Entspannung ist wichtig für Leistung

Dieses Jahr hat viel Kraft gekostet. Mit meiner anstehenden Jahresreview, die ich jedes Jahr mache, weiß ich bereits jetzt, welcher Satzbestandteil öfter darin vorkommen wird: „…das war anstrengend“. Für die kommenden Jahre, und für Leadership, erwächst daraus eine wichtige Erkenntnis.

Ja, es darf auch mal mehr als 100% sein

Die Erkenntnis, dass Entspannung wichtig ist, ist nun wirklich keine „Rocket Science“. Das Bundesurlaubsgesetz sagt das, der gesunde Menschenverstand auch. Bevor ich darauf eingehe, möchte ich zuerst eine Lanze für die Anspannung brechen.

Die allermeisten Menschen brauchen ein gewisses Maß an Last, in dem sie sich wohlfühlen. 80, 90% sind Zahlen, die öfter genannt werden. Das verstehe ich, und habe diese Phasen natürlich auch. Es ist unmöglich, konstant über 100% zu bringen. Gesund erst recht nicht.

Gleichzeitig ist es aus meiner Sicht aber auch wichtig, gelegentlich über die bisherigen eigenen Grenzen zu gehen. Die Betonung liegt auf „bisherige“. Es hat ein wenig was von Fitnessstudio. Wenn ich dort immer nur so lange Übungen mache, wie ich mich wohl fühle, werde ich die Limits, also das, was meine 100% sind, niemals erweitern.

Persönliches Wachstum erfordert über die Grenze zu gehen

Genauso ist es auch bei allem anderen, zum Beispiel im Arbeitsleben. Wer sich immer innerhalb seiner Limits bewegt (das, was gerne mal Komfortzone, etwas despektierlich, genannt wird), dehnt diese Limits niemals aus.

Das Ergebnis ist mangelnde, weil nicht vorhandene Weiterentwicklung. Um diese zu ermöglichen müssen wir die Grenzen erreichen und überschreiten, seien es körperliche oder mentale Grenzen. Es ist wie jedes Muskeltraining, nur dass dieser „Muskel“ das Gehirn ist.

Für das Training braucht es Anspannung (das Überschreiten der bisherigen Grenzen) und Entspannung.

Achte auf Dich und auf andere

Für Führungskräfte erwächst daraus eine besondere Verantwortung. Sie können anderen bei der Entwicklung helfen, indem sie für diese Anspannung sorgen. Neue Verantwortungsbereiche, neue Themen, neue Projekte, all das kann dazu dienen, einen anderen Menschen an seine oder ihre Grenzen heranzuführen – und, mit Hilfe durch die Führungskraft, diesen Schritt erfolgreich zu bewältigen.

Gleichzeitig bringt es auch die Verantwortung mit sich, für die notwendige Entspannung zu sorgen. Achtet auf Eure Mitarbeitenden. Sorgt dafür, dass sie Urlaub machen (ungestört!), unterstützt es durch ordentliche Übergabeprozesse und Wissensverteilung. Auf diesem Wege werdet Ihr dem Anspruch an Leadership gerecht.

Denkt an das Vorbild

Und eines sollte man dabei nicht vergessen: Sich selbst! Wenn man Wasser predigt („Macht bloß Euren Urlaub!“) und Wein trinkt (selbst keinen machen) ist das nicht nur ein schlechtes Vorbild.

Die Dissonanz zwischen Worten und Taten führt dazu, dass andere diese Handlungsweise imitieren, wie ich vor einiger Zeit gebloggt habe. Das Ergebnis mag kurzfristig attraktiv sein, da ein hohes Leistungsniveau erreicht wird. Langfristig führt es zu ausgebrannten Menschen, deren Leistungsvermögen dauerhaft sinkt.

Es ist wie so oft im Leben: Zu wenig ist nicht gut, zu viel auch nicht. Die Mischung macht es!

 

PS: Ich werde dieses Jahr, wie auch schon vergangene, mit einem Jahresrückblick beenden. Dieser erscheint voraussichtlich am 20. Dezember 2023, dann ist erst mal Pause bis nach dem Jahreswechsel.

 

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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Gleiche Ergebnisse sind kein Kennzeichen von Gerechtigkeit

Ich beobachte immer wieder mal Diskussionen zum Thema Gerechtigkeit. Das ist ein sehr großes Wort und es gibt, ganz offensichtlich, viele verschiedene Interpretationen. Auf jede davon eingehen ist nicht möglich, aber wenigstens eine kann ich, für mich, ablehnen.

Menschen sind unterschiedlich

Wer von Gerechtigkeit spricht, meint manchmal damit, dass alle Menschen das gleiche haben sollten. Geld, Status, Zugänge zu Bereichen, es gibt jede Menge Dinge, die man „gleichmachen“ kann. Das klingt vielleicht verlockend, ist aber nicht die Realität. Menschen sind unterschiedlich. In ihren Interessen, ihren Begabungen, ihren glücklichen Zufällen und in vielem mehr.

Mit so heterogenen Voraussetzungen kann man nicht annehmen, dass bei jedem Menschen das Ergebnis davon, zum Beispiel wenn es um Vermögen geht, gleich ist. Es ist eine Tatsache, dass manche Berufe besser entlohnt werden als andere – oder dass manche Menschen in bestimmten Berufen glücklich werden oder nicht. Ob man das, generell, als gerecht empfindet, sei jedem selbst überlassen. Hier habe ich auch eine sehr differenzierte Meinung, die man auch nachlesen kann. Dass die Pflege oder Kinderbetreuung auch ein finanziell höheres Ansehen genießen sollte, finde ich auch. Und dass einige Berufe unglaublich überbezahlt sind ebenso. Dass es allerdings Unterschiede gibt, sollte relativ unstrittig sein.

Somit ist die Annahme, jeder Mensch könnte das gleiche bekommen, eigentlich von vornherein falsch.

Gleiches Ergebnis bedeutet kleinster gemeinsamer Nenner

Die ein oder andere Person mag nun an ihre Schulzeit denken, darum geht es aber nicht: Mir geht es um das, was passiert, wenn man die Ergebnisgleichheit als Faktor für Gerechtigkeit zu Ende denkt. Es bedeutet nämlich, dass alle auf dem kleinsten gemeinsamen Niveau einpendeln. Für diejenigen, die von weiter „unten“ kommen, beispielsweise beim Einkommen, mag das verlockend sein. Für alle, die darüber liegen, ist es frustrierend, weil es jeden Anreiz zur eigenen Steigerung obsolet macht. Insofern finde ich, dass Ergebnisgleichheit letztlich zu Zusammenbruch der Gesellschaft führt, denn wenn alle eh das gleiche bekommen, warum sollte sich dann jemand anstrengen? Es gäbe keinen Grund mehr, in das eigene Fortkommen zu investieren.

Darin liegt auch die Herausforderung für die Politik, wenn es um Themen wie Sozialwesen, Steuern und Co geht. Die soziale Marktwirtschaft ist ein Erfolgsmodell. Der demographische Wandel, die aktuellen politischen Herausforderungen, all das wird immer wieder die Frage aufwerfen: Wie werden wir diesem Modell gerecht, ohne es zu übertreiben?

Gerechtigkeit ist Chancengleichheit

Nun habe ich klar gesagt, was ich ungerecht finde. Dann ist es auch Zeit, mal zu sagen, was ich unter Gerechtigkeit verstehe.

Ich verstehe darunter, dass jeder Mensch, unabhängig von Geschlecht, Hautfarbe, Religion, Herkunft und vielen anderen Faktoren die gleiche Chance hat, sein oder ihr Leben anhand der persönlichen Befähigung, Neigung und Präferenzen bestmöglich zu gestalten. Was zum Beispiel nicht sein sollte, ist dass das Elternhaus ein signifikanter Faktor für den späteren Erfolg ist.

Mit dieser Definition verdienen die Menschen immer noch unterschiedlich viel – aber sie können durch eigene Arbeit, ohne sichtbare und unsichtbare Behinderung von außen, aus ihren Voraussetzungen das beste machen. Aufstiegschancen inklusive. Das wäre für mich, ganz persönlich, Gerechtigkeit.

Übrigens, bei absoluter Chancengleichheit wird es dennoch schlicht Zufälle geben. Manchmal sind Menschen zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Auch das gehört einfach zum Leben dazu. Unsere Aufgabe ist es aber, das zur Ausnahme zu machen.

 

Bildquelle: uschi dreiucker  / pixelio.de

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Wie GTD mein Leben verändert hat

Kürzlich fand die „Internationale Lange Nacht der Macher“ statt. Ein wunderbares Event der Wirtschaftsjunioren Deutschland / JCI Germany, bei dem die Teilnehmenden wertvolle Tipps und Tricks mitnehmen – aber auch, mit etwas Gruppendruck, an lange aufgeschobenen Themen fokussiert arbeiten können.

Chaotische Welt vs. simple mind

Als einer der Speaker auf diesem Event habe ich von meinem Weg zu GTD erzählt. Es ist eine Geschichte der Gegensätze.

Ich halte mich für relativ gut darin, mich auf etwas zu fokussieren. Ist dieser Zustand erreicht, bin ich produktiv, komme gut voran. Das geht natürlich nicht nur mir so, aber es ist besonders stark ausgeprägt. Jede Stärke ist aber auch gleichzeitig eine Schwäche. Denn was bei mir besonders negativ wirkt, sind Unterbrechungen. Jede kleine Ablenkung wirft mich schnell aus der Bahn. Der Aufwand, dann wieder in den „Flow“ zu kommen, geschweige denn die verlorene Zeit aufzuholen, wird von Mal zu Mal größer.

Dementsprechend lag meine Karrierewahl auf der Hand. Forschung, Journalismus, irgendwas wo man sich tief in ein Thema hinein graben kann und fokussiert daran arbeitet. Das erschien mir erstrebenswert.

Manchmal kommt es anders als man denkt

Nun weiß jeder Leser meines Blogs, dass das Leben mich woanders hingeführt hat. Ich wurde, zunächst recht unfreiwillig, Unternehmer. 

In einem kleinem Betrieb wie meinem, mit zehn, 20 Menschen, bedeutet dieser Beruf das genaue Gegenteil meiner Präferenz. Man wird dauernd unterbrochen. Der eigene Fokus wird permanent abgelenkt und verändert. Menschen kommen durch die Tür und brauchen etwas, Kunden rufen an, die Themenvielfalt alleine im Bereich Management, geschweige denn in Leadership, ist immens groß.

Das klingt nicht nach einem guten Klima für mich. Und das war es auch eine Weile nicht.

Enter GTD

Das änderte sich, als ein Mitarbeiter (Danke, Boris!) mir das Buch „Getting Things Done“ (Affiliate Link) empfahl. 

Das wenig intuitive, aber sehr erfolgreiche Fazit: Gegen das Chaos der Welt hilft ein rigides System. Zumindest mir. 

GTD hat mir Prinzipien gezeigt, mit denen ich dem Chaos Herr werden kann. Die wichtigsten Konzepte sind dabei für mich eine globale Inbox (denn es kommt dauernd was neues rein, was Du nicht vergessen solltest) und die Weekly Review.

Diese beiden rahmen das restliche System ein. Ich habe anfangs sehr stark an den GTD-Prinzipien in Reinform festgehalten. Mittlerweile habe ich das durch das Time-Sector-System von Carl Pullein ergänzt und damit mein eigenes System für mich angepasst.

Ich kann aber definitiv sagen: Ohne dieses Buch wäre ich vermutlich in einer schön gepolsterten Zelle in einer sehr engen Jacke gelandet. Das ist noch nicht der Fall, also ist es ein voller Erfolg. Auch wenn die Arbeit an diesem System selbst ein nicht zu unterschätzender Brocken ist.

Es muss zu Dir passen

Was vielleicht, zum Schluss, noch wichtig ist, sind zwei Dinge:

  1. GTD lehrt Prinzipien. Ja, Du kannst es bis auf den Buchstaben befolgen, und zu Beginn ist das auch hilfreich. Aber wichtiger als eine exakte Kopie von David Allen ist das Verständnis der zugrundeliegenden Prinzipien. Dinge wie die schnelle und vollständige Dokumentation, die Entlastung des eigenen Kopfes, Kontexte, Areas of Focus und vieles mehr sind auch dann wertvoll, wenn man GTD nicht komplett anwendet.
  2. Jedes System muss zu Dir passen. Mit der Zeit merkst Du, was gut funktioniert, und wo es hakt. Eine Sache allerdings ist, zumindest für mich, egal wie man sich organisiert, wichtig: Vertraue niemals Deinem Hirn die Speicherung von Dingen an. Es ist einfach nicht gut dafür geeignet.

 

Bildquelle: Joujou  / pixelio.de

Hinweis: Dieser Beitrag enthält Affiliate-Links.

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Der große Schritt zur bewussten Inkompetenz

Vielleicht hast Du schon einmal das Modell der Kompetenzstufenentwicklung kennengelernt. Es zeigt zwar vier gleich hohe Stufen, allerdings bin ich mittlerweile der Ansicht, dass der Abstand zwischen zwei Stufen besonders groß ist.

Kompetenz: Stufen leicht erklärt

Das Modell sagt, etwas vereinfacht, dass wir mehrere Schritte durchlaufen, um etwas gut zu können. Anfangs können wir es gar nicht, und wissen auch nicht, dass uns diese Fähigkeit fehlt. Der nächste Schritt ist genau diese Erkenntnisse. Danach kommt das aktive Einüben bis hin zur höchsten Stufe, der unbewussten Nutzung der Fähigkeit.

Am Beispiel von Skifahren: Wenn Du noch nie Ski gesehen hast, weißt Du nicht, dass Du kein Ski fahren kannst. Ein Besuch in einem Skigebiet kann diese Erkenntnis bringen. Besuchst Du nun eine Skischule, erlernst Du die grundlegenden Fähigkeiten. Allerdings musst Du Dich weiterhin aktiv darauf konzentrieren, erfolgreich den Berg herunterzukommen. Wenn Du nun einige Jahre regelmäßig gefahren bist, kannst Du bei der Abfahrt die Landschaft genießen, da Du das Skifahren unbewusst beherrschst.

Es klingt linear, fühlt sich aber nicht so an

Bei dieser Beschreibung erscheint der Weg klar und linear. Allerdings habe ich in diesem Jahr viele Male gemerkt, dass es sich mindestens nicht so anfühlt – und vielleicht auch nicht so ist. 

Wie ich bereits oft erwähnt habe, arbeite ich mit einer Mentorin. Eines der Ziele dieser Arbeit ist es, meine Kompetenzen im Bereich Leadership zu entwickeln. Dafür muss ich lernen, bestimmte Dinge wahrzunehmen. Unbewusste Kommunikation, Verhaltenspräferenzen, indirekt geäußerte Bedürfnisse, und vieles andere mehr.

Sitze ich nun mit ihr zusammen, erscheinen diese Situationen, die wir zur Reflexion benutzen, immer recht klar. Sie sind gut zu analysieren und aufzuarbeiten. Wir kommen gut voran, es fühlt sich gut an. Ich baue Kompetenz auf. Oder nicht?

Der kleine Haken: Ich rutsche immer wieder von der Stufe

Nun wäre es schön, eine einmalige Aufarbeitung würde mir die Fähigkeit geben, in ähnlichen Situationen immer „richtig“ zu handeln. Nur leider ist das nicht die Realität. Die sieht nämlich, um im Bild der Stufen zu bleiben, eher so aus, dass mir meine Mentorin hilft, die Hände an den Rand der nächsten Stufe zu legen – und dann rutsche ich immer wieder davon ab.

Es ist verdammt harte Arbeit, diese Stufe zu erklimmen. Lass Dich nicht entmutigen. Meine Mentorin sagt immer: Wenn Du bei völliger Inkompetenz 100 von 100 derartigen Situationen nicht aktiv wahrnimmst, ist es bereits ein Erfolg, wenn es künftig 10 oder 20 sind. Ja, das bedeutet, dass es immer noch 80 Mal schiefgeht – das Eichhörnchen nährt sich mühselig.

Deshalb denke ich, dass die Hauptarbeit in den Stufen der Kompetenzentwicklung darin liegt, die erste Stufe zu überwinden und sicher auf der zweiten zu stehen. Und es schließt auch den Kreis zu meinem vorherigen Beitrag. Du entwickelst Dich. Und im gleichen Maße kann sich Dein Team entwickeln.

 

Bildquelle: https://nachnordosten.de/blog/wie-lernt-man-eigentlich-verhandeln/

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Mitarbeitende spiegeln ihre Vorgesetzten

Ich könnte diesen Blogbeitrag eigentlich in einem Satz zusammenfassen: „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“. Aber das wäre etwas simpel und platt – und wenig hilfreich.

Jede Führungskraft hat das Team, das sie verdient

Der Satz von Bernd Geropp ist, unverändert, wahr. Es gibt noch viele Abwandlungen und Ergänzungen dieser Wahrheit – von den bekannten B-Führungskräften, die C-Mitarbeitende einstellen, oder von den zahlreichen Erfahrungen geschädigter Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Was mir jedoch wichtiger ist, ist meine Erkenntnis darüber, wie jedes noch so alltägliche Handeln von Führungskräften das befördert. Es geht dabei nicht um große Versammlungen mit riesigen Fauxpas. Ganz im Gegenteil. Es geht um die alltäglichen Gespräche, Gewohnheiten und präferierten Handlungsweisen.

Die Führungskraft als Problemlöser und Vorbild

Ein recht häufig vorkommendes Bild ist das der Führungskraft, die auftretende Herausforderungen schnell und effizient löst. Die logische Folge: Das Team verlässt sich auf diesen Skill. Je öfter es gut funktioniert, desto abhängiger werden sie davon.

Spannender ist allerdings die Betrachtung der Kommunikation. Unter Druck, einem kurzfristig auftretenden Problem, passiert es Führungskräften oft, dass sie die Entscheidung an sich nehmen und kurzfristig handeln.

Das ist erst einmal nichts schlechtes. Entscheidungen zu treffen ist eine der Aufgaben von Führung. Die Auswirkungen können allerdings viel gravierender sein, als es den Anschein hat. Denn mit dem schnellen Verantwortung auf sich zentralisieren gibt man dem Team ein Bild davon, wie man führt. Dieses Bild spiegeln dann die Mitarbeitenden.

Die logische Folge ist eine Organisation, bei der Entscheidungen immer nach oben hin zentralisiert werden.

Ja, und?

Die meisten Führungskräfte, die ich kenne, wünschen sich Teams, die auf möglichst niedriger Ebene selbständig Entscheidungen treffen.

Hier schließt sich der Kreis: Wenn ich dem Team vorlebe, dass unter Druck eine schnelle Entscheidung, unter Umständen ohne vollständige Information, getroffen wird, werden es mir die Mitarbeitenden nachmachen. 

Besser, wenn auch viel schwerer, ist es, durch Fragen alle notwendigen Informationen zu sammeln und dann, ganz bewusst, zu entscheiden, wohin die Entscheidung gehört. Vielleicht zu Dir. Aber vermutlich auch nicht.

Ganz besonders kritisch ist es übrigens dann, wenn durch dieses Verhalten bereits getroffene Entscheidungen oder Prozesse übergangen werden. So unangenehm sich der Rahmen, den Prozesse darstellen, manchmal anfühlen mag, so wichtig ist es doch, dass Führungskräfte seine Einhaltung vorleben. Und gegebenenfalls, an richtiger Stelle, den Rahmen wenn nötig verändern und neu gestalten.

Bildquelle: C.Kleger  / pixelio.de

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