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Hinweis: Wer lieber hört, statt zu lesen, findet dieses Thema auch als Podcast auf www.Follow-Up.fm

Wenn Du „Kennzahlen“, „Bilanz“ oder „BWA“ in Google eingibst, wirst Du erschlagen. Es gibt unzählige Kurse, Studiengänge, Bücher und andere Quellen, die sich damit beschäftigen. Ob Return on Investment, Lagerumschlag oder Umsatzrendite, praktisch alles kann und wird messbar gemacht. Nun ist nicht jeder Nachfolger Betriebswirt, nicht jeder hat diese Kenntnisse. Was dann?

Meiner Erfahrung nach: Sehr gut! Es gibt nichts besseres, als mit einem offenen Geist und ohne vorgefestigte Ansichten an ein Thema zu gehen. Beste Nachfolge-StartUp Schule. Denn wenn man ehrlich ist, das allermeiste wirst Du in Deinem Alltag nicht benötigen.

Gewisse Begriffe solltest Du kennen

Natürlich musst Du wissen, was eine Bilanz ist. Nämlich eine stichtagsbezogene Analyse der Herkunft und der Verwendung von Geld. Oder was eine BWA ist, nämlich eine aktuelle Übersicht über die Ertragslage des Unternehmens. Es hilft auch zu wissen, dass es Kennzahlen gibt. Schließlich möchte man eine Möglichkeit haben, Unternehmen zu beurteilen und die Zielerreichung zu messen.

Allerdings bedeutet das alles nicht, dass Du viel tiefer einsteigen musst, um Erfolg mit Deinem Nachfolge-StartUp zu haben. Schon gar nicht am Anfang. Das wichtigste Werkzeug, das Du hast, ist Dein gesunder Menschenverstand. Für alles weitere gibt es Kurse und Bücher, die Du Dir zu passender Gelegenheit gönnen kannst, um Dein Wissen auszubauen. Mir ist insbesondere Podcast und Kursangebot von Hans Peter Rühl in guter Erinnerung geblieben. Er vermittelt einen guten Überblick und Einstieg in das Thema – in meinen Augen erreicht er sogar mehr, nämlich die berühmten 80% der wichtigsten Informationen.

Welche Kennzahlen sind denn nun wichtig für Nachfolger?

Basiswissen, wie oben dargestellt, also das Wissen, was sich hinter Begriffen verbirgt, ist auf jeden Fall notwendig. Achte darauf, wenn möglich Angebote speziell für Führungskräfte in Anspruch zu nehmen. Diese sind meist viel kompakter und zugänglicher. Ist das Wissen da, gibt es für mich drei herausstechende Merkmale, die Du im Blick behalten solltest.

Liquidität genießt bei mir die mit Abstand höchste Priorität. Mein Freund Philip Ellrich bringt es auf den Punkt: „Cash is King“. Ich rate Dir aber nicht nur deshalb dazu, sondern aus den ureigensten Interessen. Ist Deine Liquidität zu Ende, bist Du insolvent. Das ist an sich schon schlimm genug. Allerdings könntest Du Dich, wenn Du die Liquidität nicht im Blick und im Griff hast, der Insolvenzverschleppung schuldig machen. Da schützt auch Unwissen nicht vor Strafe – und das ist absolut kein Kavaliersdelikt, sondern das Ende Deiner Nachfolger-Karriere. Hinzu kommt, dass Kredite, auch der Kontokorrent, Geld kosten. Es schadet also, alles in allem, nicht, über Cash zu verfügen.

Dazu kommt noch, dass sich in all den Dingen, die so vom Konto abgehen, riesige Sparpotenziale verbergen können. Diese nutzen kannst Du aber erst, wenn Du das im Blick hast. Ich halte deshalb eine Art Liquiditätsrechnung für unendlich hilfreich. Ich will daraus auf einen Blick ablesen können, wohin sich Euro und Cent wofür bewegen. Und das natürlich möglichst für einen Menschen lesbar. Diese Kombination von Anforderungen bekommst Du nur mit Aufwand aus Deiner Buchhaltung. Ich habe mir dafür eine Exceltabelle gebaut, die ich Dir kostenlos zur Verfügung stelle. Per Mail erhältst Du zudem einige Hinweise, wie Du sie am besten für Dich einsetzen kannst.

Ich bin liquide. Und nun?

Läufst Du nicht Gefahr, Dein Geld aus den Augen zu verlieren und weißt auch, wofür Du es ausgibst, ist die Rentabilität für mich auf Platz zwei. Millionenumsätze helfen Dir nicht, wenn davon am Schluss nichts hängen bleibt. Analysiere also sehr genau, welche Kosten und Aufwände Dir entstehen, Aufträge anzunehmen und vergleiche es mit dem Erlös. Vielleicht wirst Du manchmal überrascht sein, wenn ein halbes Jahr Arbeit unterm Strich nur ein paar hundert Euro abwirft – das wäre der Moment, über diese Aufträge nachzudenken.

Sei jedoch vorsichtig und nutze auch hier Deinen gesunden Menschenverstand. Die klassische Kostenrechnung versucht, alle Kosten letztendlich auf Produkte umzulegen. Im Umkehrschluss bedeutet das aber, dass Du Dich selbst belügst – denn das Einstellen dieses Produkts oder dieser Dienstleistung bedeutet oft nicht, dass auch alle Kosten wegfallen. Nur, weil Du eines von 20 Produkten einstellst, kostet Dein Sekretariat nicht automatisch 5% weniger. Ich empfehle an dieser Stelle gerne noch einmal Hans Peter Rühl, dessen Seminar Gewinnsteigerung durch Kostenrechnung hier viele wertvolle Einblicke liefert.

Last but not least finde ich den Blick auf die prozentuale Verteilung der Ausgaben sehr spannend. Das zeigt nicht nur Möglichkeiten zum Einsparen auf. Es rückt auch manche Zahlen in Perspektive. Ich erinnere mich an eine Diskussion, ob ein weiteres Firmenfahrzeug angeschafft werden sollte. Es ging über mehrere Tage hin und her. Als ich dann aber einfach mal alle damit verbundenen Kosten aufsummiert habe, wurde schnell klar, dass wir mit der Diskussion annähernd so viel geldwerte Zeit verbrannt hatten.

Dinge, die Du wissen oder Dir bewusst machen solltest

Dir werden auf jeden Fall Kennzahlensysteme begegnen. Sei Dir darüber bewusst, dass diese oft automatisiert sind, und mit Deiner Realität nicht kompatibel. Darüber habe ich ja schon einmal geschrieben.

Kennzahlen sind nicht alles. Ich glaube, dass Du 80% Deiner Ziele durch gesunden Menschenverstand erreichst. Deinem Bauchgefühl, und dem Deines Teams, zu trauen, hilft meist weiter, als jedes System. Dazu braucht es auch keine teuren Berater.

Such Dir für Dich 2-5 wichtige Zahlen aus, die für Dich und Dein Geschäft passen. Halt sie im Blick und sei in der Lage, sie sofort aufzusagen, wenn ich Dich um drei Uhr nachts anrufe. Alles andere erhebst Du nur bei Bedarf. Die Größe Deines Unternehmens ist dabei kein Argument, ganz im Gegenteil. Basics heißen deswegen so, weil sie überall wichtig sind und funktionieren. Du kannst vielleicht durch viel mehr Aufwand und ein ausgefeiltes Kennzahlensystem noch 1-2% herausholen. Nun frag Dich aber mal, was Du erreichen kannst, wenn Du den dazu nötigen Aufwand in Dein Team, Deine Produkte oder Deine Dienstleistungen steckst. Ich wette, der Impact wäre größer.

Entwickele mit Deiner Buchhaltung ein kleines Reporting. Und zwar wirklich klein, und nur relevantes. Beispielsweise die monatlichen Kontostände. Mach aber kein Reporting weil Du der Ansicht bist, das sei richtig. Und quäle Deinen Steuerberater mit Fragen, bis Du die für Dich relevanten Dinge verstanden hast.

Was Du mit Hilfe meiner Liquiditätsübersicht noch optimieren kannst

Der Rückblick ist nie verkehrt, denn er hilft, Deine Methoden und Prognosen zu verbessern. Dazu musst Du aber die Daten archivieren. Ich mache mir vom ersten Tabellenblatt meiner Liquiditätsübersicht am Ende jeden Jahres, oft auch mehrmals dazwischen, Kopien. So halte ich bestimmte Zwischenstände und Prognosen fest, arbeite aber nur im aktuellsten Blatt. Das erlaubt es, diese Zwischenstände zu vergleichen und daraus Optimierungen abzuleiten.

Unterschätze zudem nicht den Wert einer Prognose. Kleine Änderungen heute, gerade bei Gehältern, können später große Auswirkungen haben! Und mein letzter Rat ist es, auch für Dich lieber defensiv mit Zahlen umzugehen. So bleibst Du nicht nur auf dem Boden, sondern hast auch viel öfter tolle Erfolgserlebnisse.

Was sind Deine besten Tipps zum Thema Kennzahlen? Lass es mich wissen!

Hinweis: Für diejenigen, die lieber hören als lesen – dieses Thema gibt es auch als Podcast bei Follow-Up.fm

Es gibt ja kaum ein Thema, das öfter bei Veranstaltungen, Kammern oder Dienstleistern besprochen wird, als den Businessplan. Das hat auch seinen Grund, denn Geld ist oft notwendig. Zum Erwerb des Unternehmens, oder auch um notwendige Investitionen zu stemmen. Und die Geldgeber möchten zu Recht wissen, was Du damit vor hast. Deshalb gibt es den Businessplan. Er ist eine strukturierte Darstellung dessen, was Du mit dem Unternehmen planst. Im Allgemeinen beinhaltet er ein festes Set an Punkten:

  • Eine Zusammenfassung
  • Die Produkt-/Unternehmensidee
  • Ein Porträt des Management- bzw. Gründerteams
  • Eine Darstellung des Marktes und des Wettbewerbs
  • Den Plan für Marketing und Vertrieb
  • Die wichtigsten Formalien wie bspw. die Unternehmensform
  • Ausführliche Finanzplanung
  • Risiken und mögliche Alternativen

Diese Bestandteile kommen eigentlich, mehr oder minder ausführlich, in jedem Businessplan vor – ob bei Gründung oder Nachfolge. Das Bundesministerium für Wirtschaft hat hier auch eigene Informationsangebote für Dich.

Besonderheiten in der Nachfolge

Im Gegensatz zu einer Gründung existiert bei der Unternehmensnachfolge bereits etwas. Es gibt schon ein Unternehmen, Produkte oder Dienstleistungen, einen Markt und alles, was sonst noch dazu gehört.

Deshalb kannst Du den Nachfolge-Businessplan in Form eines Vergleichs aufbauen. Es gibt ein Ist, nämlich was da ist, sowie ein Soll, nämlich was Du planst. Und natürlich musst Du aufzeigen, wie Du vom einen zum anderen kommst. Ich empfehle, im Rahmen der Nachfolge zudem noch drei weitere Themen konkret anzusprechen:

  • Das vorhandene Personal (Zahlen, Kenntnisse, Spezialisierung, etc.)
  • Standort, Räumlichkeiten und Ausstattung
  • Die Übergabe an sich, insbesondere die zeitliche Planung

Wie Du den Plan letztendlich aufbaust, ist Dir überlassen. Meine Empfehlung habe ich Dir als Leitfaden zusammengefasst. Dabei gilt natürlich: Ich kann Dir nicht garantieren, dass das für Dich perfekt passt. Schau es Dir an, lass Dich gerne inspirieren – bedenke aber auch: Es ist Dein Plan.

Und, wie war das bei Dir?

Kurze Antwort: Ich habe beim ersten Mal komplett versagt.

Lange Antwort: Ich habe vermeidbare Fehler begangen, die Dir hoffentlich nicht passieren. Deshalb will ich sie Dir auch vorstellen.

Einer der wichtigsten Ratschläge ist, dass Du unbedingt die Form einhalten solltest. Es gibt bei Lesern eines Businessplans einfach eine gewisse Erwartungshaltung an den Inhalt. Wirst Du dieser nicht gerecht, hast Du es automatisch schwerer – selbst wenn Dein Plan inhaltlich sogar gut sein mag. Ich finde das persönlich schade. Allerdings bringt es Dir nichts, den tollsten Plan der Welt zu haben, wenn Du damit Dein Ziel, Kapital zu bekommen, nicht erreichst.

Spannenderweise ist es auch kritisch, wenn man zu defensiv ist. In meinem zweiten Plan (über den ersten breiten wir den Mantel des Schweigens aus…) habe ich für meine Finanzplanung realistische, tendenziell eher bescheidene Zahlen angenommen. Es gibt ja ein Geschäftsmodell, es gibt Erfahrungswerte – und das macht es eigentlich einfacher, als bei einer Neugründung. Allerdings scheinen letztere hier auch eine Erwartungshaltung an Wachstumsraten geweckt zu haben, die nicht immer realistisch ist. Egal wie, ich habe eben recht defensiv gerechnet. Der Kommentar eines der Empfänger war trocken: “Das ist aber uninspiriert!“ Dass ich letztlich diese Zahlen konstant übertroffen habe, hat mir aber in dem Moment nichts geholfen. Deswegen ist der zweite Ratschlag, mutig zu sein. Wenn es Dir hilft, Dich damit wohler zu fühlen, kannst Du ja zwei Pläne schreiben. Einen für die Geldgeber, einen für Dich. Denn Geldgeber hätten oftmals gerne die sprichwörtliche Quadratur des Kreises: Tolle Wachstumsraten ohne jegliches Risiko.

Betriebsblindheit und Wissenszuwachs als Stolpersteine

Wenn man sehr tief in Themen drin steckt, sind viele Tatsachen für einen selbstverständlich. Der Businessplan ist hier keine Ausnahme. Ein 10-50seitiges Dokument, in dem eine Strategie auf Jahre hinaus erläutert werden soll, erfordert tiefe Einblicke. Allerdings hat die nicht jeder, und der Leser in aller Regel schon gar nicht. Mein Ratschlag ist es deshalb, den Plan mehrfach gegenlesen zu lassen. Am besten von Menschen, die mit Deinem Geschäft nichts zu tun haben. Wenn der Plan von jemand verstanden wird, der von der Materie keine Ahnung hat, dann ist er gut geschrieben.

Rückblickend schlau zu sein ist sehr einfach. Nach einiger Zeit wirst Du Dir an den Kopf fassen und Dich fragen, warum Du solchen Quatsch in Deinem Businessplan geschrieben hast. Das ist normal. Mach Dich darauf gefasst, dass dieses Dokument effektiv im Moment der Abgabe an Kapitalgeber veraltet ist. Je früher Du Dich damit arrangierst, desto einfacher kommst Du damit klar.

Die Anforderungen an den Realismus sind begrenzt – auch systemisch bedingt

Jeder Businessplan, egal wie gut vorbereitet, egal wie ausführlich, ist ein Business Guess. Im Prinzip könnte man also auch darauf verzichten. Hier schließt sich aber der Kreis: Geldgeber sind sich dessen auch bewusst, wollen aber dennoch einen Plan. Der größte Vorteil des Businessplans ist nämlich für Dich und den Geldgeber gleichermaßen wichtig. Du bist gezwungen, all die vielen Gedanken, Details und Pläne mal strukturiert zu Papier zu bringen. Und dabei ergeben sich oft auch Schwächen, die Dir vorher gar nicht bewusst waren. Diese können hinterfragt und abgestellt werden. Deshalb mein wichtigster Tipp: Sieh es als Fingerübung für Dich – mit dem Bonusergebnis, dass Du Kapital bekommst.

Jeder Businessplan ist ein Business Guess. Klick um zu Tweeten

Es gibt die Tendenz, aus der StartUp-Szene kommend, auf Businesspläne ganz oder teilweise zu verzichten. Als Kurzform zur Darstellung eines Geschäftsmodells gibt es beispielsweise das Business Model Canvas. Bislang ist das jedoch nicht flächendeckend verbreitet.

Kennzahlensysteme ergeben manchmal ein falsches Bild

Vielleicht bringen diese Neuerungen auch andere positive Änderungen mit sich, die mir geholfen hätten. Denn die Kennzahlensysteme, die zur Analyse Deiner Finanzplanung genutzt werden, sind oft automatisiert und auf einem Modell basierend, das für Dich gar nicht passt. Ein Beispiel aus meiner Erfahrung: Bei einer automatischen Analyse schlagen Systeme bei meiner Firma Alarm. Wir stellen Software her. So etwas wie Anlagevermögen spielt bei uns keinerlei Rolle. Der Wert der Computer ist vernachlässigbar, wir haben keine teuren Maschinen. Für automatische Analysen kann das aber ein Problem sein, weil sie das als Schwäche interpretieren (ob natürlich die 2 Millionen teure, speziell angefertigte Maschine eines Industrieunternehmens im Falle eines Falles schnell liquidierbar ist, sei mal völlig dahingestellt).

Dazu kommt, dass Software an sich als Wert oft nicht akzeptiert wird. Sie kann und darf mittlerweile bilanziell aktiviert werden. Mein Banker erklärte mir jedoch, dass es auf die Kennzahlenanalyse keinen Einfluss hat – ihr System rechnet es wieder heraus. Ich hoffe hier auf ein Umdenken in Zukunft, denn nach diesen Richtlinien wäre Facebook praktisch wertlos.

Solange Software in Deutschland kein echter Wert ist, solange gibt es kein deutsches Google. Klick um zu Tweeten

Ich hoffe, diese Tipps und der Leitfaden helfen Dir und würde mich freuen zu hören, wie das bei Dir war: Hat alles geklappt? Welche Schwierigkeiten hattest Du mit Deinem Businessplan? Gibt es wichtige Ratschläge, die Du für Unternehmensnachfolger hast? Lass es mich wissen!