Beratung für gewachsene, inhabergeführte Unternehmen

Jan Hoßfeld, ehemaliger Geschäftsführer und Begleiter betrieblicher Übergaben

Verantwortung ist verteilt – im Alltag hängt trotzdem zu viel an einzelnen Personen

Ich arbeite mit Unternehmen, wenn nach einer Nachfolge der bisherige Inhaber praktisch unverzichtbar bleibt – oder wenn trotz einer zweiten Führungsebene wichtige Entscheidungen und Eskalationen weiter bei der Geschäftsführung landen.

Dabei geht es um vier betriebliche Fragen:

  • Wer entscheidet?
  • Welche Verantwortung ist wirklich übergeben?
  • Welches Wissen fehlt?
  • Welche Kunden, Zusagen oder Sonderfälle hängen weiter an einzelnen Personen?
Mandat vertraulich prüfen Arbeitsweise und Ergebnisse

Zwei Situationen, bei denen sich ein genauerer Blick lohnt

Die Nachfolge ist formal erfolgt, der bisherige Inhaber bleibt trotzdem die letzte Instanz

Verträge, Funktionen und Zuständigkeiten sind geklärt. Wichtige Entscheidungen werden trotzdem weiter mit dem Vorgänger rückgekoppelt, Kunden und Mitarbeitende suchen ihn bei schwierigen Fragen und wesentliche Hintergründe sind nur ihm bekannt.

Eine Übergangszeit ist normal. Problematisch wird es, wenn der bisherige Inhaber auf Dauer weiter als letzte Instanz gebraucht wird.

Die zweite Führungsebene ist vorhanden – trotzdem landet am Ende wieder alles oben

Bereichs- oder Abteilungsleitungen sind eingesetzt, bei wichtigen Entscheidungen, Konflikten und Eskalationen greift aber weiterhin regelmäßig die Geschäftsführung ein.

Dahinter muss kein Kompetenzproblem der Führungskräfte stehen. Oft sind Entscheidungsräume, Erwartungen oder Schnittstellen nicht ausreichend geklärt. Das erzeugt zusätzliche Abstimmung, bindet Führungskapazität und verlangsamt Entscheidungen.

Auch ein Verkauf, Eigentümerwechsel oder der Ausfall einer wichtigen Person kann vergleichbare Abhängigkeiten sichtbar machen.

Warum ich genau an dieser Stelle arbeite

2010 habe ich selbst ungeplant Verantwortung übernommen. Fünfzehn Jahre später konnte ich das Unternehmen so übergeben, dass der laufende Betrieb nicht mehr auf meine ständige Verfügbarkeit angewiesen war. Dazwischen lagen Jahre, in denen wir Wissen verteilt, Entscheidungswege verändert, Verantwortlichkeiten geklärt und Strukturen aufgebaut haben – und in denen ich zeitweise selbst zu der Person wurde, an der zu viel hing.

Im ausführlichen Gespräch mit Carsten Hiebl erzähle ich diesen Weg: von der ungeplanten Nachfolge über den Aufbau des Unternehmens bis zu meinem Ausscheiden 2025.

Mandat vertraulich prüfen

Woran wir konkret arbeiten

Entscheidungen und Verantwortungsräume

Wer entscheidet was, wo braucht es Rücksprache und welche Themen gehören wirklich auf die nächste Führungsebene?

Wissen und Kontext

Wichtige Hintergründe zu Kunden, Sonderfällen und früheren Entscheidungen müssen auch ohne den bisherigen Wissensträger verfügbar sein.

Beziehungen und Autorität

Neue Verantwortliche müssen von Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftspartnern auch als Ansprechpartner und Entscheidungsinstanz akzeptiert werden.

Eskalation und Zusammenarbeit

Wir bearbeiten die Stellen, an denen Themen unnötig nach oben wandern oder zwischen Verantwortungsbereichen liegen bleiben.

Mit einem begrenzten Auftrag beginnen

Wir starten mit einem betrieblichen Bereich und beziehen nur die Personen ein, die dafür gebraucht werden. Die erste Arbeitsphase dauert in der Regel zwei bis drei Wochen. In dieser Zeit wird mindestens eine Veränderung im laufenden Betrieb ausprobiert und umgesetzt.

Danach ist erkennbar, was bereits funktioniert, was weiter an einzelnen Personen hängt und welche Entscheidungen oder Verantwortlichkeiten noch bearbeitet werden müssen. Daraus entsteht ein Arbeitsrahmen für die folgenden 90 Tage.

Auftraggeber ist das Unternehmen. Auftraggeber können etwa Inhaber, Geschäftsführung, Gesellschafter, Beirat, Käufer oder Muttergesellschaft sein. Steuerliche, rechtliche, finanzielle und transaktionsbezogene Fragen bleiben bei den jeweiligen Fachleuten.

Am Anfang steht ein vertrauliches Gespräch von etwa 20 Minuten. Wir prüfen den Anlass und schauen, wo das Problem im Betrieb sichtbar wird und ob sich daraus ein klar begrenzter Auftrag formulieren lässt.

Nach der Startphase entscheiden wir anhand der Ergebnisse, wie es weitergeht.

Wann ein Gespräch sinnvoll ist

Wenn Sie beim Lesen an eine Situation in Ihrem Unternehmen gedacht haben, können wir prüfen, ob sie zu meinem Arbeitsfeld gehört.

Sie müssen dafür weder die Lösung kennen noch bereits wissen, welche Unterstützung dafür passend wäre.

Mandat vertraulich prüfen

Alternativ per E-Mail an jan@janhossfeld.de