Beiträge

Vor einiger Zeit bin ich auf Reddit über einen wunderbaren Beitrag gestolpert. Darin berichtet eine Führungskraft knapp und klar von den Lektionen, die sie gerne früher gelernt hätte. Insbesondere die erste, zu den sogenannten 1on1’s, kam mir sehr vertraut vor.

Was sind 1on1’s?

Die sogenannten „One on Ones“, also Einzelgespräche, sind ein recht beliebtes Instrument in der Führung geworden. Ich bin selbst auch ein großer Freund davon. Die Idee dabei ist, dass abseits des Alltags ein fester Termin (wöchentlich, monatlich oder quartalsweise) angeboten wird, in dem die Führungskraft mit jedem Teammitglied spricht, und das immer wieder.

Der Gedanke dahinter ist recht klug, wie ich finde. Im Alltag bestimmt ebenjener das Geschehen. Das Problem mit dem unliebsamen Kunden, der noch zu lösende Bug im Code, das anstehende Sommerfest oder das laufende Recruiting – es gibt immer etwas zu tun, was gerade dringend und wichtig erscheint. Dabei kommt aber die eigentliche Führungsarbeit am Menschen zu kurz. Denn zwischen Tür und Angel, mit einem Dutzend anderen Themen im Kopf, können weder Führungskraft noch Teammitglied sinnvoll miteinander sprechen.

Um diesem Dilemma zu begegnen, wenden viele Führungskräfte die 1on1’s an. In festen Abständen trifft man sich, in ruhiger Atmosphäre, und spricht gezielt miteinander. Dabei sollen Probleme angesprochen und gelöst werden, die Stimmung erkundet und Blocker für Dein Team aus dem Weg geräumt werden.

Alles sehr sinnvoll, oder? Sicher, wenn es richtig gemacht wird.

Der Unterschied zwischen Gespräch und Reporting

Das Problem mit diesem Instrument entsteht dann, wenn Du als Führungskraft das tust, was auch mir passiert ist. Statt Dich mit dem Menschen vor Dir zu beschäftigen, ihm oder ihr genau zuzuhören, habe ich die 1on1’s als Statusupdate-Meetings genutzt. Sie waren also ein Reportinginstrument, kein Leadership-Werkzeug.

Rückblickend weiß ich auch, warum das so kam. Es war für beide Seiten einfacher und fühlte sich auch so an. Denn Vertrauen aufbauen ist ein Prozess. Es kann viele Monate dauern, bis 1on1’s sich „normal“ anfühlen und auch so genutzt werden, wie es eigentlich sein sollte. Gerade am Anfang dagegen ist es oft der Fall, dass viel geschwiegen wird. Weil die Situation ungewohnt ist, weil die Kultur noch nicht verankert ist, weil das Vertrauen noch nicht da ist.

Niemand fühlt sich wohl, wenn auf beiden Seiten des Tisches geschwiegen wird. Die natürliche Reaktion darauf, ist dass jemand spricht. Meist war ich das. Und weil ich nicht in der Lage war, komplett individuell live zu adaptieren, half mir auch mein vorbereitetes Template wenig. Natürlich gab es Teammitglieder, wo das Vertrauen aus langer gemeinsamer Vergangenheit da war, und wenigstens das Template genutzt werden konnte und auch Input kam.

Aber bei den meisten war es erst Schweigen, dann Fragen von meiner Seite, die schnell in Richtung des betrieblichen Alltags gingen, statt dorthin, wo sie sollen – zum Menschen.

Gut, wenn es andere besser können

Ich kann von Glück sagen, dass meine beiden Abteilungsleiter sehr viel besser darin waren, dieses wunderbare Instrument zu nutzen. Ich habe erst viel später, durch die Beobachtung ihrer Interaktion und die Reflexion von Erlebnissen während entsprechender Aufträge außerhalb meines Unternehmens gelernt, dass ich dieses Instrument zwar beherrsche – aber kein Meister darin war.

Schön, dass ich es spät gelernt habe, und nun weitergeben kann. Was wäre alles möglich gewesen, wenn ich es früher gewusst hätte? Wieder ein Grund mehr, der für Mentoring bei Nachwuchsführungskräften spricht. Aus den Fehlern anderer lernen kann enorme Kosten vermeiden – und den Lernprozess beschleunigen.

 

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

Mit der Zeit, wenn aus Nachwuchsführungskräften erfahrene Führungskräfte werden, bauen sie sich einen “Werkzeugkasten” zusammen. Methoden, Tools oder Handlungsweisen in bestimmten Situationen bewähren sich. Damit kommen sie, ganz automatisch, in das eigene Reportoire. Allerdings kann das einen Nachteil haben: Du merkst irgendwann nicht mehr, dass Deine gewählte Methode nicht zur Zielgruppe passt. Diese ist heterogen. Was bei Person A funktioniert, passt für Person B nicht unbedingt. Die Lösung dafür heißt “Adaptive Leadership“.

Deine Mitarbeitenden entwickeln sich auch

Die Herausforderung für Dich besteht darin, zuallererst die unterschiedliche Entwicklung Deiner Mitarbeitenden wahrzunehmen. Selbst unter der Annahme, dass alle am gleichen Tag ihre Aufgaben begonnen haben, ist diese nicht gleichförmig. Persönliche Präferenzen, Vorerfahrungen oder Verantwortungsbereiche unterscheiden sich. Dementsprechend unterschiedlich entwickeln sich die Menschen, die Du führst. Während die eine Person bereits nahezu selbständig ist und alle Deine Anforderungen erfüllt, braucht die andere vielleicht noch Hilfe bei grundlegenden Dingen wie der eigenen Organisation.

Versuchst Du nun, alle gleichartig zu führen, wirst Du Schwierigkeiten haben. Während die erstgenannte Person wunderbar damit klarkommt, überforderst Du vielleicht die zweite Person. Neben dem Schüren von Frustration wird es auch die Effektivität dieser Person massiv verringern. Überforderung mit neuen Anforderungen seitens der Führungskraft in Kombination mit dem Tagesgeschäft kann schnell zu einem Einigeln führen. Dann funktioniert beides nicht mehr gut – und letztendlich bist Du selbst dann ebenfalls frustriert.

Arbeite mit Adaptive Leadership

Deine Führung der Zielgruppe oder -person anzupassen ist aufwändig und anstrengend. Allerdings kenne ich keinen Weg, der erfolgsversprechender ist. Folgende Ideen habe ich dazu für Dich:

  1. Führe Buch!
    Was ich damit sagen will: Dokumentiere die Entwicklung des Mitarbeitenden, regelmäßig und gleichförmig. Im Alltag stellst Du bestimmt häufig Dinge fest, aber ohne Dokumentation wirst Du das meiste wieder vergessen. Ein längerer Zeitraum, mit regelmäßigen Einträgen, hilft Dir, die Entwicklung des Menschen präsent zu haben und auch zu verfolgen.
  2. Führe Buch zum zweiten 😉
    Ich empfehle Dir auch, pro geführtem Mitarbeitenden einen festen Ort zu haben, an dem Du alles festhältst, was Du mit dieser Person besprechen möchtest. Wenn Du meine Tipps zur eigenen Organisation, insbesondere das Stichwort globale Inbox, beherzigst, ist das auch nicht schwer. Aber wie schon im vorherigen Punkt beschrieben – im Alltag wirst Du vieles vergessen.
  3. Regelmäßige 1on1’s
    Ich bin generell ein Freund von Einzelgesprächen. In diesen kannst Du nicht nur Deine Themen platzieren, sondern auch die Bedarfe des Mitarbeitenden besser kennenlernen. Die Kombination gibt Dir viel mehr Möglichkeiten, dem Menschen bei seiner Entwicklung zu helfen. Schwächen, die Du vielleicht ändern möchtest, können mit gezielten Maßnahmen angegangen werden. Stärken können besser genutzt werden. Mein Tipp wäre, einmal monatlich mit jedem geführten Mitarbeitenden zu sprechen.
  4. Templates
    Vorlagen für die Gespräche sind enorm hilfreich. Wenn die Dokumentation, bzw. ihr Stil, klar ist, gehört der Fokus dem Inhalt. Präsent sein, Deine Gesprächsthemen vorher eingefügt haben, erlaubt Dir, Dich auf den Mitarbeitenden zu konzentrieren.
  5. Je größer die Gruppe, desto größer die Gefahr
    In Deiner Führungsrolle wirst Du Termine mit Gruppen haben. Je größer diese Gruppe ist, desto größer die Heterogenität. Die logische Folge ist, alles auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu bringen. Ob das immer gelingt, halte ich für fraglich. Und ich halte es für ineffektiv. Versuche durch die Auswahl geeigneter Gruppen die Homogenität in Sachen Wissen und Erfahrung zu erhöhen. Das macht Dir das Leben leichter, und es bringt “mehr PS auf die Straße”.
  6. Bilde Dich weiter
    Mustererkennung macht Dir Deine Aufgabe leichter. Natürlich besteht immer eine Gefahr von Schubladendenken. Aber ein Werkzeugkasten mit bestimmten Profilen hilft Dir, schneller passende Führungsmaßnahmen zu entwickeln. Empfehlen kann ich hier z. B. Insights zur Personenprofilierung sowie die Seminare von Schulz von Thun um besser kommunizieren zu lernen.

Denk daran, auch Du veränderst Dich

Bei allem Eingehen auf die Geführten – auch Du veränderst Dich mit Erfahrung und zunehmenden Wissen! Gerade deshalb kann auch die eigene Entwicklung zu dokumentieren, zum Beispiel in Form eines Journals, extrem hilfreich sein!