Identität in der Unternehmensnachfolge: Warum Nachfolge kein Kompetenzthema ist

Nachdem es in den Teilen eins und zwei der Serie um Macht und Retterrolle ging, folgt nun die Beleuchtung des Kompetenzthemas. Wie immer mit Dune von Frank Herbert (Affiliate Link) als Modell zur Erklärung.

Einstieg

Ich habe einige Nachfolger erlebt, die fachlich stärker waren als ihre Vorgänger. Klüger in Zahlen, klarer im Markt, schneller in Entscheidungen. Und trotzdem standen sie nach wenigen Monaten da, als hätten sie einen unsichtbaren Widerstand im eigenen Körper. Nicht so wie ein Burnout, eher eine Art innere Unschärfe. Sie wussten, was zu tun wäre, und konnten es zugleich nicht so umsetzen, dass es im System Wirkung entfaltete.

Bei mir hatte das einen ganz konkreten Klang. In manchen Gesprächen war ich plötzlich wieder Sohn, obwohl ich längst unterschrieben hatte. In anderen Momenten war ich Eigentümer, der sich erklären musste, warum er mitarbeitet. Und dann gab es die Rolle Geschäftsführer, die im Außen selbstverständlich war, im Innen aber ständig neu verhandelt wurde. Nicht offen, eher über Tonlagen, über Erwartungen, über das, was man mir zutraute oder eben nicht.

Rückblickend war das keine Frage von Kompetenz. Es war eine Frage von Identität. Wer bin ich hier, für wen, in welchem Raum. Und wer darf ich sein, ohne dass das System mich korrigiert.

Solange diese Frage ungeklärt bleibt, greifen Strategie und Erfahrung nur begrenzt. Man führt dann mit angezogener Handbremse, ohne zu wissen, wo sie sitzt.

Das Dune-Prinzip

In Dune taucht ein Motiv auf, das mich lange beschäftigt hat, weil es die Härte von Identitätsfragen so nüchtern zeigt. Der Ghola ist keine Metapher für Talent oder Training. Er ist ein Bild für Identität als Prozess, als etwas, das wieder auftauchen kann, wieder verschwinden kann, wieder überschrieben werden kann.

Das Interessante daran ist die Systemlogik. Identität wird dort nicht als innerer Kern beschrieben, der einfach da ist. Sie entsteht in der Reibung zwischen Erinnerung, Prägung, Erwartung und Situation. Die Umgebung ruft Anteile auf. Manche werden verstärkt, manche werden unterdrückt. Es gibt Auslöser, die eine Rolle plötzlich wieder aktivieren. Und es gibt Momente, in denen ein vermeintlich stabiles Selbstbild brüchig wird, weil das System eine andere Funktion verlangt.

Das ist eine eher unterkühlte Sichtweise. Sie nimmt der Identität das Romantische, ohne sie abzuwerten. Sie zeigt, wie stark Identität an Kontext hängt. Wer sich für souverän hält, kann im falschen Kontext klein werden. Wer sich für loyal hält, kann im falschen Kontext zum Gegner werden. Und wer sich für frei hält, kann sich dabei erwischen, wie er alte Muster wiederholt, obwohl er es besser weiß.

Die zweite Ebene ist noch wichtiger. Identität ist in diesem Modell kein Privatbesitz. Sie ist eine Ressource im System. Systeme arbeiten mit Identitäten. Sie stabilisieren sich darüber. Sie erzeugen Rollen und verteidigen sie. Wenn eine Identität wankt, wankt Ordnung. Darum reagieren Systeme auf Identitätsverschiebungen oft empfindlicher als auf fachliche Fehler.

Ich habe dieses Prinzip in Unternehmen immer wieder gesehen. Man kann eine falsche Investition korrigieren. Man kann eine Strategie anpassen. Aber wenn unklar wird, wer wofür steht und wer was darf, wird das System nervös. Dann entstehen Nebenkriege. Zuständigkeiten werden zu Symbolen. Entscheidungen werden zu Loyalitätsfragen.

Damit ist die Verbindung zur Nachfolge klar. In Übergängen ist Identität eine der zentralen Variablen. Nicht als Psychologie, sondern als Organisationsmechanik.

Übertragung auf Unternehmensnachfolge

In Nachfolgen wird gern über Kompetenz gesprochen. Über den Lebenslauf des Nachfolgers, über Ausbildung, über Erfahrung, über Führungsstil. Das ist verständlich, weil es objektiv wirkt. Es lässt sich zeigen, es lässt sich begründen, es lässt sich verkaufen.

Und trotzdem ist es oft nicht der Hebel, der entscheidet.

Der Hebel beginnt in etwas, was viel früher auftaucht. Er liegt in der Frage, ob der Nachfolger in diesem System eine stabile Identität ausbilden kann, die von den relevanten Gruppen akzeptiert wird. Das mag abstrakt klingen, ist im Alltag aber sehr konkret.

Wer als Nachfolger in ein Familienunternehmen tritt, betritt mehrere Räume gleichzeitig. Und in jedem Raum gilt eine andere Logik.

Im Familienraum gilt Loyalität. Im Eigentümerraum gilt Kontrolle und Risiko. Im Unternehmensraum gilt Leistung und Anschlussfähigkeit. Im Kundenraum gilt Vertrauen. Im Bankenraum gilt Berechenbarkeit. Die Rollen, die in diesen Räumen funktionieren, widersprechen sich zum Teil.

Das ist der Kern der Identitätsarbeit in Nachfolge. Nicht als Selbsterfahrung, sondern als tägliche Übersetzungsleistung.

Kind, Eigentümer, Geschäftsführer

Die bekannteste Überlagerung ist die Dreifachrolle.

Als Kind bist du Teil einer Geschichte. Du hast eine Vergangenheit im System. Du bist geprägt von einem Ton, von Blicken, von Erwartungen, die oft älter sind als deine berufliche Identität. Wenn der Vorgänger dein Vater oder deine Mutter ist, ist der Satz „Ich entscheide das jetzt so“ nicht nur Führung. Er ist auch eine Verschiebung in einer Beziehung, die seit Jahrzehnten lebt.

Als Eigentümer trägst du ein anderes Gewicht. Du bist plötzlich die Person, die über Vermögen, Risiko und Langfristigkeit mitentscheidet. Das hat eine andere Kälte, eine andere Härte. Eigentümerlogik verlangt manchmal Entscheidungen, die als Geschäftsführer unpopulär sind. Und umgekehrt.

Als Geschäftsführer musst du führen. Du musst Prioritäten setzen, Konflikte austragen, Konsequenzen ziehen. Du bist adressierbar. Du bist der Ort, an dem Unruhe landet. Du bist das Gesicht der Veränderung, auch wenn du selbst nur versuchst, das Haus stabil zu halten.

Diese Rollen überlagern sich. Und das System nutzt diese Überlagerung. Manchmal bewusst, oft unbewusst.

Ich habe erlebt, wie Nachfolger in Sitzungen als Geschäftsführer angesprochen wurden und fünf Minuten später als Sohn zurechtgewiesen. Ich habe erlebt, wie Entscheidungen der Eigentümerseite als Führungsschwäche gedeutet wurden. Ich habe erlebt, wie Mitarbeiter eine Privatbeziehung zur Familie genutzt haben, um Führung zu umgehen.

Das fühlt sich oft persönlich an, es ist aber strukturell.

Warum fachliche Stärke das Problem sogar verstärken kann

Ein starker Nachfolger kann schneller in eine Falle geraten, weil er glaubt, der Weg führt über Klarheit und Leistung. Er liefert Analysen, er bringt Struktur, er setzt Maßnahmen. Das ist sinnvoll. Nur passiert dabei oft Folgendes.

Das System reagiert auf die fachliche Veränderung mit einer Identitätskorrektur. Es zieht den Nachfolger zurück in eine alte Rolle, weil diese Rolle für das System vertraut ist. Ein Beispiel.

Der Nachfolger stellt eine neue Regel auf. Ein Bereichsleiter sagt später im Flur, halb freundlich, halb spöttisch: „Du bist halt wie dein Vater, jetzt auch schon so streng.“ Damit wird die Entscheidung aus dem Raum der Führung in den Raum der Familie gezogen. Plötzlich geht es nicht mehr um eine Regel. Es geht um Zugehörigkeit.

Oder eine Eigentümerentscheidung wird als charakterliche Aussage gelesen. „Du denkst jetzt nur noch an Rendite.“ Damit wird nicht über das Risiko gesprochen, sondern über Identität. Der Nachfolger wird in eine Figur gepresst, die das System besser verarbeiten kann als eine komplexe Entscheidung.

Diese Mechanik ist gefährlich, weil sie die Debatte verschiebt. Man diskutiert keine Sache mehr. Man diskutiert, wer jemand ist.

In solchen Momenten nutzt Kompetenz wenig, weil das System nicht auf Argumente reagiert. Es reagiert auf Signale, die Ordnung wiederherstellen sollen.

Der innere Konflikt ist kein Makel, er ist ein Indikator

Viele Nachfolger schämen sich für diese innere Unschärfe. Sie denken, sie müssten doch einfach entscheiden können. Sie sehen andere Geschäftsführer, die klar auftreten und vergleichen sich. Dann werden sie härter zu sich selbst. Und damit verschärfen sie das Problem.

Denn der Konflikt entsteht nicht, weil der Nachfolger zu weich ist. Er entsteht, weil mehrere Rollen gleichzeitig aktiv sind. Wer versucht, das wegzudrücken, wird entweder kalt oder sprunghaft. Kalt, weil er sich schützt. Sprunghaft, weil er zwischen Rollen wechselt, ohne es zu merken.

Ich hatte Phasen, in denen ich morgens in einer Sitzung wie ein CEO auftrat und nachmittags in einem Familiengespräch plötzlich um Anerkennung rang. Nicht bewusst. Es war wie ein Rollenwechsel ohne Ankündigung. Und das System merkt so etwas früher als man selbst. Mitarbeiter spüren es in der Konsistenz. Die Familie spürt es in der Tonlage. Kunden spüren es in der Verlässlichkeit.

Darum ist Identität in Nachfolge nicht Privatangelegenheit. Sie ist Teil der Governance, auch wenn das in keinem Vertrag steht.

Das eigentliche Problem ist oft fehlende Rollenarchitektur

Viele Familienunternehmen sind über Jahrzehnte gewachsen, ohne die Rollen sauber zu trennen. Das ist nicht dumm, das ist pragmatisch. Der Senior war alles in einem. Unternehmer, Geschäftsführer, Eigentümer, Patriarch, Entscheider, manchmal auch Mediator. Dieses Modell kann erstaunlich lange funktionieren, solange eine Person das Zentrum hält.

Nachfolge macht diese Unschärfe sichtbar. Denn plötzlich braucht es Grenzen, damit mehrere Menschen gleichzeitig im System existieren können, ohne sich gegenseitig zu sabotieren.

Wenn diese Grenzen fehlen, entstehen typische Phänomene.

Der Vorgänger spricht weiter mit Kunden, „um zu helfen“. Die Belegschaft hört auf zwei Stimmen. Die Familie kommentiert operative Details. Eigentümerfragen werden im Tagesgeschäft ausgetragen. Operative Konflikte werden in die Familie getragen. Und der Nachfolger steht dazwischen, immer wieder in einer Rolle, die gerade passt.

Das ist ein strukturelles Designproblem. Es wird aber oft als Persönlichkeitsproblem verhandelt. Als könne der Nachfolger durch mehr Durchsetzungsstärke oder mehr Empathie die Architektur ersetzen.

Ich halte das für eine der größten Selbsttäuschungen in Nachfolge. Persönlichkeit hilft. Sie trägt aber nicht, wenn Rollen unsauber bleiben.

Gholas im Mittelstand

Das Ghola Motiv hilft mir, weil es etwas das Drama aus der Frage herausnimmt. Es zeigt, dass Identität nicht einfach „ist“, sondern gemacht wird. Nicht beliebig, aber formbar.

Im Familienunternehmen sind die Auslöser oft erstaunlich banal.

Ein Blick des Vorgängers, wenn du einen Satz sagst, den er nicht erwartet. Ein Mitarbeiter, der dich mit dem Kindheitsnamen anspricht. Eine Tante, die auf der Feier sagt, wie stolz der Vater wäre. Ein langjähriger Meister, der dir erklärt, wie das hier läuft, als wärst du Praktikant.

Das sind keine bösen Akte. Es sind Reize, die Rollen aktivieren. Das System ruft eine Version von dir auf, die es kennt. Und wenn du nicht merkst, was passiert, antwortest du aus dieser Version heraus.

Das kann bedeuten, dass du plötzlich rechtfertigst, wo du führen müsstest. Oder dass du zu hart wirst, wo du Beziehung bräuchtest. Oder dass du dich zurückziehst, wo Klarheit nötig wäre.

Ich habe gelernt, dass Wirksamkeit oft daran hängt, diesen Moment zu erkennen. Nicht um ihn zu therapieren, sondern um ihn zu gestalten.

Warum Strategie in dieser Phase oft zur Flucht wird

Viele Nachfolger reagieren auf Identitätsunsicherheit mit Strategie. Sie bauen Konzepte, sie schreiben Programme, sie definieren Leitbilder. Das gibt Halt, weil es ein Objekt schafft, auf das man zeigen kann.

Im Außen wirkt das professionell. Im Innen kann es eine Flucht sein. Eine Flucht vor der unbequemen Frage, wer man im System ist und wer man sein darf.

Ich sage das nicht abwertend, denn ich habe es selbst getan. Ich wollte Ordnung schaffen, weil ich innerlich Ordnung suchte. Das ist ein nachvollziehbarer Reflex.

Nur zeigt die Erfahrung, dass Strategie erst dann trägt, wenn der Nachfolger als Rolle akzeptiert ist. Akzeptanz entsteht nicht durch die PowerPoint. Sie entsteht durch wiederholte, konsistente Präsenz. Durch Entscheidungen, die nicht nur richtig sind, sondern die in der Beziehung zum System gehalten werden.

Das ist der Teil, den man kaum delegieren kann und den man schwer beschleunigen kann.

Spiegelung, Zeit und ein strukturiertes Gegenüber

In Übergängen ist der Nachfolger selten der einzige, der unsicher ist. Das ganze System ist es. Jeder hat etwas zu verlieren. Darum sind Rückmeldungen oft verzerrt. Entweder zu freundlich, um Konflikt zu vermeiden. Oder zu hart, um Grenzen zu testen. Beides hilft wenig.

Was hilft, ist ein Raum, in dem der Nachfolger die Rollen voneinander trennen kann, ohne dass sofort jemand etwas davon will. Ein Raum, in dem man benennen darf, was man im Betrieb nicht sagen kann. Nicht als Drama, eher als nüchterne Klärung. Welche Rolle spricht gerade. Welche Erwartungen hängen daran. Wo ist die Grenze, die man setzen muss, damit Führung möglich wird.

Das braucht Zeit. Und es braucht Spiegelung, die nicht aus dem System kommt. Nicht, weil das System böse ist, sondern weil es in der Übergangsphase nicht neutral sein kann.

Ich habe diese Spiegelung damals zu spät gesucht. Ich war überzeugt, ich müsse das allein sortieren, weil es ja „meine“ Nachfolge sei. Das war Stolz und Pflichtgefühl in einem. Es hat mich Energie gekostet, die ich an anderer Stelle gebraucht hätte.

Zusammenfassung

In Nachfolge wird Kompetenz gern überschätzt, weil sie messbar ist. Identität wird unterschätzt, weil sie sich nicht sauber in Maßnahmen übersetzen lässt. Dabei entscheidet Identität früh darüber, ob Kompetenz überhaupt wirksam werden kann.

Ein Nachfolger trägt mehrere Rollen gleichzeitig. Diese Rollen widersprechen sich in ihren Logiken. Das System nutzt diese Widersprüche, um sich zu stabilisieren, besonders in einer Phase, in der Ordnung unsicher ist. Darum entsteht Blockade oft nicht aus fehlendem Wissen, sondern aus unklarer Rollenarchitektur und aus der Frage, wer im System wofür steht.

Das Ghola Motiv erinnert daran, dass Identität kein Besitz ist, der einfach bleibt. Sie wird im Kontakt mit Erwartungen geformt. Sie kann kippen, ohne dass man es will. Und sie kann gestaltet werden, wenn man sie als Teil der Organisationsrealität anerkennt.

Wer Nachfolge führt, führt zuerst die eigene Rolle. Nicht als Selbsterfahrung, sondern als Voraussetzung für Entscheidungen, die nicht sofort wieder in alte Muster zurückgezogen werden.

Fazit

Ich habe irgendwann akzeptiert, dass die härteste Frage im Übergang selten lautet, was wir tun. Sie lautet, wer ich im System sein muss, damit das, was wir tun, überhaupt möglich wird.