Der Messias-Fehler in der Unternehmensnachfolge: Warum Nachfolger nicht retten dürfen

In Teil zwei meiner Serie (Teil eins findest Du hier), in der ich die Romanreihe Dune (Affiliate Link) als Modell für Themen der Unternehmensnachfolge nutze, geht es dieses Mal um ein häufig auftretendes Motiv: Den Messias.

Einstieg

Es gibt Übergaben, die klingen im Rückblick wie ein Kompliment und fühlen sich im Alltag wie eine Last an. Sätze wie „Du wirst das schon richten“ oder „Jetzt kommt endlich frischer Wind“ sind selten als Druck gemeint. Sie sollen Mut machen. Sie sollen Vertrauen ausdrücken. Und sie sind, leider, oft das Gegenteil von Entlastung.

Ich erinnere mich an diese frühe Phase, in der man mich gleichzeitig schonte und prüfte. Nach außen war die Erzählung schnell gesetzt. Der Neue übernimmt. Der Neue modernisiert. Der Neue löst, was lange liegen blieb. Innen spürte ich etwas anderes. Nicht Widerstand, eher Erwartung. Eine stille Wette darauf, dass ich Dinge kann, die andere nicht konnten oder nicht mehr konnten.

In der Organisation kam das als Hoffnung daher. In der Familie eher als Erleichterung. Und in mir als Mischung aus Pflicht und Trotz. Ich wollte beweisen, dass die Entscheidung richtig war. Ich wollte liefern. Ich wollte die Spannung im System senken.

Das Problem ist nicht der Wunsch nach Verbesserung. Das Problem ist die Rolle, die daraus entsteht. Sobald ein Nachfolger zum Rettungsversprechen wird, verändert sich die Nachfolge. Nicht juristisch, sondern psychologisch und politisch.

Das Dune-Prinzip

In Dune ist der Messias nicht nur eine Figur. Er ist eine Konstruktion, ein Systemeffekt. Eine Mischung aus Hoffnung, Angst und Legitimität, der Menschen ordnet, bevor er überhaupt handelt.

Der Messias-Mechanismus funktioniert, weil er mehrere Bedürfnisse gleichzeitig bedient. Er bietet Sinn, wo Unsicherheit ist. Er bietet Richtung, wo Ambivalenz herrscht. Und er bietet eine moralische Entlastung für die, die sich überfordert fühlen. Wenn jemand „gesandt“ ist, müssen andere weniger zweifeln. Sie können folgen, statt selbst zu tragen.

Das Entscheidende ist dabei nicht die Person, sondern die Dynamik.

Eine Gemeinschaft, die auf Erlösung wartet, delegiert Verantwortung. Nicht offiziell, aber faktisch. Sie verschiebt das Risiko der Entscheidung auf eine Figur, die sie gleichzeitig idealisiert und kontrolliert. Idealisiert, weil sie Hoffnung braucht. Kontrolliert, weil sie Angst hat, dass Hoffnung enttäuscht wird.

Daraus entsteht ein Paradox. Der Messias wird groß gemacht, damit er wirken kann. Und er wird festgelegt, damit er niemanden zu sehr erschüttert. Er soll mehr sein als ein Mensch, aber nicht zu frei.

Wenn sich diese Konstruktion einmal etabliert hat, zieht sie alles an. Konflikte, die vorher diffus waren, sammeln sich an der Figur. Widersprüche, die das System nicht aushält, werden in eine Person gepresst. Und jede Entscheidung bekommt eine zusätzliche Bedeutung. Nicht nur richtig oder falsch, sondern heilsam oder verräterisch.

So entsteht in Dune eine unheimliche Form von Macht. Eine Macht, die nicht aus Befehlen kommt, sondern aus Projektionen. Wer Projektionsfläche wird, gewinnt zunächst Reichweite. Und verliert dabei oft die Möglichkeit, normal zu handeln.

Das ist der Kern. Der Messias ist ein Beschleuniger. Für Hoffnung. Für Angst. Für Eskalation. Und für Schuld.

Übertragung auf Unternehmensnachfolge

In der Unternehmensnachfolge zeigt sich diese Dynamik oft in einer sehr bürgerlichen, sehr mittelständischen Form. Kein Kult, keine Fahnen. Eher ein kollektives Einatmen, endlich passiert etwas. Endlich übernimmt jemand, endlich wird es besser.

Diese Erwartung ist nachvollziehbar. Sie ist manchmal sogar berechtigt. Viele Unternehmen gehen in die Übergabe, nachdem Jahre lang zu viel getragen wurde. Zu viele Kompromisse, zu viele offenen Konflikte, zu viel Verschleiß. Der Vorgänger hat vielleicht lange ausgehalten, oder lange gezögert. Oder beides. Mitarbeitende haben gelernt, sich einzurichten. Kunden haben gelernt, Ausnahmen zu erwarten. Die Familie hat gelernt, bestimmte Themen zu meiden.

In diesem Zustand ist ein Nachfolger nicht nur ein neuer Geschäftsführer. Er ist eine Erzählung, die Spannung bindet.

Wie der Messias-Fehler entsteht

Der Messias-Fehler beginnt selten mit Größenwahn. Er beginnt mit Anständigkeit.

Der Nachfolger sieht ein erschöpftes System und denkt, er müsse entlasten. Er spürt die Hoffnungen und will sie nicht enttäuschen. Er kennt die Geschichte des Hauses und will ihr gerecht werden. Er will zeigen, dass die Übergabe richtig war. Er will, dass Ruhe einkehrt.

Das sind keine schlechten Motive. Sie sind menschlich. Und sie sind gefährlich, sobald sie sich mit einer impliziten Erwartung verknüpfen, die niemand sauber ausspricht.

„Du machst das besser als ich“ kann Anerkennung sein. Es kann aber auch eine Abkürzung sein. Eine Art symbolischer Entlastungsvertrag. Der Vorgänger darf sich erleichtert zurücklehnen, ohne die letzte Verantwortung innerlich zu lösen. Die Familie darf hoffen, ohne sich mit ihren eigenen Anteilen an Konflikten zu beschäftigen. Die Organisation darf warten, statt selbst umzubauen.

Der Nachfolger nimmt diese Abkürzung oft an, ohne es zu merken. Er übernimmt nicht nur die Rolle, sondern auch die Sinnlast.

Die Sinnlast ist schwerer als die Ergebnislast

Ergebnislast lässt sich messen. Umsatz, Marge, Liquidität, Lieferfähigkeit. Sinnlast ist subtiler. Sie besteht aus Sätzen, Blicken, Anspielungen. Aus dem ständigen Gefühl, dass eine Entscheidung mehr bedeutet, als sie sachlich ist.

Ein Investitionsstopp ist dann nicht nur ein Investitionsstopp. Er ist ein Urteil über die Vergangenheit. Eine neue Führungsstruktur ist nicht nur Organisation. Sie ist ein Kommentar auf Loyalität. Eine Trennung von einem langjährigen Mitarbeiter ist nicht nur Personal. Sie ist ein Angriff auf ein Familiengefühl.

Wer in dieser Sinnlast arbeitet, verliert irgendwann die Fähigkeit, normal zu priorisieren. Alles wird groß. Alles wird symbolisch. Alles zieht Kreise.

Und genau hier kippt der Messias-Mechanismus in die Überforderung. Der Nachfolger versucht, das System zu beruhigen, indem er noch mehr trägt. Er beantwortet mehr Fragen, macht mehr Meetings, erklärt mehr Entscheidungen, übernimmt mehr Konflikte. Es fühlt sich an wie Führung. Es ist oft ein Übernehmen von Lasten, die das System eigentlich selbst tragen müsste.

Der stille Deal, der nie unterschrieben wurde

In vielen Übergaben gibt es einen unausgesprochenen Deal.

Der Nachfolger liefert Zukunft.

Dafür bekommt er Legitimität.

Das klingt fair, ist aber ein Tauschhandel mit eingebauter Eskalation. Denn Legitimität entsteht nicht aus einem Deliverable. Sie entsteht aus Beziehung und Konsistenz. Wer Legitimität an Leistung koppelt, muss ununterbrochen Leistung beweisen. Und wer das tut, verliert die Luft für Fehler, für Lernen, für Korrektur.

In einem stabilen System ist das schon heikel. Im Übergang ist es toxisch.

Der Nachfolger wird zum Projekt. Die Familie beobachtet. Die zweite Ebene beobachtet. Die Organisation beobachtet. Jede Verzögerung wird zum Zeichen, dass „es doch nicht klappt“. Jede Entscheidung wird zur Prüfung.

Gleichzeitig halten sich andere zurück. Nicht aus Bosheit, sondern aus Entlastung. Man hat ja jemanden, der es richtet. Und wenn es nicht klappt, hat man auch jemanden, dem man es zuschreiben kann.

Das ist der Messias-Fehler im Kern. Ein System, das sich über eine Person entlastet, verhindert, dass es selbst erwachsen wird.

Warum diese Dynamik den Vorgänger nicht zum Täter macht

Es wäre zu einfach, das als Manipulation zu lesen. In der Regel ist es keine.

Viele Vorgänger sind innerlich ambivalent. Sie wollen loslassen, aber nicht verschwinden. Sie wünschen dem Nachfolger Erfolg, aber sie verlieren damit auch ihre letzte Sicherheit, gebraucht zu werden. Sie haben über Jahrzehnte eine Identität aufgebaut, die am Unternehmen hängt. Und sie wissen oft sehr genau, was alles schiefgehen kann.

Wenn dann ein Nachfolger kommt, der stark wirkt, entsteht Erleichterung. Diese Erleichterung sucht Worte. Und die Worte werden schnell groß.

Das ist menschlich. Es ist nicht bösartig. Es ist nur gefährlich, wenn der Nachfolger sie wörtlich nimmt.

Ich habe das bei mir selbst erst spät verstanden. Ich habe lange geglaubt, dass Dankbarkeit heißt, Erwartungen zu erfüllen. Dass Loyalität heißt, die Spannung zu schlucken. Dass Stärke heißt, alles zu können.

In Wahrheit war das ein Missverständnis über Verantwortung. Verantwortung heißt nicht, alles zu tragen. Verantwortung heißt, die Lasten dort zu belassen, wo sie hingehören, auch wenn das zunächst unruhiger ist.

Der Preis der Retterrolle

Die Retterrolle hat einen kurzfristigen Vorteil. Sie stabilisiert den Übergang nach außen. Banken hören das gern. Kunden hören das gern. Mitarbeitende atmen auf. Es fühlt sich nach Führung an, wenn jemand in die Lücke springt.

Der Preis zeigt sich später.

Erstens entsteht eine ungesunde Abhängigkeit. Wenn alles über eine Person läuft, wird diese Person zum Engpass. Die Organisation wird nicht handlungsfähiger, sie wird passiver.

Zweitens wird der Nachfolger emotional erpressbar, ohne dass jemand erpresst. Jede Grenzziehung wirkt wie Enttäuschung. Jede Normalisierung wirkt wie Rückzug. Man wird nicht mehr an Entscheidungen gemessen, sondern an der Stimmung, die man produziert.

Drittens wird Lernen unmöglich. Nachfolge ist in Wahrheit eine Lernphase. Wer als Retter einzieht, darf nicht lernen. Er muss können.

Und viertens wird Konflikt verschoben. Themen, die eigentlich zwischen Familie und Unternehmen oder zwischen Abteilungen liegen, werden in die Person des Nachfolgers gezogen. Dort explodieren sie irgendwann.

Das sieht dann von außen aus wie persönliches Versagen oder wie Generationskonflikt. Innen war es eine falsche Rollenarchitektur.

Was stattdessen trägt, ohne belehrend zu werden

Es gibt in Übergaben einen Moment, in dem der Nachfolger spüren muss, dass er nicht als Erlösung kommt, sondern als Teil eines Systems, das sich neu sortieren muss. Das ist entlastend.

Entlastend für den Nachfolger, weil er nicht mehr beweisen muss, dass er „anders“ ist, sondern weil er Wirksamkeit aufbauen darf. Entlastend für die Organisation, weil Verantwortung wieder verteilt wird. Und paradox auch entlastend für den Vorgänger, weil Loslassen nicht mehr als moralische Prüfung erlebt wird, sondern als Schritt in eine andere Rolle.

In meiner Erfahrung beginnt diese Entlastung dort, wo Erwartungen nicht zurückgewiesen, aber in eine andere Form gebracht werden. Wo man Hoffnung nicht beschämt, aber erdet. Wo man Anerkennung annimmt, ohne daraus einen Auftrag zu machen.

Das ist kein Satz für eine Folie. Das ist eine innere Arbeit, die im Alltag sichtbar wird. In kleinen Entscheidungen. In dem, was man übernimmt und was man bewusst nicht übernimmt. In dem Tempo, das man hält, auch wenn das Umfeld schneller „Ergebnisse“ sehen will.

Der Fehler wäre, das als Kälte zu verwechseln. Es ist das Gegenteil. Es ist Respekt vor dem System. Und Respekt vor der eigenen Endlichkeit.

Ein Übergang, der nur funktioniert, wenn der Nachfolger rettet, ist kein stabiler Übergang. Er ist eine Vertagung.

Zusammenfassung

Der Messias-Mechanismus ist in Nachfolgen verführerisch, weil er sich anfühlt wie Zuversicht. In Wirklichkeit ist er häufig eine Abkürzung, die später teuer wird.

Sobald ein Nachfolger zur Projektionsfläche wird, verändert sich seine Aufgabe. Er führt dann nicht mehr nur ein Unternehmen. Er trägt Sinn. Er trägt Hoffnung. Er trägt die unausgesprochenen Schulden aus der Vergangenheit. Und er wird zum Ort, an dem Entlastung stattfindet.

Das ist die eigentliche Überforderung. Nicht die fachliche Komplexität, nicht die Geschwindigkeit, nicht die Märkte. Sondern die Rolle, die das System ihm zuschreibt und die er annimmt, weil sie sich wie Verantwortung anfühlt.

Der Messias-Fehler in der Unternehmensnachfolge ist deshalb kein Charakterproblem. Er ist ein Strukturproblem. Ein Übergang wird instabil, wenn die Organisation Verantwortung nach oben delegiert und damit verhindert, dass Legitimität sozial wachsen kann.

Nachfolge gelingt nicht dadurch, dass jemand rettet. Sie gelingt dort, wo Verantwortung neu verteilt wird, ohne dass jemand dafür an Würde verliert.

Fazit

Ich hätte mir damals gewünscht, früher zu sehen, dass meine Stärke nicht im Retten lag, sondern im Begrenzen.
Nicht als Abgrenzung gegen Menschen, sondern als Schutz des Übergangs.