams? All das sind Fragen, die vor allem vom Geld abhängen, deshalb würde ich auch dort beginnen.

Anders sieht es aus, wenn die Nachfolge in einer kritischen Situation oder unerwartet, bspw. durch Todesfall, passiert. Hier ist, wie bereits erwähnt, Dein erster Ansprechpartner Dein Team. Danach kommt es darauf an, ob die Liquidität akut gefährdet ist. Ist das der Fall, solltest Du bei der Bank zumindest ein wenig Aufschub erwirken können, denn es gibt es kaum Maßnahmen, die innerhalb von einer Woche große Liquidität schaffen – ggf. droht die Bank ja auch einiges an Investition zu verlieren, wenn das Unternehmen Insolvenz anmelden muss. Deshalb ist es auch oft in deren Interesse, hier beizugeben, statt auf Konfrontation zu gehen.

Ist die Liquidität nicht gefährdet bzw. die Bank informiert, sind meine ersten Ansprechpartner die Kunden. Wir hatten uns entschieden, da die Erkrankung meines Vaters und die zu erwartenden Folgen etwa einen Monat vor seinem Tod bekannt waren, zuerst das Team und die Bank zu informieren, und dann die wichtigsten Kunden. Dabei haben wir in alle Richtungen signalisieren können, dass das Team erhalten bleibt und sich in großen Teilen nichts ändert. Nach dem Tod meines Vaters haben wir einen Brief an jeden Kunden geschickt, und diese Information kommuniziert und nochmals betont, dass wir weiter machen.

Ich würde auch heute immer empfehlen, die Kunden möglichst früh zu informieren, unabhängig davon, ob die Nachfolge geplant oder ungeplant ist. Was sich ändert, sind Inhalt und Form, womit ich zum abschließenden Schritt drei komme.

Der Ton macht die Musik. Aber welche gespielt wird, ist auch wichtig.

Ich las kürzlich den Spruch „Everybody loves professional, but nobody likes corporate“. Darin liegt, für meine Begriffe, viel Wahrheit.

Ich möchte auch, dass ich jemandem die Hand geben, klare Ansagen machen kann, und es klappt dann alles. Also im besten Sinne des hanseatischen Kaufmanns.

Was aber leider zu oft passiert, ist nicht professionell, sondern ein riesiger Aufwand um des Aufwands wegen. Als Beispiel fällt mir das Thema Auto ein. Wer heute ein Auto kauft oder least, oder es auch nur zur Reparatur bringt, bekommt anschließend oft bis zu drei Anrufe. Vom Autohaus selbst, vom Hersteller, ggf. noch von einem beauftragten Forschungsinstitut. Was gut gemeint ist, nämlich die Kundenzufriedenheit zu steigern, verkommt dadurch zur Farce. Zum einen will ich nicht drei Mal erzählen, dass ich damit zufrieden bin, wie meine Winterräder montiert wurden, zum anderen ist die Methode an sich verdorben – nach dem letzten Autokauf bat mich der Verkäufer explizit, bitte doch nur mit „sehr gut“ zu antworten, wenn der Anruf kommt. Alles andere sei im internen Ranking eine „Katastrophe“.

Da frage ich mich, wo der Sinn liegt – und es ist unnötig. Das ist für mich ein Beispiel dafür, was mit corporate gemeint ist – bürokratische Mittel, die dann auch noch sinnlos sind.

Aber was hat das nun mit der Nachfolge zu tun, und wie ich dabei Kunden und Partner mitnehme? Nun, ich finde sehr viel. Die Nachfolge, auch hier egal ob geplant oder ungeplant, ist eine sehr persönliche Sache. Jemand übergibt sein Lebenswerk in neue Hände, oder ein Mensch ist nicht mehr da. In solchen Fällen finde ich das, was ich mal als „corporate Geschwurbel“ bezeichnen will, sehr unpassend.

Deshalb folgende Ratschläge:

  • Klare Worte, nicht um den heißen Brei reden
  • Direkte Kommunikation. Als Nachfolger solltest Du selbst bei Deinen Kunden und Partnern, mindestens den wichtigsten, persönlich vorstellig werden und nicht das Ganze der Marketingabteilung übergeben
  • Direkte Ansagen, welche Auswirkungen Du erwartest. Niemand mag böse Überraschungen
  • Alle informieren. Auch wenn Du nicht bei jedem persönlich warst, sollten alle noch einmal gesammelt in Kenntnis gesetzt werden. Kurz, klar, mit dem Angebot bei Rückfragen zur Verfügung zu stehen. Davon machen viele Gebrauch!

Abschließend eine Warnung vor „es geht alles weiter wie bisher“. Wenn das stimmt, bist du austauschbar. Das wäre sehr schade – es ist ein Balanceakt, das Gute zu erhalten, aber es auch weiter zu entwickeln. Bedenke das, bevor Du vielleicht leichtsinnig sagst, es bliebe alles wie schon die ganze Zeit.

Strukturierte Kommunikation ist also der richtige Weg

Wie Du siehst, braucht es gar nicht so viel, um Kunden und Partner auf Deine Reise mitzunehmen. Du musst herausfinden, mit wem Du es zu tun hast und was die vielleicht persönlich oder branchenbedingten besonderen Bedürfnisse dieser Menschen sind. Dann sprichst Du in der richtigen Reihenfolge mit den Leuten. Das Team kommt klar auf Platz eins, je nach finanzieller Lage dann die Geldgeber. Dann die Kunden. Sei professionell, aber nicht bürokratisch. Die Kommunikation sollte direkt und klar erfolgen, und durch Dich persönlich. Sei für Rückfragen offen und biete das an, sowohl beim direkten Gespräch, als auch bei einer nachgelagerten Veröffentlichung für alle. Und überlege Dir genau, wie oft und wo Du „weiter wie bisher“ sagst – das kann eine Falle werden.

Hinweis: Für diejenigen, die lieber hören als lesen – dieses Thema gibt es auch als Podcast bei Follow-Up.fm

Es gibt ja kaum ein Thema, das öfter bei Veranstaltungen, Kammern oder Dienstleistern besprochen wird, als den Businessplan. Das hat auch seinen Grund, denn Geld ist oft notwendig. Zum Erwerb des Unternehmens, oder auch um notwendige Investitionen zu stemmen. Und die Geldgeber möchten zu Recht wissen, was Du damit vor hast. Deshalb gibt es den Businessplan. Er ist eine strukturierte Darstellung dessen, was Du mit dem Unternehmen planst. Im Allgemeinen beinhaltet er ein festes Set an Punkten:

  • Eine Zusammenfassung
  • Die Produkt-/Unternehmensidee
  • Ein Porträt des Management- bzw. Gründerteams
  • Eine Darstellung des Marktes und des Wettbewerbs
  • Den Plan für Marketing und Vertrieb
  • Die wichtigsten Formalien wie bspw. die Unternehmensform
  • Ausführliche Finanzplanung
  • Risiken und mögliche Alternativen

Diese Bestandteile kommen eigentlich, mehr oder minder ausführlich, in jedem Businessplan vor – ob bei Gründung oder Nachfolge. Das Bundesministerium für Wirtschaft hat hier auch eigene Informationsangebote für Dich.

Besonderheiten in der Nachfolge

Im Gegensatz zu einer Gründung existiert bei der Unternehmensnachfolge bereits etwas. Es gibt schon ein Unternehmen, Produkte oder Dienstleistungen, einen Markt und alles, was sonst noch dazu gehört.

Deshalb kannst Du den Nachfolge-Businessplan in Form eines Vergleichs aufbauen. Es gibt ein Ist, nämlich was da ist, sowie ein Soll, nämlich was Du planst. Und natürlich musst Du aufzeigen, wie Du vom einen zum anderen kommst. Ich empfehle, im Rahmen der Nachfolge zudem noch drei weitere Themen konkret anzusprechen:

  • Das vorhandene Personal (Zahlen, Kenntnisse, Spezialisierung, etc.)
  • Standort, Räumlichkeiten und Ausstattung
  • Die Übergabe an sich, insbesondere die zeitliche Planung

Wie Du den Plan letztendlich aufbaust, ist Dir überlassen. Meine Empfehlung habe ich Dir als Leitfaden zusammengefasst. Dabei gilt natürlich: Ich kann Dir nicht garantieren, dass das für Dich perfekt passt. Schau es Dir an, lass Dich gerne inspirieren – bedenke aber auch: Es ist Dein Plan.

Und, wie war das bei Dir?

Kurze Antwort: Ich habe beim ersten Mal komplett versagt.

Lange Antwort: Ich habe vermeidbare Fehler begangen, die Dir hoffentlich nicht passieren. Deshalb will ich sie Dir auch vorstellen.

Einer der wichtigsten Ratschläge ist, dass Du unbedingt die Form einhalten solltest. Es gibt bei Lesern eines Businessplans einfach eine gewisse Erwartungshaltung an den Inhalt. Wirst Du dieser nicht gerecht, hast Du es automatisch schwerer – selbst wenn Dein Plan inhaltlich sogar gut sein mag. Ich finde das persönlich schade. Allerdings bringt es Dir nichts, den tollsten Plan der Welt zu haben, wenn Du damit Dein Ziel, Kapital zu bekommen, nicht erreichst.

Spannenderweise ist es auch kritisch, wenn man zu defensiv ist. In meinem zweiten Plan (über den ersten breiten wir den Mantel des Schweigens aus…) habe ich für meine Finanzplanung realistische, tendenziell eher bescheidene Zahlen angenommen. Es gibt ja ein Geschäftsmodell, es gibt Erfahrungswerte – und das macht es eigentlich einfacher, als bei einer Neugründung. Allerdings scheinen letztere hier auch eine Erwartungshaltung an Wachstumsraten geweckt zu haben, die nicht immer realistisch ist. Egal wie, ich habe eben recht defensiv gerechnet. Der Kommentar eines der Empfänger war trocken: “Das ist aber uninspiriert!“ Dass ich letztlich diese Zahlen konstant übertroffen habe, hat mir aber in dem Moment nichts geholfen. Deswegen ist der zweite Ratschlag, mutig zu sein. Wenn es Dir hilft, Dich damit wohler zu fühlen, kannst Du ja zwei Pläne schreiben. Einen für die Geldgeber, einen für Dich. Denn Geldgeber hätten oftmals gerne die sprichwörtliche Quadratur des Kreises: Tolle Wachstumsraten ohne jegliches Risiko.

Betriebsblindheit und Wissenszuwachs als Stolpersteine

Wenn man sehr tief in Themen drin steckt, sind viele Tatsachen für einen selbstverständlich. Der Businessplan ist hier keine Ausnahme. Ein 10-50seitiges Dokument, in dem eine Strategie auf Jahre hinaus erläutert werden soll, erfordert tiefe Einblicke. Allerdings hat die nicht jeder, und der Leser in aller Regel schon gar nicht. Mein Ratschlag ist es deshalb, den Plan mehrfach gegenlesen zu lassen. Am besten von Menschen, die mit Deinem Geschäft nichts zu tun haben. Wenn der Plan von jemand verstanden wird, der von der Materie keine Ahnung hat, dann ist er gut geschrieben.

Rückblickend schlau zu sein ist sehr einfach. Nach einiger Zeit wirst Du Dir an den Kopf fassen und Dich fragen, warum Du solchen Quatsch in Deinem Businessplan geschrieben hast. Das ist normal. Mach Dich darauf gefasst, dass dieses Dokument effektiv im Moment der Abgabe an Kapitalgeber veraltet ist. Je früher Du Dich damit arrangierst, desto einfacher kommst Du damit klar.

Die Anforderungen an den Realismus sind begrenzt – auch systemisch bedingt

Jeder Businessplan, egal wie gut vorbereitet, egal wie ausführlich, ist ein Business Guess. Im Prinzip könnte man also auch darauf verzichten. Hier schließt sich aber der Kreis: Geldgeber sind sich dessen auch bewusst, wollen aber dennoch einen Plan. Der größte Vorteil des Businessplans ist nämlich für Dich und den Geldgeber gleichermaßen wichtig. Du bist gezwungen, all die vielen Gedanken, Details und Pläne mal strukturiert zu Papier zu bringen. Und dabei ergeben sich oft auch Schwächen, die Dir vorher gar nicht bewusst waren. Diese können hinterfragt und abgestellt werden. Deshalb mein wichtigster Tipp: Sieh es als Fingerübung für Dich – mit dem Bonusergebnis, dass Du Kapital bekommst.

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Es gibt die Tendenz, aus der StartUp-Szene kommend, auf Businesspläne ganz oder teilweise zu verzichten. Als Kurzform zur Darstellung eines Geschäftsmodells gibt es beispielsweise das Business Model Canvas. Bislang ist das jedoch nicht flächendeckend verbreitet.

Kennzahlensysteme ergeben manchmal ein falsches Bild

Vielleicht bringen diese Neuerungen auch andere positive Änderungen mit sich, die mir geholfen hätten. Denn die Kennzahlensysteme, die zur Analyse Deiner Finanzplanung genutzt werden, sind oft automatisiert und auf einem Modell basierend, das für Dich gar nicht passt. Ein Beispiel aus meiner Erfahrung: Bei einer automatischen Analyse schlagen Systeme bei meiner Firma Alarm. Wir stellen Software her. So etwas wie Anlagevermögen spielt bei uns keinerlei Rolle. Der Wert der Computer ist vernachlässigbar, wir haben keine teuren Maschinen. Für automatische Analysen kann das aber ein Problem sein, weil sie das als Schwäche interpretieren (ob natürlich die 2 Millionen teure, speziell angefertigte Maschine eines Industrieunternehmens im Falle eines Falles schnell liquidierbar ist, sei mal völlig dahingestellt).

Dazu kommt, dass Software an sich als Wert oft nicht akzeptiert wird. Sie kann und darf mittlerweile bilanziell aktiviert werden. Mein Banker erklärte mir jedoch, dass es auf die Kennzahlenanalyse keinen Einfluss hat – ihr System rechnet es wieder heraus. Ich hoffe hier auf ein Umdenken in Zukunft, denn nach diesen Richtlinien wäre Facebook praktisch wertlos.

Solange Software in Deutschland kein echter Wert ist, solange gibt es kein deutsches Google. Klick um zu Tweeten

Ich hoffe, diese Tipps und der Leitfaden helfen Dir und würde mich freuen zu hören, wie das bei Dir war: Hat alles geklappt? Welche Schwierigkeiten hattest Du mit Deinem Businessplan? Gibt es wichtige Ratschläge, die Du für Unternehmensnachfolger hast? Lass es mich wissen!