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Wie weit man planen kann (und sollte)

Ich möchte heute über ein spannendes Thema schreiben. In vergangenen Beiträgen ging es bereits öfter über Businesspläne und Liquiditätsplanung. Beiden ist gemein, dass darin auf Jahre geplant wird.

Heute möchte ich die Diskrepanz aufgreifen, die sich dabeizumindest schon angedeutet hatte – nämlich mich mit der Frage beschäftigen, wie weit Du wirklich vorausplanen kannst.

Kein Mangel an Plänen, eher ein Überfluss

Lass mich noch einmal einleitend sagen: Im Unternehmertum und bei der Nachfolge wird alles mögliche geplant. In Deinem Businessplan will die Bank von Dir Planungen auf fünf Jahre. Die Liquiditätstabelle, die ich in Episode sechs von Follow-Up.fm als Download zur Verfügung stelle, zeigt auch mehrere Jahre auf einen Blick. Und im operativen Geschäft gibt es Projekte, bei denen Du Dich unter Umständen auf Jahre festlegst.

Die Frage, die dabei oft zurecht auftaucht ist, wie das genau möglich ist.

Die kurze Antwort ist: Gar nicht. Die längere will ich Dir nun geben.

Businesspläne und Liquidität

Fangen wir mit dem Thema Businessplan an. Jeder Businessplan, selbst die in der Nachfolge, bei denen man von vorhandenen Zahlen extrapolieren kann, sind Ratespiele. Im Endeffekt sind sich darüber auch die Banken im Klaren. Es sind ja keine dummen Menschen, die da arbeiten.

Allerdings sind Businesspläne (noch) der Standard. Zumindest in Deutschland. Und die Finanzierung über Banken (darunter fallen für mich auch Förderbanken, wie beispielsweise die SIKB) ist hierzulande ebenfalls noch der Standard. Wohin es sich möglicherweise entwickelt, sieht man an den USA. Dort spielen Business Model Canvas (als Alternative zum Businessplan) und Venture Capital (als Alternative zur Bankfinanzierung) eine größere Rolle. Daran erkennst Du auch den Unterschied, denn der ist schon im Namen: Ein BMC beschreibt ein Geschäftsmodell, der Begriff Business Plan beinhaltet eben Planung, also die zeitliche Perspektive. Die ist beim BMC wenn überhaupt nur indirekt und rudimentär enthalten. Der Versuch, damit bei einer deutschen Bank Geld zu bekommen, dürfte damit zumindest herausfordernder werden. Gleiches gilt auch beim Kapital. Venture- oder Risikokapital hat ja schon im Namen, dass es keine festverzinste Anlage, sondern eine Wette ist – mit dem Risiko, alles zu verlieren.

Ich empfehle oft, insbesondere Deine Liquidität im Auge zu behalten. Es ist für mich die wichtigste Kennzahl überhaupt. Eine Tabelle, die Dir hoffentlich dabei hilft, gibt es als kostenlosen Download. Als aufmerksamen Leser ist Dir sicherlich aufgefallen, dass in der Tabelle viele Spalten sind, auch auf Jahre im Voraus. Ich denke, das machen noch mehr Leute so, insbesondere in größeren Firmen, wo Budgets und Investitionen auf Jahre geplant werden.

Meine bisherige Erfahrung

Businesspläne gehen nie auf. Im Idealfall natürlich übertriffst Du sie. Aber neben dem reinen „nicht genau treffen“ von prognostizierten Zahlen gibt es ja noch sehr viele anderen Variablen, die dazu führen können, dass Dein Plan nicht aufgeht. Der Markt kann sich ändern, Deine Wettbewerber, Dein Team… und noch hunderte andere Dinge. Meine Erfahrung ist, dass jede Prognose, selbst in der Nachfolge, wo Du ja über schon vorhandene Zahlen, Daten und Fakten verfügst, über ein bis zwei Jahre hinaus völlige Fiktion ist.

Genaue Planung über zwei Jahre hinaus ist Fiktion. Klick um zu Tweeten

Ähnlich verhält es sich bei der Liquidität. Ja, in meiner Tabelle versuche ich, auch langfristig im Voraus zu „planen“. Allerdings kann ich auch hier klar sagen, dass eine echte Planung bestenfalls auf 12-14 Monate im Voraus funktioniert. Und da bin ich aufgrund meines Geschäftsmodells in einer Luxussituation. Bei anderen Unternehmen, wo viel Schwankungen in Nachfrage und Preisen sind, ist dieser Zeitraum unter Umständen sehr viel kleiner.

Und mit Liquidität und Businessplan ist es ja längst nicht zu Ende. Dein Geschäft umfasst ja noch viele andere Dinge. Technischer Fortschritt, Änderungen in Deinem Team, neue Konkurrenz, sich ändernde Märkte und Rahmenbedingungen…die Liste derjenigen Dinge, die Du gar nicht planen kannst, ist endlos.

Ja und nun?

Vielleicht fragst Du Dich an dieser Stelle „Ja, und nun?“. Mein allererster Tipp, mit dem ich auch in den letzten Teil dieses Beitrags einsteigen möchte, ist: Lern es zu akzeptieren.

Es tut mir leid, wenn ich das so hart sagen muss, aber das ist Dein Job als Unternehmer und Nachfolger. Und direkt auch der zweite Hinweis: Lass Dir keine grauen Haare deswegen wachsen. Eines meiner Ziele mit diesem Blog und Follow-Up.fm ist es ja zu zeigen, dass Nachfolge und Unternehmertum keine Wissenschaft sind, also auch ein wenig die Hemmschwelle zu senken, indem ich von meinen Erfahrungen berichte. Dem will ich auch treu bleiben, denn diese Unsicherheit ist einerseits natürlich manchmal ärgerlich – sie ist aber auch mit der größte Reiz des ganzen. Ich weiß nicht, wie es Dir geht, aber neues zu entdecken, Veränderungen durchzumachen und auch voran zu treiben, ist für mich der größte Reiz dessen, was ich tue.

Du kannst dennoch einige Dinge tun, um möglichst positiv mit der Planungsunsicherheit umzugehen. Es mag jetzt etwas wenig intuitiv klingen, aber dennoch zu planen ist mein nächster Ratschlag. Die Akzeptanz, dass sich Dinge ändern werden, dass neue Technologie auf den Markt kommt, dass ein wichtiger Kunde oder Mitarbeiter abspringt oder auch, dass Du einen noch nie da gewesenen Auftrag an Land ziehst… es entbindet Dich nicht davon, das zu planen, was Du kannst. Meine Empfehlung wäre eine möglichst genaue Planung in allen Dimensionen (also Strategie, Liquidität, Personal, Produkte, etc.) auf ein Jahr, wenn das möglich ist. Damit bist Du in einem Bereich, wo Du selbst auf die größten Ereignisse normalerweise gut reagieren kannst.

Kritische Pfade immer beachten

Bekannte Risiken solltest Du dabei, wenn es sich um einen kritischen Pfad, also etwas entscheidendes handelt, mit besonderer Beachtung versehen. Ein Beispiel wäre, wenn spezifisches Produktwissen bei einem einzigen Menschen im Team vorhanden ist. Für dessen Ausfall solltest Du natürlich einen Plan haben. Ich empfehle Dir als Ort dafür nicht Deinen Hinterkopf, denn dort belastet es Dich nur. Schreib ihn einfach auf. In Stichpunkten, aber so ausführlich, dass Du ihn auch zwei Jahre später noch herausziehen und verstehen kannst. Ein guter Umfang sind zwei bis drei Seiten. Da sich auch für solche Pläne Dinge ändern, schadet eine regelmäßige Sichtung und Aktualisierung nicht.

Überhaupt, diesen Rat möchte ich, zum Abschluss, noch verallgemeinern. Auch wenn es Arbeit ist, verschriftliche Dinge. Der kritische Pfad könntest nämlich auch Du sein. Was ist, wenn Du ausfällst? Dann sollten doch diejenigen, die Dich vertreten, auch alle notwendigen Informationen haben. Lege die Tabellen, Dokumente und Daten an einer Stelle ab und hinterlasse schriftliche Anweisungen und notwendige Passwörter an einer Stelle, die für diese Leute zugänglich sind. Es sind schon viele Nachfolgen gescheitert, weil Wissen nur im Kopf des Unternehmers war. Das solltest Du besser machen.

Keine Angst vor Veränderung!

Mein letzter und vielleicht wichtigster Rat: Veränderung ist etwas tolles. Freu Dich darauf! Ich beobachte es gerade wieder in meinem Umfeld, dass mit sehr alten Methoden versucht wird, ein größeres Problem zu lösen. Dabei braucht es „nur“ die Akzeptanz, dass man nicht alles planen kann, und die Freude daran und den Mut dafür, etwas neues auszuprobieren. Bislang hat das noch nicht funktioniert, man hängt dort noch sehr an Kennzahlen, Prozessen und langfristigen Planungen – mit dem Blick auf neue Methoden und sinnvolle kleinere Ziele könnte das aber rasch ins positive Gegenteil übergehen.

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Der Businessplan in der Unternehmensnachfolge

Es gibt ja kaum ein Thema, das öfter bei Veranstaltungen, Kammern oder Dienstleistern besprochen wird, als den Businessplan. Das hat auch seinen Grund, denn Geld ist oft notwendig. Zum Erwerb des Unternehmens, oder auch um notwendige Investitionen zu stemmen. Und die Geldgeber möchten zu Recht wissen, was Du damit vor hast. Deshalb gibt es den Businessplan. Er ist eine strukturierte Darstellung dessen, was Du mit dem Unternehmen planst. Im Allgemeinen beinhaltet er ein festes Set an Punkten:

  • Eine Zusammenfassung
  • Die Produkt-/Unternehmensidee
  • Ein Porträt des Management- bzw. Gründerteams
  • Eine Darstellung des Marktes und des Wettbewerbs
  • Den Plan für Marketing und Vertrieb
  • Die wichtigsten Formalien wie bspw. die Unternehmensform
  • Ausführliche Finanzplanung
  • Risiken und mögliche Alternativen

Diese Bestandteile kommen eigentlich, mehr oder minder ausführlich, in jedem Businessplan vor – ob bei Gründung oder Nachfolge. Das Bundesministerium für Wirtschaft hat hier auch eigene Informationsangebote für Dich.

Besonderheiten in der Nachfolge

Im Gegensatz zu einer Gründung existiert bei der Unternehmensnachfolge bereits etwas. Es gibt schon ein Unternehmen, Produkte oder Dienstleistungen, einen Markt und alles, was sonst noch dazu gehört.

Deshalb kannst Du den Nachfolge-Businessplan in Form eines Vergleichs aufbauen. Es gibt ein Ist, nämlich was da ist, sowie ein Soll, nämlich was Du planst. Und natürlich musst Du aufzeigen, wie Du vom einen zum anderen kommst. Ich empfehle, im Rahmen der Nachfolge zudem noch drei weitere Themen konkret anzusprechen:

  • Das vorhandene Personal (Zahlen, Kenntnisse, Spezialisierung, etc.)
  • Standort, Räumlichkeiten und Ausstattung
  • Die Übergabe an sich, insbesondere die zeitliche Planung

Wie Du den Plan letztendlich aufbaust, ist Dir überlassen. Meine Empfehlung habe ich Dir als Leitfaden zusammengefasst. Dabei gilt natürlich: Ich kann Dir nicht garantieren, dass das für Dich perfekt passt. Schau es Dir an, lass Dich gerne inspirieren – bedenke aber auch: Es ist Dein Plan.

Und, wie war das bei Dir?

Kurze Antwort: Ich habe beim ersten Mal komplett versagt.

Lange Antwort: Ich habe vermeidbare Fehler begangen, die Dir hoffentlich nicht passieren. Deshalb will ich sie Dir auch vorstellen.

Einer der wichtigsten Ratschläge ist, dass Du unbedingt die Form einhalten solltest. Es gibt bei Lesern eines Businessplans einfach eine gewisse Erwartungshaltung an den Inhalt. Wirst Du dieser nicht gerecht, hast Du es automatisch schwerer – selbst wenn Dein Plan inhaltlich sogar gut sein mag. Ich finde das persönlich schade. Allerdings bringt es Dir nichts, den tollsten Plan der Welt zu haben, wenn Du damit Dein Ziel, Kapital zu bekommen, nicht erreichst.

Spannenderweise ist es auch kritisch, wenn man zu defensiv ist. In meinem zweiten Plan (über den ersten breiten wir den Mantel des Schweigens aus…) habe ich für meine Finanzplanung realistische, tendenziell eher bescheidene Zahlen angenommen. Es gibt ja ein Geschäftsmodell, es gibt Erfahrungswerte – und das macht es eigentlich einfacher, als bei einer Neugründung. Allerdings scheinen letztere hier auch eine Erwartungshaltung an Wachstumsraten geweckt zu haben, die nicht immer realistisch ist. Egal wie, ich habe eben recht defensiv gerechnet. Der Kommentar eines der Empfänger war trocken: “Das ist aber uninspiriert!“ Dass ich letztlich diese Zahlen konstant übertroffen habe, hat mir aber in dem Moment nichts geholfen. Deswegen ist der zweite Ratschlag, mutig zu sein. Wenn es Dir hilft, Dich damit wohler zu fühlen, kannst Du ja zwei Pläne schreiben. Einen für die Geldgeber, einen für Dich. Denn Geldgeber hätten oftmals gerne die sprichwörtliche Quadratur des Kreises: Tolle Wachstumsraten ohne jegliches Risiko.

Betriebsblindheit und Wissenszuwachs als Stolpersteine

Wenn man sehr tief in Themen drin steckt, sind viele Tatsachen für einen selbstverständlich. Der Businessplan ist hier keine Ausnahme. Ein 10-50seitiges Dokument, in dem eine Strategie auf Jahre hinaus erläutert werden soll, erfordert tiefe Einblicke. Allerdings hat die nicht jeder, und der Leser in aller Regel schon gar nicht. Mein Ratschlag ist es deshalb, den Plan mehrfach gegenlesen zu lassen. Am besten von Menschen, die mit Deinem Geschäft nichts zu tun haben. Wenn der Plan von jemand verstanden wird, der von der Materie keine Ahnung hat, dann ist er gut geschrieben.

Rückblickend schlau zu sein ist sehr einfach. Nach einiger Zeit wirst Du Dir an den Kopf fassen und Dich fragen, warum Du solchen Quatsch in Deinem Businessplan geschrieben hast. Das ist normal. Mach Dich darauf gefasst, dass dieses Dokument effektiv im Moment der Abgabe an Kapitalgeber veraltet ist. Je früher Du Dich damit arrangierst, desto einfacher kommst Du damit klar.

Die Anforderungen an den Realismus sind begrenzt – auch systemisch bedingt

Jeder Businessplan, egal wie gut vorbereitet, egal wie ausführlich, ist ein Business Guess. Im Prinzip könnte man also auch darauf verzichten. Hier schließt sich aber der Kreis: Geldgeber sind sich dessen auch bewusst, wollen aber dennoch einen Plan. Der größte Vorteil des Businessplans ist nämlich für Dich und den Geldgeber gleichermaßen wichtig. Du bist gezwungen, all die vielen Gedanken, Details und Pläne mal strukturiert zu Papier zu bringen. Und dabei ergeben sich oft auch Schwächen, die Dir vorher gar nicht bewusst waren. Diese können hinterfragt und abgestellt werden. Deshalb mein wichtigster Tipp: Sieh es als Fingerübung für Dich – mit dem Bonusergebnis, dass Du Kapital bekommst.

Jeder Businessplan ist ein Business Guess. Klick um zu Tweeten

Es gibt die Tendenz, aus der StartUp-Szene kommend, auf Businesspläne ganz oder teilweise zu verzichten. Als Kurzform zur Darstellung eines Geschäftsmodells gibt es beispielsweise das Business Model Canvas. Bislang ist das jedoch nicht flächendeckend verbreitet.

Kennzahlensysteme ergeben manchmal ein falsches Bild

Vielleicht bringen diese Neuerungen auch andere positive Änderungen mit sich, die mir geholfen hätten. Denn die Kennzahlensysteme, die zur Analyse Deiner Finanzplanung genutzt werden, sind oft automatisiert und auf einem Modell basierend, das für Dich gar nicht passt. Ein Beispiel aus meiner Erfahrung: Bei einer automatischen Analyse schlagen Systeme bei meiner Firma Alarm. Wir stellen Software her. So etwas wie Anlagevermögen spielt bei uns keinerlei Rolle. Der Wert der Computer ist vernachlässigbar, wir haben keine teuren Maschinen. Für automatische Analysen kann das aber ein Problem sein, weil sie das als Schwäche interpretieren (ob natürlich die 2 Millionen teure, speziell angefertigte Maschine eines Industrieunternehmens im Falle eines Falles schnell liquidierbar ist, sei mal völlig dahingestellt).

Dazu kommt, dass Software an sich als Wert oft nicht akzeptiert wird. Sie kann und darf mittlerweile bilanziell aktiviert werden. Mein Banker erklärte mir jedoch, dass es auf die Kennzahlenanalyse keinen Einfluss hat – ihr System rechnet es wieder heraus. Ich hoffe hier auf ein Umdenken in Zukunft, denn nach diesen Richtlinien wäre Facebook praktisch wertlos.

Solange Software in Deutschland kein echter Wert ist, solange gibt es kein deutsches Google. Klick um zu Tweeten

Ich hoffe, diese Tipps und der Leitfaden helfen Dir und würde mich freuen zu hören, wie das bei Dir war: Hat alles geklappt? Welche Schwierigkeiten hattest Du mit Deinem Businessplan? Gibt es wichtige Ratschläge, die Du für Unternehmensnachfolger hast? Lass es mich wissen!

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Episoden

FUFM023: Wie weit Du planen kannst (und solltest)

Insbesondere in Deutschland wollen viele Menschen Informationen über Deine Planungen. Ob in Form eines Businessplans oder einer Liquiditätsplanung, ob als internes Strategiedokument oder als Vorlage für die Gesellschafter.

Allerdings sind Prognosen immer schwierig, insbesondere wenn sie die Zukunft betreffen. Das Bonmot von Mark Twain trifft auch auf Dich zu.

Anhand meiner eigenen Erlebnisse versuche ich in dieser Episode also die Frage zu beantworten, wie weit Du planen kannst – und wie weit Du planen solltest.

Links zur Episode:

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FUFM009: Vom Handelsunternehmen zum Kunststoffexperten – Interview mit Tobias Gimmler

Familienunternehmen sind die häufigste Form von Firmen in Deutschland. Deshalb ist natürlich die Nachfolge in diesen Unternehmen die mithin häufigste – aber auch schwierigste.
Mit Tobias Gimmler unterhalte ich mich über seinen Werdegang. Er wurde vom ausgebildeten Kaufmann und Studienabbrecher zu einem der führenden Experten für Kunststoffe im südwestdeutschen Raum. Diesen Weg begann er nämlich mit der Übernahme des Handelsunternehmens seines Vaters. Dabei kam es auch gleich zu Schwierigkeiten, die insbesondere in Familienunternehmen eine wichtige Rolle spielen.

Tobias gibt viele wertvolle Tipps rund um das Thema Firmenkultur, Bankgeschäfte, Businessplan und die Frage, was ein Nachfolger alles können und beachten sollte. Ebenso gibt er auch Einblick in die Fehler, die er auf diesem Weg gemacht hat. So ermöglicht er es Euch, daraus zu lernen und diese Fehler zu vermeiden.

Herausgekommen ist ein fast einstündiges, höchst spannendes Gespräch, das zeigt, dass man in der Nachfolge die Chance hat, auch tiefgreifende Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

Links zur Episode:

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FUFM005: Der Businessplan in der Unternehmensnachfolge

Es ist ein Thema, bei dem die meisten die Augen rollen und es mit “ausgelutscht!” kommentieren. Und trotzdem gibt es immer wieder damit Probleme: Der Businessplan. In der Unternehmensnachfolge funktioniert er natürlich anders, als bei einer Neugründung, der generelle Aufbau ist aber ähnlich.
Selbst nachdem man ihn geschrieben und den Lesern zugänglich gemacht hat, stellen sich viele Detailfragen. Und genau darüber möchte ich sprechen und dabei die Balance finden zwischen der Notwendigkeit strukturierter Gedanken einerseits, und dem StartUp-Ansatz mit möglichst wenig Bürokratie andererseits.
Ich stelle Euch deshalb in dieser Folge sowohl den generellen Aufbau eines Businessplans, als auch die spezifischen Besonderheiten bei der Nachfolge vor. Statt aber in die einzelnen Punkte zu tief einzusteigen, möchte ich im dritten Teil lieber über die kleinen Fallstricke sprechen, über die man dabei stolpern kann – und natürlich darüber, wie man damit umgeht. Schließlich soll der eigene Businessplan ja vor allem zum Erfolg führen.

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