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In der Politik wird es immer wieder betont und auch in Unternehmen kommt der Begriff immer häufiger vor: Glaubwürdigkeit. Sie ist eine universelle Währung. Vielleicht die wichtigste, wenn es um Leadership geht.

Das Gegenteil von Glaubwürdigkeit kennt jeder

Gebrochene Wahlversprechen, nicht eingehaltene Zusagen an Mitarbeiter oder Führungskräfte, die Dinge verlangen, die sie selbst nicht bereit sind zu geben. Jeder von uns ist damit schon einmal in Berührung gekommen.

Das wichtigste, was wir mit dieser Erfahrung tun können, ist daraus zu lernen. Denn als Führungskraft ist Glaubwürdigkeit vielleicht die wichtigste Ressource oder Währung, auf die wir zählen können.

Aber wie kann ich als Führungskraft glaubwürdig bleiben?

Gleichzeitig kennen wir auch die Herausforderungen für Führung. Externe Faktoren wie Politik, Gesellschaft oder Kunden führen dazu, dass Pläne oder Zusagen geändert werden müssen. Das ist nie vorauszusehen – was natürlich kein Argument gegen Planung ist!

Ich kenne nur einen Weg, möglichst viel Glaubwürdigkeit zu bewahren: Vorbild sein und maximale Transparenz.

Vorbild sein bedeutet für mich, alle Werte, die ich propagiere, selbst zu leben. Ich kann nicht von anderen Zuverlässigkeit fordern, wenn auf mein Wort kein Verlass ist. Deshalb gilt dabei zum Beispiel die Devise „Gesagt = Getan“. Ich kann nicht von anderen Pünktlichkeit einfordern, wenn ich selbst immer zu spät komme. Oder Leidenschaft predigen, aber selbst Langeweile versprühen.

Transparenz hilft bei Unvorhergesehenem

Nun gibt es natürlich externe Faktoren. Dann hilft die angesprochene Transparenz. Statt stillschweigend die notwendigen Änderungen am Plan zu machen, ist es hilfreich, das Team mitzunehmen.

Die Jahresprämie klappt nicht, weil ein wichtiger Auftrag storniert wurde? Das ist schade. Aber immer im Bereich des Möglichen. Sobald Du davon Kenntnis hast, solltest Du auch Dein Team darüber unterrichten.

Du schaffst es nicht zu einem Meeting? Kann passieren. Sag sofort Bescheid, selbst wenn es nicht sicher ist, denn andere planen mit Dir.

Die Zahlen geben eine geplante Gehaltserhöhung nicht her? Sprich mit Deinem Team. Mach klar, wie der aktuelle Stand ist und was fehlt. Du wirst überrascht sein, wie sehr sich Menschen mit Ideen und Unterstützung einbringen, solange sie sich mitgenommen fühlen.

Wenn Du nicht transparent bist, verlierst Du auf lange Sicht

Ein Beispiel sieht man alle vier Jahre. Es werden immer viele Wahlversprechen gemacht. Viele überleben nicht mal die ersten Wochen der Legislaturperiode.

An Transparenz über diese Tatsache mangelt es aber. Meist wird gehofft, dass die Wähler es wieder vergessen. Eine Folge davon: Politikverdrossenheit und ein damit verbundener Anstieg der Protestwähler. Ich denke, Politik kann hier auch etwas von Unternehmern lernen: Es ist ok, wenn sich Dinge als unmöglich herausstellen. Es ist ok, wenn Ziele nicht erreichbar sind. Solange man vorher davon überzeugt war (und nicht von Vornherein unmögliches versprochen hat), gilt es dann eben, transparent zu sein. Erklären, einordnen und Alternativen anbieten. Eigentlich nicht so schwer.

Wie siehst Du das?

Es gibt Dinge, von denen jeder eine Vorstellung hat – die aber selten mit anderen abgeglichen wird. Ziele sind so etwas. Wir spreche alle über unsere Ziele, oder solche, die uns gesteckt werden. Worüber wir selten sprechen, ist wie wir sie erreichen. Für Dich als Nachfolger und Unternehmer ist das aber notwendig. Deshalb will ich heute kurz über die Herausforderung sprechen, Ziele zu setzen. Und darüber, wie sie präsent bleiben.

SMART heißt aufschreiben

Vermutlich kennst Du das Akronym SMART schon. Es steht für die Charakteristiken, die gute und verständliche Ziele ausmachen:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Erreichbar (achievable)
  • Realistisch
  • Terminiert

Wir sprechen so viel über Ziele, dass wir dieses einfache Mittel eigentlich viel zu selten nutzen. Probier es aus: Nimm Dir eines Deiner aktuellen Ziele. Entspricht es allen fünf Kriterien? Besteht es die Prüfung, auch für einen dritten genauso klar zu sein, wie für Dich? Gibt es objektive Kriterien, nach denen Du klar die Erreichung messen kannst? Zu einem definierten Zeitpunkt?

Und was besonders wichtig ist: Halte all das schriftlich fest!

Meine Erfahrung ist, dass wir uns zu selten diese Werkzeuge zur Hand nehmen. Stattdessen setzen wir Ziele wie „Projekt A fertig machen“. Was sich hinter dem Projekt verbirgt, was „fertig“ bedeutet, und zu welchem Zeitpunkt, und ob das überhaupt in Deiner Hand liegt, diese einfachen Fragen nutzen wir nicht. Dabei würde es dabei helfen, solche Ziele wirklich gut zu setzen. Gerade der letzte Punkt, ob ein Ziel in unserer Hand ist – das ist der, bei dem oft nicht ehrlich genug mit sich umgegangen wird.

Du kannst nicht alles selbst erreichen

Im Bereich Informatik ist es oft so, dass Anforderungen zu Beginn eines Projekts nicht ganz klar sind. Dazu kommt, dass Du auf die Mitwirkung des Kunden angewiesen bist. Ein Ziel wie „Projekt A fertig machen“ ist also nicht in Deiner Hand. Denn wenn der Kunde die Abnahme nicht macht, bist Du nicht fertig. Obwohl Du alles in Deiner Macht stehende getan hast. Das Ziel war für Dich also nie erreichbar. Wie Du also siehst, schadet es überhaupt nichts, altbekannte Werkzeuge einzusetzen. Manchmal helfen einfache Schemata, die gröbsten Fehler zu vermeiden.

Ein Problem, auf das ich zudem regelmäßig stoße, ist die Sichtbarkeit. Ich habe Ziele, eigene, und solche mit meinem Team. Selbst wenn wir sie perfekt setzen, passiert aber dann etwas schlimmes: Das Tagesgeschäft.

Du kennst das sicher auch. Zwischen allen kleinen reaktiven Dingen verlierst Du manchmal den Blick auf das Wesentliche. Und genauso geht es auch Gruppen mit gemeinsamen Zielen.

Es braucht Advokaten und Transparenz

Damit Ziele präsent bleiben, was Grundvoraussetzung für das Arbeiten daran ist, braucht es zwei Dinge. Menschen, die sich besonders dafür einsetzen und Werkzeuge, die sie sichtbar machen.

Hierzu habe ich Beispiele:

  • Wenn Du Ziele für Deine Unternehmensentwicklung steckst, zum Beispiel für die Anpassung der Unternehmenskultur, solltest insbesondere Du Dich dafür zum Advokaten machen. Du musst so viel und so oft darüber sprechen, dass Du das Gefühl hast, es kommt Dir sprichwörtlich „zu den Ohren raus“. Kulturänderungen sind etwas langfristiges, das konstantes Üben erfordert. Und Galionsfiguren, die für das Ziel stehen.
  • Wenn Du ein Umsatzziel festlegst und erwartest, dass jeder sich daran beteiligt, muss es sichtbar sein. Und zwar nicht nur das Ziel, sondern auch dessen aktueller Stand. Du kannst nicht erwarten, dass Dein Team die Notwendigkeit eines Auftrages (im Vergleich zu alternativen Möglichkeiten) erkennt, wenn sie nicht über die Information verfügen, dass das Umsatzziel gerade verfehlt wird.
  • Egal um welches Ziel es geht, und wie SMART es Dir erscheint, Transparenz bedeutet, keine Annahme darüber zu treffen. Frag stattdessen! Lass Dir erzählen, was Dein Team verstanden hat, und was sie darüber denken. Du wirst mit Sicherheit oft feststellen, dass es für Dich klar war – aber nicht für die anderen. Das hat sogar gleich zwei Vorteile. Du schaffst die erforderliche Transparenz und Du arbeitest an Deiner Kommunikation.

Ein letzter Tipp: Erfolge müssen ebenfalls sichtbar sein. Wurde ein Ziel erreicht, feiere es mit Deinem Team.

Es gibt traditionell einiges, worüber wir im Unternehmen nicht sprechen. Geld dürfte dabei das größte Thema sein. Aber auch Ausblick, aktuelle Lage oder die Verfassung des Unternehmers und seine Aufgaben sind oft unterbeleuchtet. Aber warum eigentlich?

Über Geld spricht man nicht

So haben wir es von unseren Eltern gelernt, und in Unternehmen wird nicht darüber gesprochen. Es ist eher die Ausnahme, dass man weiß, wieviel die Kollegen verdienen oder wie sich das Gehalt zusammensetzt. Von den Chefs ganz zu schweigen. Klar, mit einem Tarifvertrag kann ich das extrapolieren. Aber die meisten Unternehmen sind nicht tarifgebunden.

Woher genau die Angst kommt, über das eigene Geld, das anderer und das des Unternehmens zu sprechen, weiß ich nicht. Es ist aber so, dass es selten passiert, geschweige denn gefördert wird. Ich frage mich oft, welcher Schaden potentiell entstehen kann. Neid? Unverständnis? Urteile gegenüber anderen? Vermutlich ist das so, wo Menschen arbeiten, da menschelt es. Allerdings verpasst man damit eine Chance. Denn das, was für Dich als Nachfolger und Unternehmer vielleicht völlig selbstverständlich ist, ist Deinem Team vielleicht gänzlich unklar. Ein einfaches Beispiel: Das Verhältnis von Umsatz, Kosten und Gewinn.

Ist doch einfach, oder? Aber nur, wenn Du dauernd damit zu tun hast

Nun magst Du glauben, dass jeder um Dich herum weiß, wie es sich mit diesen Variablen verhält. Das ist nicht so. Ich hatte bislang zwei Situationen, in denen ich offene Kommunikation zum Vorteil meines Teams und meines Unternehmens nutzen konnte.

Das erste Mal war ein Jahr, in dem es zahlreiche politische Entscheidungen gab bzw. nicht gab, was unseren Markt faktisch über 18 Monate lahm gelegt hat. Wir sind also mit einer Hypothek ins Folgejahr gestartet. Entlassungen wären ohne eine besondere Anstrengung unvermeidlich gewesen. Meine Mutter und ich haben damals das Team versammelt, und Tacheles geredet. Alle Karten auf den Tisch gelegt, inklusive der möglichen Konsequenzen. Ich weiß nicht, ob es ein Rezept für eine erfolgreiche Art und Weise gibt. Es sind ja zwei mögliche Reaktionen denkbar: Angst oder Motivation. Wir haben letzteres erreicht. Das Team hat die Offenheit honoriert, indem es eine besondere Leistung gebracht hat. Wir haben das Jahr überstanden und konnten auf dieser Basis weiter aufbauen. Ich glaube, ohne diese Offenheit wäre das nicht möglich gewesen.

Man kann nur ausgeben, was man hat

Die alte Weisheit ist so profan, dass man sich selten Gedanken darüber macht. Die zweite Chance, Offenheit zu nutzen, ergab sich bei den Jahresgesprächen im vergangenen Jahr.

Wir hatten erfolgreiche Jahre hinter uns, die Umsätze stiegen, wir konnten viele zurückgestellte Investitionen tätigen. Serverraum, Renovierung, Umbauten, neue Schreibtische, all das wurde getan. Natürlich haben wir auch die Gehälter angepasst. Für dieses Jahr allerdings kündigte ich ein Sparjahr an, trotz guter Auftragslage. Das hat viele im Team irritiert.

Für mich war es klar: Ich hatte noch eine sehr große Investition vor der Brust, und hatte weitere Gehaltsanpassungen eingeplant – im Endeffekt rechnete ich mit einer schwarzen Null. Auch der Begriff Sparjahr klang vielleicht dramatischer, als es von meiner Seite aus geplant war. Mir ging es darum, optionale Ausgaben zu vermeiden, die in vergangenen Jahren noch ohne weitere Überlegungen gemacht wurden.

Bei meinem Team kam etwas anderes an: Trotz einem Rekordumsatz nach dem anderen müssen wir sparen – irgendwas läuft hier schief, wir verstehen das nicht.

Es war eine Chance, zu lernen

Dieses Missverständnis wurde, dank unserer sehr offenen Gesprächskultur, schnell thematisiert. Und mir bot sich damit die Chance, einiges zu lernen und auch etwas weiter zu geben.

Ich habe mir alle Zahlen der vergangenen Jahre genommen und daraus Grafiken erstellt. Die beiden wichtigsten waren…

  • wie sich unsere Ausgaben prozentual verteilen (Menschen, Geräte, Lizenzen, usw.), und
  • die Gegenüberstellung von Umsatz- zu Ausgabenentwicklung, und zwar spezifisch auf die Menschen bezogen (effektiv: alle personalbezogenen Kosten).

Mit diesen Grafiken habe ich dann erläutert, wie sich unsere Kosten zusammensetzen, wie sich die Umsätze entwickelt haben und worin wir Gewinne investiert haben.

Der Termin war ein großes Aha-Erlebnis. Ich konnte meinem Team zeigen, dass die Ausgaben für sie exakt parallel zu den Umsätzen stiegen. Mit anderen Worten, was wir mehr erlösten floss und fließt ins Team. Auch den Begriff „Sparjahr“ habe ich erläutern können, denn er klang dramatischer, als es wirklich gedacht war. Das zeigte mir noch einmal, wie wichtig Kommunikation als Führungskraft ist! Und das Team gab mir viel positives Feedback und wir konnten diese Transparenz, auch mit Zahlen, in unsere Kultur einbauen. Jetzt wird nämlich aktiv danach gefragt und es auch als Motivation und Hilfe bei der Zielsetzung erkannt. Und sie verstehen, warum Umsätze alleine noch keine Aussage darüber treffen, wie erfolgreich wir sind.

Die Erkenntnis: Transparenz lohnt

Dieses Erlebnis hat mir und meinem Team viel gebracht. Gegenseitiges Verständnis, Offenheit und Klarheit über das, was die Arbeit jedes einzelnen zu den Unternehmenszielen beiträgt. Ich kann es nur empfehlen, es auch mal zu versuchen. Nicht offen zu kommunizieren war, rückblickend, ein viel größeres Risiko.