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Hinweis: Für diejenigen, die lieber hören als lesen – dieses Thema gibt es auch als Podcast bei Follow-Up.fm

Es gibt ja kaum ein Thema, das öfter bei Veranstaltungen, Kammern oder Dienstleistern besprochen wird, als den Businessplan. Das hat auch seinen Grund, denn Geld ist oft notwendig. Zum Erwerb des Unternehmens, oder auch um notwendige Investitionen zu stemmen. Und die Geldgeber möchten zu Recht wissen, was Du damit vor hast. Deshalb gibt es den Businessplan. Er ist eine strukturierte Darstellung dessen, was Du mit dem Unternehmen planst. Im Allgemeinen beinhaltet er ein festes Set an Punkten:

  • Eine Zusammenfassung
  • Die Produkt-/Unternehmensidee
  • Ein Porträt des Management- bzw. Gründerteams
  • Eine Darstellung des Marktes und des Wettbewerbs
  • Den Plan für Marketing und Vertrieb
  • Die wichtigsten Formalien wie bspw. die Unternehmensform
  • Ausführliche Finanzplanung
  • Risiken und mögliche Alternativen

Diese Bestandteile kommen eigentlich, mehr oder minder ausführlich, in jedem Businessplan vor – ob bei Gründung oder Nachfolge. Das Bundesministerium für Wirtschaft hat hier auch eigene Informationsangebote für Dich.

Besonderheiten in der Nachfolge

Im Gegensatz zu einer Gründung existiert bei der Unternehmensnachfolge bereits etwas. Es gibt schon ein Unternehmen, Produkte oder Dienstleistungen, einen Markt und alles, was sonst noch dazu gehört.

Deshalb kannst Du den Nachfolge-Businessplan in Form eines Vergleichs aufbauen. Es gibt ein Ist, nämlich was da ist, sowie ein Soll, nämlich was Du planst. Und natürlich musst Du aufzeigen, wie Du vom einen zum anderen kommst. Ich empfehle, im Rahmen der Nachfolge zudem noch drei weitere Themen konkret anzusprechen:

  • Das vorhandene Personal (Zahlen, Kenntnisse, Spezialisierung, etc.)
  • Standort, Räumlichkeiten und Ausstattung
  • Die Übergabe an sich, insbesondere die zeitliche Planung

Wie Du den Plan letztendlich aufbaust, ist Dir überlassen. Meine Empfehlung habe ich Dir als Leitfaden zusammengefasst. Dabei gilt natürlich: Ich kann Dir nicht garantieren, dass das für Dich perfekt passt. Schau es Dir an, lass Dich gerne inspirieren – bedenke aber auch: Es ist Dein Plan.

Und, wie war das bei Dir?

Kurze Antwort: Ich habe beim ersten Mal komplett versagt.

Lange Antwort: Ich habe vermeidbare Fehler begangen, die Dir hoffentlich nicht passieren. Deshalb will ich sie Dir auch vorstellen.

Einer der wichtigsten Ratschläge ist, dass Du unbedingt die Form einhalten solltest. Es gibt bei Lesern eines Businessplans einfach eine gewisse Erwartungshaltung an den Inhalt. Wirst Du dieser nicht gerecht, hast Du es automatisch schwerer – selbst wenn Dein Plan inhaltlich sogar gut sein mag. Ich finde das persönlich schade. Allerdings bringt es Dir nichts, den tollsten Plan der Welt zu haben, wenn Du damit Dein Ziel, Kapital zu bekommen, nicht erreichst.

Spannenderweise ist es auch kritisch, wenn man zu defensiv ist. In meinem zweiten Plan (über den ersten breiten wir den Mantel des Schweigens aus…) habe ich für meine Finanzplanung realistische, tendenziell eher bescheidene Zahlen angenommen. Es gibt ja ein Geschäftsmodell, es gibt Erfahrungswerte – und das macht es eigentlich einfacher, als bei einer Neugründung. Allerdings scheinen letztere hier auch eine Erwartungshaltung an Wachstumsraten geweckt zu haben, die nicht immer realistisch ist. Egal wie, ich habe eben recht defensiv gerechnet. Der Kommentar eines der Empfänger war trocken: “Das ist aber uninspiriert!“ Dass ich letztlich diese Zahlen konstant übertroffen habe, hat mir aber in dem Moment nichts geholfen. Deswegen ist der zweite Ratschlag, mutig zu sein. Wenn es Dir hilft, Dich damit wohler zu fühlen, kannst Du ja zwei Pläne schreiben. Einen für die Geldgeber, einen für Dich. Denn Geldgeber hätten oftmals gerne die sprichwörtliche Quadratur des Kreises: Tolle Wachstumsraten ohne jegliches Risiko.

Betriebsblindheit und Wissenszuwachs als Stolpersteine

Wenn man sehr tief in Themen drin steckt, sind viele Tatsachen für einen selbstverständlich. Der Businessplan ist hier keine Ausnahme. Ein 10-50seitiges Dokument, in dem eine Strategie auf Jahre hinaus erläutert werden soll, erfordert tiefe Einblicke. Allerdings hat die nicht jeder, und der Leser in aller Regel schon gar nicht. Mein Ratschlag ist es deshalb, den Plan mehrfach gegenlesen zu lassen. Am besten von Menschen, die mit Deinem Geschäft nichts zu tun haben. Wenn der Plan von jemand verstanden wird, der von der Materie keine Ahnung hat, dann ist er gut geschrieben.

Rückblickend schlau zu sein ist sehr einfach. Nach einiger Zeit wirst Du Dir an den Kopf fassen und Dich fragen, warum Du solchen Quatsch in Deinem Businessplan geschrieben hast. Das ist normal. Mach Dich darauf gefasst, dass dieses Dokument effektiv im Moment der Abgabe an Kapitalgeber veraltet ist. Je früher Du Dich damit arrangierst, desto einfacher kommst Du damit klar.

Die Anforderungen an den Realismus sind begrenzt – auch systemisch bedingt

Jeder Businessplan, egal wie gut vorbereitet, egal wie ausführlich, ist ein Business Guess. Im Prinzip könnte man also auch darauf verzichten. Hier schließt sich aber der Kreis: Geldgeber sind sich dessen auch bewusst, wollen aber dennoch einen Plan. Der größte Vorteil des Businessplans ist nämlich für Dich und den Geldgeber gleichermaßen wichtig. Du bist gezwungen, all die vielen Gedanken, Details und Pläne mal strukturiert zu Papier zu bringen. Und dabei ergeben sich oft auch Schwächen, die Dir vorher gar nicht bewusst waren. Diese können hinterfragt und abgestellt werden. Deshalb mein wichtigster Tipp: Sieh es als Fingerübung für Dich – mit dem Bonusergebnis, dass Du Kapital bekommst.

Jeder Businessplan ist ein Business Guess. Klick um zu Tweeten

Es gibt die Tendenz, aus der StartUp-Szene kommend, auf Businesspläne ganz oder teilweise zu verzichten. Als Kurzform zur Darstellung eines Geschäftsmodells gibt es beispielsweise das Business Model Canvas. Bislang ist das jedoch nicht flächendeckend verbreitet.

Kennzahlensysteme ergeben manchmal ein falsches Bild

Vielleicht bringen diese Neuerungen auch andere positive Änderungen mit sich, die mir geholfen hätten. Denn die Kennzahlensysteme, die zur Analyse Deiner Finanzplanung genutzt werden, sind oft automatisiert und auf einem Modell basierend, das für Dich gar nicht passt. Ein Beispiel aus meiner Erfahrung: Bei einer automatischen Analyse schlagen Systeme bei meiner Firma Alarm. Wir stellen Software her. So etwas wie Anlagevermögen spielt bei uns keinerlei Rolle. Der Wert der Computer ist vernachlässigbar, wir haben keine teuren Maschinen. Für automatische Analysen kann das aber ein Problem sein, weil sie das als Schwäche interpretieren (ob natürlich die 2 Millionen teure, speziell angefertigte Maschine eines Industrieunternehmens im Falle eines Falles schnell liquidierbar ist, sei mal völlig dahingestellt).

Dazu kommt, dass Software an sich als Wert oft nicht akzeptiert wird. Sie kann und darf mittlerweile bilanziell aktiviert werden. Mein Banker erklärte mir jedoch, dass es auf die Kennzahlenanalyse keinen Einfluss hat – ihr System rechnet es wieder heraus. Ich hoffe hier auf ein Umdenken in Zukunft, denn nach diesen Richtlinien wäre Facebook praktisch wertlos.

Solange Software in Deutschland kein echter Wert ist, solange gibt es kein deutsches Google. Klick um zu Tweeten

Ich hoffe, diese Tipps und der Leitfaden helfen Dir und würde mich freuen zu hören, wie das bei Dir war: Hat alles geklappt? Welche Schwierigkeiten hattest Du mit Deinem Businessplan? Gibt es wichtige Ratschläge, die Du für Unternehmensnachfolger hast? Lass es mich wissen!

Vor einigen Monaten bekam ich die Masterarbeit von Silke Schröder in die Hände. An dieser hatte ich indirekt als einer von mehreren befragten Nachfolgern und Übergebenden mitgewirkt. Deshalb war ich natürlich unendlich gespannt darauf, sie zu lesen. Eine Zahl hat mich darin besonders erschreckt: 14% der Nachfolgen scheitern sang- und klanglos. Und zwar nicht nach der Übernahme in Folge schlechter Entscheidungen oder anderer Faktoren. Sondern bevor es überhaupt dazu kommt.

Im Saarland alleine sind das statistisch mehr als 10.000 Arbeitsplätze

Die Arbeit betrachtet die Situation für das Saarland. Sie kommt dabei (inhaltlich durch mich zusammengefasst, gerundet und gekürzt) zu der Ausgangslage, dass hier in den kommenden 5 Jahren mehr als 6.000 Betriebe zur Übernahme anstehen. Und das davon rund 100.000 Arbeitsplätze betroffen sind.

Rechnet man das um, hat jeder Betrieb rund 16 Mitarbeiter. Wenn man also nur in diesem Schnitt bleibt, bedeuten 14% erfolglose Nachfolgen, dass eine fünfstellige Zahl von Arbeitsplätzen einfach weg fällt. Ich finde das bedauerlich.

Natürlich ist es auch ok, wenn nicht übernahmereife oder -fähige Unternehmen nicht weiter geführt werden. Gleichzeitig zeigt es aber auch, dass da an allen Ecken und Enden noch viel Arbeit besteht.

Gut, oder sogar zu gut ausgefüllt: Finanzen

Ein Punkt, wo ich, obwohl es meist das Hauptthema ist, fast von weiteren Angeboten abraten würde, sind die Finanzen. Es gibt eine Unzahl von Fördermitteln und Kreditmöglichkeiten. Ebenso gibt es zahlreiche Berater unterschiedlichster Akteure. Ich würde sogar behaupten, dass es zu viele sind.

Was dagegen nicht immer gelungen ist, ist die Bündelung von Informationen. Zu diesem Schluss kommt auch die Arbeit selbst: Es braucht eine einheitliche, zentrale Beratungsstelle. Spannenderweise wurde diese wenige Wochen, nachdem ich die Masterarbeit gelesen hatte, im Saarland ins Leben gerufen.

Ich hoffe, dass damit einige Prozentpunkte bei den nicht statt gefundenen Nachfolgen reduziert werden können.

Vielleicht ein Vorbild für andere

Das Saarland hat rund eine Millionen Einwohner, die Bundesrepublik etwa 80 Millionen. Der Einfachheit halber die Ergebnisse mal transferiert und hochgerechnet sind 14% scheiternde Nachfolgen auf ganz Deutschland rund 1,1 Millionen Arbeitsplätze. Alleine deshalb ist jede Reduktion dieser Zahl begrüßenswert. Ein zentrales Angebot, eine einheitliche Beratungsstelle, kann hier schon einiges bewegen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man sonst viel von A nach B läuft.

Was außerdem in meinen Augen noch zu kurz kommt, sind Best Practices. Durch die Dominanz von Geld als Thema in der Nachfolge werden Nachfolger nur unzureichend auf viele andere Herausforderungen vorbereitet. Die allermeisten Veranstaltungen zur Unternehmensnachfolge drehen sich um Finanzierung und Förderung. Das hilft aber nicht bei Führung, bei der Beseitigung von Altlasten oder bei der Transformation des Unternehmens. Das können nur Beispiele aus der Praxis. Genau deshalb mache ich meinen Podcast oder schreibe diesen Blog.

Hier im Saarland wirkt man dem entgegen. Die Saarland Offensive für Gründer ist ein Erfolgsmodell. Die Gründungsbotschafter sind dabei genau diese Ansprechpartner aus der Praxis. Und es wird in diesem Jahr eine Veranstaltung der IHK zur Unternehmensnachfolge geben, bei der die Finanzierung nicht das zentrale Element ist.

Ein gutes Vorbild also, denn wir können uns die 14% als Volkswirtschaft nicht auf Dauer leisten. Wir verschenken so eine tolle Basis, ein Fundament, von dem aus wir Zukunft gestalten können. Alleine durch Gründung wird das wohl nicht gelingen.