Beiträge

Serie How I failed – Die Zahlen wirklich verstehen

In meinem letzten Beitrag hatte ich eine Serie meiner größten Fails begonnen. Diese habe ich im Rahmen einer Vortragsveranstaltung erläutert und mich entschieden, daraus auch eine Blogserie zu machen. Mit dieser geht es heute weiter. Das heutige Thema ist, sozusagen, die “Kardinalsünde” des Kaufmanns: Die eigenen Zahlen nicht in Ordnung zu haben.

Vorgeschichte: Die Amateurbuchhaltung

Die Kardinalsünde des Kaufmanns: Die eigenen Zahlen nicht in Ordnung zu haben. Share on X

Wie in vielen kleinen Familienunternehmen war bei uns, seit Gründung der Firma, die Buchhaltung ein Nebenkriegsschauplatz. Dementsprechend erfuhr sie wenig Beachtung. Hauptsache, es lief. Die Frage, ob es gut lief, oder gar richtig lief, wurde nicht gestellt. Meine Mutter war, bis zu ihrer Rente, für diesen Bereich verantwortlich. Sie hatte sich alles selbst beigebracht und wurde von einer (sehr alten) Software dabei unterstützt.

Sie buchte also die Belege ein, auf Konten, die ihr irgendwann mal von jemand oder der Software genannt wurden. Am Ende des Jahres durfte dann der Steuerberater recht viel korrigieren. Die Bilanz war natürlich immer richtig. Aber wer vielleicht noch meinen Podcast mit Hans-Peter Rühl zu diesem Thema im Kopf hat, erinnert sich vielleicht: Die Bilanz zeigt alles zu einem Stichtag. Es gibt aber noch 364 andere Tage im Jahr, bei denen die Bilanz keine Aussagekraft hat.

Die unterschiedlichen Denkweisen zeigen sich in den Zahlen

So war also die buchhalterische Arbeit und damit der Umgang mit Zahlen eher amateurhaft. Abschreibungen (und damit ein wesentlicher Einflussfaktor auf das bilanzielle Ergebnis) wurden geschätzt, alte, vermeintlich bekannte Zahlen nicht ordentlich validiert. Das Ergebnis: Ein Stochern im Dunkeln für die Führungskraft. Das nahm ich, mangels besseren Wissens, lange hin.

Die Änderung erfolgte, als meine Mutter in die wohlverdiente Rente ging. Ich entschied mich, die Stelle nicht nachzubesetzen, sondern nur noch Vorbuchhaltung im Haus zu machen. Unser Steuerberater übernahm Buchführung und Lohnbuchhaltung.

Das führte gleich zu mehreren Kulturschocks.

Der erste war, dass der Steuerberater, richtigerweise, in Monaten denkt. Nun ist unser Geschäftsmodell etwas anders. Ein Großteil des Umsatzes passiert, in meinem Kopf, am 1. Januar, wenn wir unsere Pflegeverträge für das neue Jahr in Rechnung stellen. Meine Mutter und ich hatten das so im Kopf, und haben dementsprechend dann “nur noch” die weiteren Umsätze des Jahres darauf addiert.

Als ich meine erste BWA erhielt, war ich kurz geschockt – sie zeigte praktisch weniger als 10% dessen an Umsatz, was ich so im Kopf hatte. Nach dem initialen Schock und einem Telefonat war ich schlauer. Und lernte das mit der Zeit zu schätzen.

Steuerrecht und gesunder Menschenverstand gehen nicht einher

Wer meinen Blog aufmerksam liest, oder meinen Podcast dazu gehört hat, weiß auch, dass ich vor langer Zeit eine Exceltabelle gebastelt hatte. Diese war stark liquiditätsfokussiert und auf mein Geschäftsmodell angepasst. Gerade die Kostenseite war eher nach gesundem Menschenverstand aufgeteilt – so spielt es für mich keine Rolle, woher eine Software kommt. Für den Steuerberater schon, denn Software aus der EU oder von außerhalb der EU sind unterschiedliche Konten.

Ebenso dachte ich bei anderen Punkten anders, als es das Steuerrecht tut. Dass die Kosten für unsere damalige DSL-Leitung unter “Fax” stehen, darauf wäre ich nicht gekommen. Beide Effekte machen die Kommunikation manchmal schwierig.

Und nicht zuletzt, ich dachte immer jahresweise. Die Tabelle enthielt eine Spalte pro Jahr und erlaubte damit Rückblick und Prognose auf Ebene von Kalenderjahren. Für mich praktisch, und in vielen Teilen korrekt – aber mit Folgen.

Huch, wo kommt das Plus her?

Dadurch, dass ich mich an meinem gesunden Menschenverstand und den althergebrachten Zahlen meiner Mutter, insbesondere bei Kostenprognosen auf Ebene eines Jahres orientierte, die BWA aber nicht regelmäßig und systematisch auswertete, ergaben sich zunehmende Abweichungen. Die habe ich aber nicht wahrgenommen, bis ich am Jahresende mal genauer einstieg, um eine mögliche Bonuszahlung an mein Team zu prüfen.

Dabei ergab sich, dass ich in meiner Kostenschätzung deutlich über den realen Kosten lag. So deutlich, dass sich das Finanzamt sehr über ein gutes Ergebnis gefreut hat, und mein Team einen Bonus bekam.

Das klingt jetzt wie Jammern auf hohem Niveau, aber ich war tatsächlich geschockt. Dachte ich doch seit Jahren (und mit jeder Menge Stolz), dass ich meine Prognosen auf 1-2% genau schon am 1. Januar habe. Das war nicht der Fall, wie ich nun erkannte.

Die Folge: Jede Menge Arbeit

Sowohl mein Stolz, als auch meine Pedanterie ließen keine andere Folge zu. Ich habe über Wochen meine Tabelle komplett neu gebaut. Jeder Kostenblock, also z. B. Personal, Gebäude, Software, Versicherung, usw. wurde in einzelne Tabellenblätter eingegeben. Dazu habe ich mich auch von der Jahresübersicht verabschiedet, sondern es tatsächlich auf Monate herunter gebrochen.

Somit habe ich nun ein neues Schema, bei allen Blöcken: Planung, monatsweise Ist-Zahlen, Prognose (statisch) und Prognose (laufend). Das ganze gibt es natürlich nicht nur für Kosten, sondern auch Erlöse, inkl. einer laufenden Übersicht der Konten.

Die Idee dahinter ist, dass ich mit meinem Führungsteam am Ende des Vorjahres eine Prognose für das Folgejahr erstelle und diese festhalte. Danach baue ich die Belege, die über die Vorbuchhaltung kommen, in die entsprechenden Monate und Kostenblöcke/Kostenarten ein. Die statische Prognose ist das Bild, das sich ergeben würde, wenn alle Kosten wie geplant entstehen und alle Umsätze wie geplant erlöst werden. Die laufende Prognose ergibt sich aus den prognostizierten Additionen aller Monate, korrigiert um die jeweiligen Ist-Zahlen aus Belegen und BWA.

Mal schauen, was es bringt

Es war eine Menge Arbeit und erfordert auch, dass ich Zahlen konstant aktualisiere. Bislang hat sich aber schon im ersten Monat BWA ein durchaus erheblicher Unterschied zwischen meinen Zahlen und denen des Steuerberaters ergeben. Dem gehe ich nun in einem gemeinsamen Termin auf den Grund.

Das Ziel: Wieder auf 1-2% Abweichung zwischen meiner Prognose und dem tatsächlichen Ergebnis zu kommen.

/0 Kommentare/von

Transparenz in der Kommunikation – wirklich ein Risiko?

Es gibt traditionell einiges, worüber wir im Unternehmen nicht sprechen. Geld dürfte dabei das größte Thema sein. Aber auch Ausblick, aktuelle Lage oder die Verfassung des Unternehmers und seine Aufgaben sind oft unterbeleuchtet. Aber warum eigentlich?

Über Geld spricht man nicht

So haben wir es von unseren Eltern gelernt, und in Unternehmen wird nicht darüber gesprochen. Es ist eher die Ausnahme, dass man weiß, wieviel die Kollegen verdienen oder wie sich das Gehalt zusammensetzt. Von den Chefs ganz zu schweigen. Klar, mit einem Tarifvertrag kann ich das extrapolieren. Aber die meisten Unternehmen sind nicht tarifgebunden.

Woher genau die Angst kommt, über das eigene Geld, das anderer und das des Unternehmens zu sprechen, weiß ich nicht. Es ist aber so, dass es selten passiert, geschweige denn gefördert wird. Ich frage mich oft, welcher Schaden potentiell entstehen kann. Neid? Unverständnis? Urteile gegenüber anderen? Vermutlich ist das so, wo Menschen arbeiten, da menschelt es. Allerdings verpasst man damit eine Chance. Denn das, was für Dich als Nachfolger und Unternehmer vielleicht völlig selbstverständlich ist, ist Deinem Team vielleicht gänzlich unklar. Ein einfaches Beispiel: Das Verhältnis von Umsatz, Kosten und Gewinn.

Ist doch einfach, oder? Aber nur, wenn Du dauernd damit zu tun hast

Nun magst Du glauben, dass jeder um Dich herum weiß, wie es sich mit diesen Variablen verhält. Das ist nicht so. Ich hatte bislang zwei Situationen, in denen ich offene Kommunikation zum Vorteil meines Teams und meines Unternehmens nutzen konnte.

Das erste Mal war ein Jahr, in dem es zahlreiche politische Entscheidungen gab bzw. nicht gab, was unseren Markt faktisch über 18 Monate lahm gelegt hat. Wir sind also mit einer Hypothek ins Folgejahr gestartet. Entlassungen wären ohne eine besondere Anstrengung unvermeidlich gewesen. Meine Mutter und ich haben damals das Team versammelt, und Tacheles geredet. Alle Karten auf den Tisch gelegt, inklusive der möglichen Konsequenzen. Ich weiß nicht, ob es ein Rezept für eine erfolgreiche Art und Weise gibt. Es sind ja zwei mögliche Reaktionen denkbar: Angst oder Motivation. Wir haben letzteres erreicht. Das Team hat die Offenheit honoriert, indem es eine besondere Leistung gebracht hat. Wir haben das Jahr überstanden und konnten auf dieser Basis weiter aufbauen. Ich glaube, ohne diese Offenheit wäre das nicht möglich gewesen.

Man kann nur ausgeben, was man hat

Die alte Weisheit ist so profan, dass man sich selten Gedanken darüber macht. Die zweite Chance, Offenheit zu nutzen, ergab sich bei den Jahresgesprächen im vergangenen Jahr.

Wir hatten erfolgreiche Jahre hinter uns, die Umsätze stiegen, wir konnten viele zurückgestellte Investitionen tätigen. Serverraum, Renovierung, Umbauten, neue Schreibtische, all das wurde getan. Natürlich haben wir auch die Gehälter angepasst. Für dieses Jahr allerdings kündigte ich ein Sparjahr an, trotz guter Auftragslage. Das hat viele im Team irritiert.

Für mich war es klar: Ich hatte noch eine sehr große Investition vor der Brust, und hatte weitere Gehaltsanpassungen eingeplant – im Endeffekt rechnete ich mit einer schwarzen Null. Auch der Begriff Sparjahr klang vielleicht dramatischer, als es von meiner Seite aus geplant war. Mir ging es darum, optionale Ausgaben zu vermeiden, die in vergangenen Jahren noch ohne weitere Überlegungen gemacht wurden.

Bei meinem Team kam etwas anderes an: Trotz einem Rekordumsatz nach dem anderen müssen wir sparen – irgendwas läuft hier schief, wir verstehen das nicht.

Es war eine Chance, zu lernen

Dieses Missverständnis wurde, dank unserer sehr offenen Gesprächskultur, schnell thematisiert. Und mir bot sich damit die Chance, einiges zu lernen und auch etwas weiter zu geben.

Ich habe mir alle Zahlen der vergangenen Jahre genommen und daraus Grafiken erstellt. Die beiden wichtigsten waren…

  • wie sich unsere Ausgaben prozentual verteilen (Menschen, Geräte, Lizenzen, usw.), und
  • die Gegenüberstellung von Umsatz- zu Ausgabenentwicklung, und zwar spezifisch auf die Menschen bezogen (effektiv: alle personalbezogenen Kosten).

Mit diesen Grafiken habe ich dann erläutert, wie sich unsere Kosten zusammensetzen, wie sich die Umsätze entwickelt haben und worin wir Gewinne investiert haben.

Der Termin war ein großes Aha-Erlebnis. Ich konnte meinem Team zeigen, dass die Ausgaben für sie exakt parallel zu den Umsätzen stiegen. Mit anderen Worten, was wir mehr erlösten floss und fließt ins Team. Auch den Begriff „Sparjahr“ habe ich erläutern können, denn er klang dramatischer, als es wirklich gedacht war. Das zeigte mir noch einmal, wie wichtig Kommunikation als Führungskraft ist! Und das Team gab mir viel positives Feedback und wir konnten diese Transparenz, auch mit Zahlen, in unsere Kultur einbauen. Jetzt wird nämlich aktiv danach gefragt und es auch als Motivation und Hilfe bei der Zielsetzung erkannt. Und sie verstehen, warum Umsätze alleine noch keine Aussage darüber treffen, wie erfolgreich wir sind.

Die Erkenntnis: Transparenz lohnt

Dieses Erlebnis hat mir und meinem Team viel gebracht. Gegenseitiges Verständnis, Offenheit und Klarheit über das, was die Arbeit jedes einzelnen zu den Unternehmenszielen beiträgt. Ich kann es nur empfehlen, es auch mal zu versuchen. Nicht offen zu kommunizieren war, rückblickend, ein viel größeres Risiko.

/0 Kommentare/von

Episoden

FUFM004: Interview mit Carsten Hiebl (Nachfolger, Unternehmer, Dozent und Podcaster)

Damit (potentielle) Nachfolger möglichst viel Input bekommen, sollen bei Follow-Up.fm auch weitere Experten zum Thema zu Wort kommen. Das erste Interview der Podcastreihe findet mit Carsten Hiebl statt. Dieser ist Nachfolger, Unternehmer, Hochschuldozent und Podcaster.

Seine spannende Vita zeigt einmal mehr, dass Nachfolgen nicht immer wie geplant ablaufen. Gleichzeitig hat er aber auch viele Ratschläge, wie man mit sich ändernden und ungeplanten Situationen umgehen kann. Zudem gibt er Einblick, welche Fähigkeiten und Einstellungen er für wichtig hält und was man als Nachfolger tun kann, um an sich zu arbeiten.

So sprechen wir über wichtige Kennzahlen, die Wichtigkeit von Mentoren und auch über die Fehler, die uns auf unserem Weg passiert sind, und aus denen die Hörer etwas für ihre eigene Nachfolge lernen können.

Links zur Episode:

/0 Kommentare/von