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Hinweis: Für die, die lieber hören als lesen, gibt es dieses Thema auch als Episode bei Follow-Up.fm.

Einen Mangel an Vorurteilen gibt es in keinem Bereich. Meist sind Vorurteile geprägt durch Unwissen. Als Nachfolger und Unternehmer begegnet mir davon eine ganze Menge. Speziell was das Thema Unternehmensnachfolge angeht, habe ich vier Mythen immer wieder gehört, die ich gerne entzaubern möchte.

Mythos 1: Du brauchst Fachkenntnisse

Ich denke, dieser Mythos kommt aus dem Bereich des Handwerks und/oder der Einzelunternehmer. Da ergibt diese Aussage auch Sinn. Allerdings kann man es deshalb nicht auf alle Nachfolgen übertragen.

Ich würde sogar soweit gehen zu sagen, dass es sehr hilfreich sein kann, wenn man, zumindest in Unternehmen mit vorhandenem Team, als Nachfolger kein Fachmann ist. Dafür gibt es mehrere Gründe:

  • Betriebs-/Fachblindheit ist bei Dir nicht gegeben. Das erlaubt es Dir, die schmerzhaften Fragen („Ja, schön, dass es schon immer so gemacht wurde – nur warum?“) zu stellen, die Dein Unternehmen voran bringen
  • Du kannst Dich besser auf Deine Rollen und Aufgaben konzentrieren. Mit den beiden Bereichen jenseits der Fachkraft bist Du sicherlich genug ausgelastet
  • Du brauchst eh schon eine eigene Fachkenntnis, nämlich die der Führung. Diese erlernst Du mit der Zeit und solltest auch dafür den Kopf frei haben

Diese Denkweise hat bei mir gut funktioniert. Ich bin kein Programmierer und ändere daran auch bewusst nichts. Allerdings musst Du aufpassen: Es ist ein schmaler Grat zwischen Konzentration auf die eigenen Aufgaben und schlichter Ignoranz. Letzteres ist schädlich. Du gibst dem Team dann das falsche Bild.

Deshalb mein Rat: Verstehe, was in Deinem Unternehmen passiert. Wenn wichtige Entscheidungen anstehen, delegier sie nicht weg, sondern arbeite Dich in die spezifische Frage ein und frage Dein Team solange, bis Du eine Entscheidung treffen kannst. Die einfachen Entscheidungen und die alltägliche Detailarbeit kannst Du aber dem Team überlassen. Dieses Vertrauen zahlt sich langfristig aus.

Mythos 2: Nachfolge – ist doch easy

Eine meiner Lieblingsmythen, weil er zumindest mir immer wieder begegnet. Viele Menschen argumentieren, dass die Gründung ja schwierig war und eine Leistung – es zu übernehmen allerdings nicht. Es fallen dann oft Floskeln, wie „das gemachte Nest“.

Ich habe das eine zeitlang sehr persönlich genommen und war auch verletzt, wenn diese Aussage fiel. Inzwischen kann ich es entspannter sehen – denn meistens kommt eine solche Aussage von Menschen, die weder gegründet haben noch Nachfolger waren. Und vergleichende Aussagen unter diesen Umständen muss man nicht zu ernst nehmen.

Dennoch möchte ich dem inhaltlich widersprechen. Die Situationen von Gründern und Nachfolgern sind sehr unterschiedlich, das stimmt. Der eine hat noch keine Kunden oder Produkte, der andere schon. Es klingt also im ersten Moment eindeutig. Allerdings hat der Nachfolger in aller Regel auch Verbindlichkeiten und Verpflichtungen, denen er nachkommen muss. Schließlich will das Team auch weiterhin, völlig zurecht, sein Gehalt. Betrachtet man nur diesen einen, sehr einfachen, Vergleich, sieht man schon recht schnell, wohin der Vergleich führt: Die Herausforderungen sind andere, aber keines von beiden ist deutlich leichter. Weitere Beispiele habe ich als Podcast und in diesem Blog unter dem Stichwort „Altlasten“ bereits genannt. Die Liste lässt sich beliebig lange fortsetzen.

Spannenderweise kenne ich kaum Nachfolger, die selbst mit dieser Denkweise an das Thema herangingen, obwohl der Mythos weit verbreitet ist. Den Grund kenne ich nicht.

Es ist aber sicher kein Zufall, dass formaljuristisch Gründer und Nachfolger gleich behandelt werden, zum Beispiel bei Förderprogrammen. Im Endeffekt haben sie viele Gemeinsamkeiten, nämlich insbesondere im Themenbereich Unternehmertum, aber auch viele unterschiedliche Herausforderungen – ohne dass für meine Begriffe die eine oder andere Gruppe besonders bevorteilt ist.

Mythos 3: Du brauchst einen Führungsstil, entscheide Dich

Zu diesem Mythos habe ich ja schon im vorletzten Beitrag vor vier Wochen einiges gesagt. Ich denke, einen einheitlichen, immer anwendbaren Führungsstil gibt es nicht. Im Gegenteil, jeder Stil, den man so in Lehrgängen oder Literatur findet, ist immer ein Idealtyp. In der Realität wird bspw. der autoritäre Stil in Reinform nicht vorkommen.

Und das ist auch gut so. Die Realität ist ja auch nicht eindimensional, also werden eindimensionale Lösungen wohl eher nicht funktionieren. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Situationen, unterschiedlicher Menschen, unterschiedlicher Herausforderungen, ja bis hin zur eigenen Tagesform. Sich bei so vielen Variablen auf eine einzige Lösung festlegen erscheint mir schlicht dumm.

Meine Erfahrung bislang ist, dass Führung zur Hälfte aus erlernbaren Werkzeugen und Methoden besteht und zur anderen Hälfte aus Erfahrung. Beides kann man lernen, aber nur eines gezielt. Wenn man das tut, helfen die Beschreibungen, die sich hinter verschiedenen Stilen verbergen, um Dinge zu erklären oder zu verstehen.

In der Praxis anwenden solltest Du sie aber nicht, sondern vor allem für die Menschen und die Situationen passend führen.

Mythos 4: Du musst zum Unternehmer berufen sein

Wenn dieser Mythos zuträfe, gäbe es diesen Blog nicht. Ich war immerhin rund die Hälfte meines Lebens der Ansicht, dass ich zum Journalisten berufen bin und habe auch stark darauf hin gearbeitet.

Klar, es gibt viele schillernde Figuren unter den Unternehmern, Steve Jobs, Elon Musk, Bill Gates, Mark Zuckerberg und wie sie alle heißen. Bei Gesprächen oder Berichten über diese Leute fällt oftmals unbedarft eine Aussage wie sie seien „die geborenen Unternehmer“.

Dass dies generelle Voraussetzungen für Dich als Nachfolger ist, möchte ich aber in Frage stellen. Sicherlich gibt es Skills und Werkzeuge, ebenso wie bestimmte Verhaltensweisen, die Unternehmer lernen. Aber der Begriff sagt es schon, sie lernen es. Manche haben vielleicht mehr Talent, oder eine andere Ausgangslage, die sie in die Lage versetzten früher Unternehmer zu sein als andere. Oder erfolgreicher.

Daraus zu schließen, dass man dazu geboren oder berufen sein muss, geht mir aber zu weit. Ich habe in den letzten sieben Jahren jeden Tag neues gelernt, viele Ansichten geändert und neue Sichtweisen kennengelernt. Wir akzeptieren das, denke ich mal, alle als normal für das Leben. Warum sollte es dann für den Teilbereich Unternehmertum anders sein?

Ich behaupte, dass man Unternehmer sein lernen kann, auch ohne von vornherein nur das im Auge gehabt zu haben. Es mag Menschen mit mehr Talent, besserer Ausgangssituation oder einmaligen Gelegenheiten geben. Ich fände es aber schade, wenn immer alle diese Faktoren zusammen kommen müssten – dann würden ja faktisch keine oder kaum Nachfolgen stattfinden.

Kennst Du weitere Mythen und Vorurteile?

Das waren meine Top 4 der Vorurteile, mit denen ich des öfteren konfrontiert bin. Ich gehe davon aus, dass es noch viel mehr gibt.

Welche sind Dir bislang begegnet? Lass es mich gerne wissen!

Hinweis: Wer lieber hört, statt zu lesen, findet dieses Thema auch als Podcast auf Follow-Up.fm.

Ich laß vor einiger Zeit einen tollen Artikel von Bill Taylor mit dem Titel „Companies can’t be great unless they’ve almost failed“. Das mag dramatisch klingen, ist aber für mich ein wichtiger (und wahrer) Satz. Mein Unternehmen ist in seiner nun 27jährigen Geschichte mehrfach fast gescheitert. Mit mindestens zwei dieser Vorfälle hatte ich direkt zu tun, mit vielen anderen indirekt.

Für Dich als Nachfolger ist das deshalb wichtig, weil diese Dinge nicht einfach verschwinden. Oft genug hinterlassen sie Altlasten. Diese zu identifizieren und richtig damit umzugehen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Deiner Nachfolge!

Deshalb will ich Dir heute sowohl bei der Identifikation und der Beseitigung von Altlasten helfen, und Dir auch einige persönliche Ratschläge dazu geben.

Welche Altlasten gibt es denn überhaupt?

Wenn Du Dir mal kurz Gedanken machst, werden Dir einige offensichtliche Antworten einfallen. Diese sind auch, in aller Regel, unmittelbar sichtbar. Mangelnde Liquidität erkennst Du auf den Geschäftskonten. Einen Investitionsstau beim Blick auf die Ausstattung und das Team. Verlustvorträge zeigen sich in der Bilanz.

Es gibt noch viele andere Altlasten, die bei weitem nicht so offensichtlich sind. So kann Dein Personal eine Altlast sein, indem es nicht den aktuellen Anforderungen entspricht, eine unpassende Altersstruktur hat oder der Nachwuchs fehlt. Dazu kommen noch „weichere“ Faktoren wie Motivation und Zusammenhalt. Die Organisationsstruktur des Unternehmens kann unpassend oder veraltet sein. Vielleicht gibt es auch noch laufende juristische Auseinandersetzungen, die erhebliche Risiken beinhalten.

Zu guter letzt gibt es auch noch Dinge, die Du erst wahrnimmst, wenn sie akut werden, was gerade im Kontext der Nachfolge besonders oft passiert. Beispiele dafür sind Kontakte und Geschäfte, die nur der Vorgänger kannte, veraltete Prozesse oder schlechte bzw. fehlende Dokumentation.

Damit Du das alles erfolgreich bewältigst, empfehle ich Dir vier Schritte.

Schritt 1: Identifizieren

Im ersten Schritt ist es Deine Aufgabe, alles auf den Tisch zu bringen. Beginne bei einer Analyse von Zahlen:

  • Umsatz und Ergebnis der letzten Jahre
  • Tendenz der letzten Jahre
  • Reserven (Kontostand)
  • Wie funktioniert das Geschäftsmodell, gibt es (wiederkehrende) Liquiditätsengpässe?

Anschließend sprich mit Deinem Team. Versuch dabei darauf zu achten, dass Du offene Fragen stellst, zum Beispiel:

  • Was müsste mal erneuert werden?
  • Welche Dinge missfallen Dir schon länger?
  • Welches Wissen ist bei einzelnen, und nur dort?
  • Wo siehst Du die größten ungelösten Probleme?

Danach solltest Du mit Steuerberater und Anwalt sprechen, um das Bild zu vervollständigen:

  • Welche Prozesse wurden in der Vergangenheit geführt, warum und mit welchem Ergebnis?
  • Gibt es laufende Verfahren?
  • Welche Risiken stecken darin?
  • Gibt es bilanzielle Risiken, wie bspw. Pensionszusagen?
  • Wo seht Ihr die größten ungelösten Herausforderungen?

Abschließend empfehle ich Dir, Deine eigene Beobachtung nicht zu vernachlässigen. Dein frischer Blick sieht oft Dinge, für die andere „betriebsblind“ sind. Gesunder Menschenverstand reicht meist aus, um viele Missstände wahrzunehmen.

Und nun kommt der wichtigste Ratschlag: Schreib alles auf! Danach kannst Du es mit Vertrauten besprechen, um Lücken zu füllen und eine zweite Meinung zu bekommen.

Schritt 2: Priorisieren

Jetzt ist es Deine Aufgabe, das, was Du Dir notiert hast, in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. Ich empfehle Dir folgende Prioritätenreihenfolge:

  1. Liquidität ist die unangefochtene Nummer eins
  2. Teammotivation
  3. Laufende juristische Prozesse
  4. Spezielle Kontakte/Kenntnisse des Vorgängers
  5. Investitionsstaus
  6. Personalaufbau/-qualifikation
  7. Der Rest, also begonnen bei Organisation über Prozesse bis zur Dokumentation

Egal sein kann Dir der Verlustvortrag. Diese Messgröße für Fehler der Vergangenheit ist heute bares Geld wert – also kein Problem.

Schritt 3: Handeln planen – direkte Bedrohungen

Warum gerade diese Reihenfolge? Nun, das will ich gerne erläutern – ebenso, wie Du konkret vorgehen kannst.

Liquidität muss gesichert sein. In Episode sechs von Follow-Up.fm und in diesem Blog habe ich bereits deutlich gemacht, warum diese Kennzahl für mich die mit Abstand wichtigste ist. Es gibt mehrere Wege, damit umzugehen. Du kannst Kosten senken, was in aller Regel zu Lasten des Teams geht. Du kannst auch Geld hineinpumpen, meist über Kredite. Ich empfehle Dir dazu auch noch, einfach mal alle zu fragen. Stell die Situation plastisch dar, mache klar was erforderlich ist und frage, wer Ideen hat. Du wirst vielleicht überrascht sein, wie gut Teams mit Transparenz umgehen können und welchen Beitrag sie leisten können. Dafür solltest Du Dir auch ein oder zwei Termine Zeit nehmen. Wenn es wirklich an diesen 1-2 Tagen hing, war es, ehrlich gesagt, eh zu spät.

Teams, die auseinander zu brechen drohen (oder effektiv keines mehr sind), sind meiner Ansicht nach die zweithöchste Gefahr. Ohne Dein Team läuft Dein Geschäft nicht. Dein Job ist es herauszufinden, warum das so ist, indem Du mit dem Team sprichst. Je nach Größe geht das mit allen, oder einem repräsentativen Kreis, den das Team idealerweise selbst bestimmt. Oftmals hängen Probleme hier direkt mit der Liquidität oder der Person Deines Vorgängers zusammen. Die Nachfolge ist der ideale Zustand, das zu klären – schließlich projezieren diese Menschen auch Hoffnungen auf Dich. Das ist eine tolle Chance, den berühmten „Rally around the Flag“-Effekt zu erzielen.

Laufende Prozesse sind nichts, was innerhalb weniger Tage explodiert. Je nach Umfang oder Gefahrengrad sind sie aber ein existenzbedrohendes Risiko. Lass Dir vom Anwalt eine Zusammenfassung geben, sie Dir aber auch darüber im Klaren, dass Du Dich einlesen musst. Vielleicht in Unterlagen eines sehr langen Zeitraums. Überlege Dir das worst case Szenario und plane dann, wie sehr Du Dich hineinhängen musst.

Indirekte Risiken sind nicht minder wichtig

Die speziellen Kontakte des Vorgängers zu übernehmen, ist allemal richtig. Zumindest, sofern dieser auch noch greifbar ist. Dann kannst Du ihn oder sie einfach bitten, Dich vorzustellen. Hole diese Menschen frühzeitig ins Boot und informiere sie. Das gleiche gilt für Wissen. Lass es dokumentieren, oder erlerne es mindestens selbst. Ist das alles nicht mehr möglich, zum Beispiel wie bei mir im Todesfall, ist es wichtig, mit dem Team zu sprechen. Diese wissen oft von den „besonderen Vereinbarungen“ des Chefs oder der Chefin. Anschließend ist das Handeln gleich, so schnell wie möglich den ersten Schritt machen. Geh auf Kunden zu, erlerne das spezielle Wissen, und/oder hole Dir wenn nötig Wissen von außen dazu.

Investitionsstaus können viele Formate haben. Das betrifft die Größe (schlicht: Die Kosten), die Auswirkung (manche Investitionen sind zwar verschleppt, haben aber keine riesigen Auswirkungen) und die Sichtbarkeit (bspw. neue Computer, die sieht jeder MA sofort). Sortiere die Themen anhand Deiner Prioritäten und vergleiche das dann, insbesondere auf der Kostenseite, mit Deinen Planungen. Ggf. Kann es sinnvoll sein, schon im Vorfeld mehr Kapital zu suchen, um im Zuge der Übernahme gleich Investitionen zu tätigen. Ich empfehle zudem, das letzte Kriterium, die Sichtbarkeit, nicht zu unterschätzen. Aufbruchsstimmung entfachen die Dinge, die man sofort erfasst.

Manchmal sind direkt sichtbare Maßnahmen besser, als größere unsichtbare. Klick um zu Tweeten

Alle anderen Punkte sind langfristiger Natur. Schlechte oder veraltete Prozesse und mangelnde Dokumentation sind Fakten, die sich eh nicht schnell ändern lassen. Deshalb löse erst die anderen Dinge und dann gehst Du mit Deinem Team an all die restlichen Themen ran. Die Balance zwischen nicht liegen lassen und alle nicht überfordern durch viele Änderungen ist hier wichtiger, als diese Altlast in einem bestimmten Zeitraum zu beseitigen.

Schritt 4: Umsetzen – mit einigen Tipps

Vielleicht ist der erste auch mein wichtigster Ratschlag für Dich: Tu Gutes und sprich darüber. Transparenz ist etwas gutes. Wenn Du es zur Maxime Deiner Führung machst, und das auch klar sagst (und tust), schafft das großes Vertrauen. Das gleiche gilt auch für die Teamgespräche. Wenn Du nicht mit allen sprechen kannst, sag das an und erläutere, warum das so ist und wie Du Deine Stichprobe ziehst. Idealerweise lässt Du das Team wählen!

Fördere und fordere Offenheit in Gesprächen. Mit Diplomatie löst man keine unter Umständen kritischen Probleme! Denk daran, dass viele Menschen davor Angst haben können. Du kannst voran gehen und so zeigen, dass es ok ist, klar miteinander zu kommunizieren.

Lade nicht alles auf Deinen Anwalt ab. Ein guter Anwalt steuert die juristische Seite und die Formulierung zu dem fachlichen Inhalt bei, der von Dir kommt. Die Strategie erarbeitet Ihr gemeinsam. Wir hatten diesen Fall und ich empfand es als sehr hilfreich, wenn auch enorm anstrengend, mich in alle Unterlagen der vergangenen Jahre einzuarbeiten. Hier gilt übrigens das Gegenteil dessen, was beim Umgang mit Deinem Team gelten sollte: Je weniger Emotion Du hinein bringst (was gerade bei Familienunternehmen, wo man vielleicht schon einiges mitbekommen hat, nicht leicht fällt), desto besser wird Deine Strategie sein.

Alles, was ich oben sage, ging implizit von der idealen Situation aus: Übernahme geplant, noch nicht abgeschlossen, finale Planungen v. A. bei Finanzen noch offen. Aber: Selbst bei ungünstigem Verlauf (wie bei mir) gelten meiner Ansicht nach die gleichen Regeln. Lediglich das Handeln muss ein wenig an die Situation angepasst werden. Gerade beim Thema Geld kann das schwierig sein – ich bin aber auch überzeugt, dass viele dieser Altlasten sich mit sehr geringem oder gar keinem Geldeinsatz lösen lassen. Zusammen mit dem Team findet man zudem auch oft Wege, Geld frei zu machen.

Die 80/20 Regel trifft auch bei Altlasten zu. 20% der Altlasten beseitigen heißt 80% der Probleme lösen. Such also die richtigen und wichtigen, nicht die Masse.

Du musst keine Angst vor Problemen haben, auch nicht vor vielen Problemen. Solange die Insolvenz nicht unmittelbar bevorsteht, sind alle anderen Dinge lösbar und zudem eine unglaubliche Chance, Schwung mitzunehmen und noch viel mehr zu schaffen. Das habe ich erlebt und kann selbst heute, Jahre später, nur mit Bewunderung und Dankbarkeit zurück blicken – die Herausforderungen haben mein Team und mich stärker und besser gemacht.

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Zusammenfassung – und eine kostenlose Checkliste für Dich!

Es gibt viele verschiedene Formen von Altlasten, offensichtliche wie nahezu unsichtbare. Sie sind nicht nur Risiko, sondern auch eine Chance zum Schwung nehmen. Deshalb identifiziere sie mit geeigneten Methoden, bring sie in eine sinnvolle Prioritätenreihenfolge und entwirf einen Plan sie abzuarbeiten. Dabei gilt: Nur sehr wenige Dinge explodieren in den nächsten ein bis zwei Tagen, deshalb sei gründlich und bleib ruhig.

Ehrlicherweise wird es Momente geben, in denen Du Angst hast. Sie gehen vorbei. Deshalb versuche damit umzugehen (Partner und Freunde können helfen), aber mach es nicht zum Problem des Teams. Damit das Dich optimal unterstützen kann, muss es möglichst unbelastet sein.

Damit Dir das gelingt, habe ich Dir zu diesem Beitrag eine Checkliste gemacht, die ich Dir kostenlos zur Verfügung stelle. Ich freue mich auf Dein Feedback, wenn Sie Dir hilft!